被摩斯超車！臺灣肯德基全球首創「智能取餐」能突破老三困境？

臺灣肯德基總經理謝宜芳。(攝影/ 楊文財 )

中午用餐時間推開肯德基臺北市南京東二店大門，原以爲會看到人滿爲患擠在櫃檯等點餐的人潮，卻意外發現，櫃檯只剩一個，大部分人都直接走向座位，滑手機點餐。

點餐過程，最快只要30秒；點完餐2分鐘後，一格格的智能取餐櫃撲通掉下餐點，客人自取，讓原本就講求快速的速食再進階，變成「飛速食」。

上述彷彿無人店的餐廳形態，是這家速食店巨頭去年底開幕的嶄新店型，他們把點餐、取餐的櫃檯，縮減至只剩一個，消費者從點餐到取餐，都不用接觸人，此舉不僅在臺灣是創舉，在全球肯德基也是首例。

接下來目標，是快速複製此店型，這是該公司和其他速食店對手——麥當勞、摩斯漢堡、漢堡王等，展開新一輪競爭的重要策略。

一場暴雨讓主事者醒悟

預測銷售比人力問題更關鍵

提到縮減櫃檯，很多人會聯想到，肯德基是否因爲缺工，想借此縮減人力？但，臺灣肯德基去年整體員工數不減反增，今年還計劃持續增加。甚至，他們積極自建外送車隊，外送員人數已達1600人。

「減少櫃檯只是表象，背後是人力資源的重新盤整，以及重塑競爭優勢的重要一步，」臺灣肯德基總經理謝宜芳，接受商周專訪時，首度揭櫫這家一度衰落的老字號速食店，耗時3年擬定的轉型策略。

肯德基1985年就進入臺灣市場，但2010年英商怡和餐飲集團接手前，臺灣肯德基慘賠數年，在臺灣漢堡炸雞連鎖速食市場的門市數，也從原本僅次於麥當勞，敗給摩斯漢堡落居第三。

2017年，謝宜芳接任臺灣肯德基總經理，設法爲這家老字號速食店振衰起敝。

應付策略性挑戰的第一步，是診斷情況，瞭解「發生什麼事？」找出關鍵點，繼而研擬合理的行動反應。

對臺灣餐飲業而言，最大的挑戰是消費選擇越來越多，加上外送崛起，消費者沒有非哪一個品牌不可。只是一味展店，卻無法贏得消費者的心，門市數越龐大，負擔反而越重。

如何建立肯德基的強項，讓消費者在衆多選擇中，仍願意掏荷包支持，成了她眼前最大的策略難題。

一場突如其來的暴雨，彷彿給了她答案。那天店裡空空，但外送訂單大舉襲來，消費者在家裡等着用餐，外送人力卻配置不足。

速食店正在不斷重新定義自己，像臺灣麥當勞不斷改善店內環境，吸引重視用餐體驗的消費者；但謝宜芳研判，速食店的本質仍是「快」和「鮮美」，肯德基有辦法炸出酥脆多汁的炸雞，但讓客人候餐太久、吃到冷掉的食物，就算偶爾一次，也會因爲餐飲選擇多，顧客移轉成本低，而琵琶別抱。

要如何做到，比競爭對手更快？她認爲，關鍵在「銷售預測」，「因爲這會影響到，你的食材備量、人力的排班，是否能跟上實際營運狀況？」

AI計算天氣、節慶影響

算準外送、銷量再重調人力

2019年，肯德基率臺灣速食店之先，斥資上億元開發AI智能銷售預測系統，去年中全面導入，透過大數據蒐集、分析，預測某門市在某時刻，會有多少的顧客內用、多少會叫外送。

臺灣肯德基市場營運部總監陳廷鈺舉例，一般速食店做法，是店經理依據前8周曆史資料平均值，做爲今天的銷售預測，譬如要準備多少炸雞。

然而，用前8周平均值推估今天的營運狀況，並非嚴謹的統計方法，若發生突發狀況，像是下起驟雨，就失準了。

AI預測系統將天候、選舉、節慶、行銷活動等所有影響營業的變數，納入其中，幫助店經理更精準預測。

譬如，開門營業4小時，系統會呈現接下來炸雞、蛋撻等品項的銷售預測，以及會有多少內用及外送的量。假設原本要準備100個炸雞，但系統預測數量不足，要多準備50個，店經理就會要求廚房追加炸雞的量。

銷售預測更準確後，下一步是把櫃檯縮減，用智能取餐櫃取代，再把櫃檯人力移至廚房制餐，加快出餐速度，或調往各處「外送共享中心」，負責外送餐點。

肯德基在傳統公寓的樓上或巷弄內的一樓，承租空間做爲外送共享中心，他們的外送員在此處報到，等候系統派單，當AI預測外送需求將大增，就會派更多人到中心準備。

換言之，人力資源盤整要達到的成效，是消費者不論在店內或住家，都比其他速食店、甚至外送平臺，更快享用到餐點，其背後的基礎，就是AI預測系統；沒有精準預測做爲依歸，就算把櫃檯縮減，釋放出人力後，也會不知往哪調度，自然無法提高出餐、送餐速度。

首間速食店自行打造AI

拆主管辦公室讓溝通無隔閡

但餐飲業要跨界開發AI預測系統，也經歷一番內部說服過程。

臺灣肯德基曾引進國外公司開發的AI預測系統，但因無法量身訂做，預測準確率無法達到理想中的標準，他們毅然自行開發，成立「數位科技服務部門」，目前有29名成員，約一半爲軟體工程師。

不過，自行開發AI預測系統，是相當大膽的嘗試，因爲就連美國麥當勞，都是靠收購AI新創公司，做爲快速導入人工智慧的途徑，臺灣肯德基卻選擇不假他人之手。

當謝宜芳提出這個策略時，內部員工半信半疑：「我們是餐廳，不是科技公司，怎麼有能力開發AI系統？」

這是該公司導入AI策略，要解開的重要環節：如何讓員工相信變革對公司是有益的，是會成功的，以及如何疏通縱向與橫向之間的溝通。

肯德基的做法是，導入敏捷式管理，爲了能即時迴應各種狀況，先從工作空間改造做起。

他們重新裝修辦公室，將所有的主管辦公室——包括總經理自己的辦公室，統統拆掉，不分職級高低，沒有隔閡的聚在一起工作。騰出的空間，則改爲多個小型會議室，以及增加數個6到10人的大桌。

「我們把自己設計成組織扁平的新創公司，管理人員更貼近團隊，有專案需要討論，可以立即開會，增進雙向溝通，也讓組織能更敏捷的迴應遇到的阻礙，」謝宜芳說。

人工智慧時代的新規則，正在重新定義各行業；無櫃檯的數位店型，將成爲肯德基的新樣貌。

未來要觀察的脈絡是，消費者對完全自動化的點餐、取餐過程，接受程度有多高？以及將優於同業的出餐、送餐效率，做爲競爭優勢來源，是否能建構出明顯的差異化？將是這場數位變革，能否撼動速食店競爭版圖的關鍵。

《商業週刊1839期》