波司登隱憂盡現？
產品提價不爲市場買單，波司登“復興”背後讓人寒意陣陣……
文 | 商業大咖研究院
今年秋天來得特別晚，要麼不來，一來得就讓人特別冷。
根據氣象觀察發現，今年很有可能會迎來冷冬。雖然港股市場幾乎提前“冷”了一整年，但是對於“靠天吃飯”的羽絨服豪門波司登而言，這個冬天似乎一點兒也不冷。
隨着羽絨服銷售旺季的到來，港股上市公司波司登(03998)的股價不斷爆發，歷經多輪拉漲之後，波司登的股價已經來到6.25港元，距離今年3月份的低點2.89港元，增幅高達116%。
在盈利和估值水平不斷提升的過程中，波司登享受着近年來難得一遇的‘戴維斯雙擊’。數據顯示，截至2021年3月31日，波司登集團全年營收達人民幣135.165億元，同比上漲10.9%；權益股東應占溢利達17.096億，同比上升42.1%，波司登已經連續五年實現營收、淨利的雙位數增長。①
在2008年—2016年間這一戰略轉型期，波司登也曾歷經漫長的黑暗時刻，如今，實現“鳳凰涅槃”的羽絨服霸主波司登，是否已經悄然找回了國貨消費的復興密碼？
01
這是一個鉅變、充滿着不確定性的時代，面對“百年未有之大變局”，大大小小的服裝品牌都在謀求轉型發展之路。
多元化？還是專業化？
這似乎是每一個企業成長之路上必須做出選擇的岔路口，對於1992年就誕生的老字號服裝品牌波司登而言，也不例外。
爲了破解“中年焦慮”，波司登曾經在2008年到2016年做出轉型，嘗試四季化和多元化。
波司登爲何要實行四季化？很好理解，因爲以前只是做羽絨服的話，波司登的業績就被“框”在了一個季節性非常強的產品裡，看天氣吃飯，動彈不得。
爲了彌補這個明顯的缺點，波司登纔會想去開闢新的賽道，多元化也是基於這樣的想法開始的。爲了解決“一條腿走路”的問題，波司登先後嘗試佈局了男裝、女裝、童裝、商務男裝、家居等諸多板塊，並推出了非常多的子品牌。
然而，波司登大張旗鼓的轉型卻並不成功。
2011年，波司登曾陸續收購女裝品牌“傑西”和“邦寶”，並於2017年進一步擴大女裝業務，收購“柯利亞諾”和“柯羅芭”兩大品牌，然而，四大“高毛利”女裝品牌，對波司登的業績貢獻一直都不明顯。
與此同時，“多元化”的投資也給波司登帶來了巨大的經營壓力。2014年，在“多元化”達到高峰階段，波司登的擴張也同步達到高峰，全年新開門店數量超過2500家，隨後，波司登陷入“重資產經營”困境，業績也隨之坐上了過山車。
2013至2015年，在波司登淨利潤不斷下行之時，它的存貨水平卻上升到了歷史高點，分別爲19.71億元、20.42億元、19.09億元。
與此同時，波司登的存貨週轉天數不斷增長，分別爲131.75天、175.25天、207.83天。②
根據存貨構成來看，波司登的存貨絕大部分體現爲製成品。也就是說在這三年期間，波司登旗下服裝產品出現了明顯的滯銷狀況——這當中，波司登非羽絨業務的表現持續低迷，尤其是品牌男裝的滯銷，導致庫存壓力陡增。
2015年，“多元化”的連連受挫，也讓波司登的業績墮入至暗時刻，全年營收62.93億元，淨利潤大幅銳減至1.32億元。③
2018年，波司登痛定思痛，重新提出“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”，這一場“及時雨”般的調整，也暫時止住了波司登不斷下滑的業績。
整個2021財年，品牌羽絨服業務在波司登總體營收佔比持續提升，約爲108.89億元，達到總營收的80.5%，“迴歸”主業的波司登，似乎又重新邁入了良性，“可持續”發展的軌道。④
然而，當投資者重新審視波司登的業績“高增長”時，這樣的輝煌“戰果”是否得以延續？
這似乎仍要打上一個大大的問號。
從財報中不難發現，在過去的一年內，波司登的貼牌加工管理收入約15.36億元，佔比11.4%，同比下降4.7%；女裝業務收入9.46億元，佔比7.0%，同比下降3.7%。
也就是說，昔日支撐波司登“多元化”的兩大助力矩陣，都在進一步萎縮，存在感越來越低。⑤
就連波司登蓄力“調整”後的幾條賽道，包括品牌男裝、校服及童裝等，也依舊維持在較小的體量，無法形成進一步突破。
2020/2021財年，品牌男裝、校服及童裝相關的業務收入約1.45億元，在總營收中佔比約爲1.1%。
迴歸“專業化”，對羽絨服的依賴度越來越高，對於今天的波司登而言，真的是一樁好事嗎？
根據中國服裝協會數據顯示，2019年中國羽絨服市場規模就已達到1209億元，2020年市場規模更是突破1300億元，預計2022年中國羽絨服市場將達到1621億元。比起四季服裝來看，羽絨服市場的增速算不上太高，但競爭卻日趨激烈。
像加拿大鵝這樣的國際品牌，近年來紛紛進入亞太地區展開佈局，搶佔中高端市場，在推動我國羽絨市場整體規模擴大的同時，也擠壓了本土品牌的生存空間。
雖然波司登的市場份額依舊高居第一，但從2017年增速回正以後，很明顯波司登的業績增速已經出現了下降的趨勢，營收增長速度也在放緩。與此相對的是，加拿大鵝等品牌在中國的銷量不斷上漲，“存量博弈”的態勢十分明顯。
最可怕的還不僅僅是來自於“鵝”的威脅，從銷售數據上來看，波司登甚至還面臨着被二三線品牌合圍的風險。
今年8月份，京東平臺的羽絨服銷售數據顯示，羽絨服的市場格局正在發生微妙的變化。從TOP10店鋪的銷售情況來看，鴨鴨的經銷規模逐漸擴大，僅京東平臺就有不下10家pop店鋪。9月份女裝羽絨服銷量第一的店鋪就是鴨鴨女裝官方旗艦店，月銷量超4000件，環比增長260%+。而波司登旗下的主力品牌雪中飛，卻只能排第三名。
可見，在波司登強勢宣告“迴歸主業”之後，如果依舊停留在發揮做羽絨產品的專業性上，是很難形成進一步的突破的。由於波司登主打功能性羽絨服，忽視了對細分羣體的洞察和挖掘，產品的時尚感不夠，市場份額有逐漸丟失的風險。
四面楚歌的波司登，將會如何面臨主賽道“天花板”日益臨近的現實？
是向童裝、紀念款產品等延伸，發揮出品牌更大的價值？還是原地發力，與日益迫切的競爭對手打出肉搏戰？
屢經調整但仍未出成績的“多元化”業務，究竟是被徹底拋棄，還是原地推倒之後“從頭再來”？
這一切仍然都是未知數。
02
談起波司登，近年來提及最多的一個詞就是“品牌升級”。
近兩年來，圍繞“高端化轉型”這樣的宏偉目標，波司登可謂是不遺餘力，動作頻頻，但效果卻只能說是“喜憂參半”。
長期以來，波司登固有的品牌調性，以及偏向於“中低端”的產品定位，致使波司登的“高端化”陷入被市場反覆“拷問”和“證僞”的尷尬境地。
爲此，波司登不得不訴諸於瘋狂的品牌營銷，以此來彌補自己品牌認知度不強，高端產品力不足的短板。
2020年10月，波司登與愛馬仕傳奇設計師高緹耶合作發佈“新一代羽絨服”系列。此前，波司登相繼與楊冪、陳偉霆簽約代言；主品牌相繼亮相米蘭時裝週、倫敦時裝週、紐約時裝週；與安妮·海瑟薇、艾米莉亞·克拉克等一衆歐美頭部明星達成合作。
在市場競爭激烈的情況下，波司登想要改頭換面，利用爆炸性的產品營銷快速“佔據”消費者心智，似乎並無不妥。
但在如今的國貨消費市場，僅僅是這樣的打法，就會有前仆後繼的消費者，爲價格一路“水漲船高”的波司登羽絨服買單嗎？
波司登天貓旗艦店顯示，鵝絨類產品售價基本都上千元，800+系列的產品基本都要近3000。但以銷量來看，還是100元-500元價格區間的產品更爲好賣。
波司登2019年11月推出的7款登峰系列羽絨服，均價5800起，最高達11800元，在當時，曾被業界認爲是“高端化”佈局的一步重要落子。
然而，到了2020年冬季，波司登線下門店羽絨服多在1000元-3000元左右，鮮有萬元檔的身影。
在波司登天貓旗艦店裡，銷量最好的，仍然還是百元至千元的羽絨服，4000元以上價位的羽絨服銷售十分慘淡，多款銷量直接顯示爲“零”。被譽爲“土豪款”的登峰系列，則幾乎從消費者視線中徹底消失。
事實上，波司登的中低端產品比較好賣，本質上還是由於波司登原有的品牌定位、產品定位、渠道定位等已經“固化”，給消費者形成了一定範圍內的價格認知。
早期，波司登雖然已經開始做自主研發，打出“高端化”口號，並確立了營銷和研發兩手抓的策略，但其產品定位主要還是功能性產品，時尚感和稀缺感都不夠，換句話說，波司登只是機械地提高了製作工藝，在與品牌高端化緊密關聯的產品設計能力，在供應鏈管理能力和渠道效率等方面，波司登的腳步還沒有跟上。
舉個例子來說，波司登曾強調其“登峰”系列羽絨服擁有“極致保暖、無懼極端環境、專業級防護”三大核心功能，宣傳其工藝突破了傳統制作的極限。但實際上，真正追逐高端的消費者，通常首先注重的是產品的設計感和文化內涵。
中信證券曾經在研報中指出，波司登面臨着未能“及時把握時尚潮流趨勢”風險。其實，這也正是波司登搞“四季化”受挫的原因之一——因爲對於羽絨服而言，消費者可以在某種程度上容忍它的設計缺陷，但人們對於普通服裝的設計缺陷，容忍度卻是很低的。因此，波司登早年的戰略轉型雖然轟轟烈烈，但卻放大了其創新不足的劣勢，導致業績明顯承壓下滑。
再來看看羽絨服市場的情況，今年以來，羽絨服行業的市場均價不斷上漲，與此同時，市場需求也在發生明顯的變化，處於消費者的審美變化等因素，輕鬆，活潑的“時尚款”羽絨服正在佔據越來越大的市場空間。
動輒數千元的羽絨服究竟如何保持“趕時尚”？除了優質的材料以外，出衆且緊跟潮流的設計，也是一大重要邏輯。
然而，很多人在選購波司登的時候依舊會有這樣的吐槽：“式樣土氣，不夠吸引年輕人，只是價格變高端了而已。”毫無疑問，沒有能夠真正抓住年輕人的心，這也是波司登的“千元級”羽絨服未能真正出圈的直接原因。
可見，如果波司登的戰略轉型不是以提升產品核心競爭力爲基礎，而只是停留在門店數量提升，廣告投放增多這樣的表面攻勢上，這樣的轉型就既不能“揚長”，更不能“補短”，波司登的“高端化”也將變成一紙空談。
03
輾轉浮沉之後，今天的波司登雖然已經迎來業績的“第二春”，但仍舊沒有從戰略、決策、甚至是商業模式的困境中突圍。
回看波司登羽絨服品類每年開店閉店的情況，就可以發現一個突出的現象——波司登似乎總是“踩錯節奏”，產生不必要的開支。2009年，波司登羽絨服零售網點有5662個，2012年羽絨服零售網點13009個，2017年，羽絨服零售網點回落到4466個，大起又大落。⑥
截至2021年3月31日，波司登羽絨服業務的零售網點總數爲4150家，而去年同期，這一數字是4866家，短短一年間，波司登又關店716家。
雖然波司登曾經美其名曰：“根據公司戰略調整，對現有渠道3000多家門店的70%至80%進行重新洗牌。”但明眼人能看出，波司登對零售終端的掌控能力是有欠缺的。
在如此快速的關店節奏中，波司登在財務上付出了不菲的代價。
2020/2021財年，波司登包括廣告和宣傳費用、使用權資產折舊費、或有租金以及銷售僱員開支等內容的分銷開支約爲48.07億元，同比增加了12.4%，在總收入中佔比爲35.6%。⑦
波司登的庫存指標，也暴露出了類似的問題。2020/2021財年，波司登庫存週轉天數爲175天。而以前的四個財年，波司登的存貨週轉天數分別爲154天、111天、127天、155天，存貨週轉速度在顯著放慢。
結合波司登的渠道改革和庫存、甚至是分銷開支的變動，我們可以發現，波司登的問題在於錯估市場需求，在戰略、決策與判斷上頻繁出現偏差。
從多次出現存貨積累問題，以及“低效門店”的狀況來看，波司登還無法實現真正意義上的零售精細化管理，更談不上通過供應鏈管理實現“優質快反供應”。
無法像國際快時尚服裝品牌那樣快速反應，波司登的庫存積壓、單店低效率問題就會成爲不定時的“炸彈”，一旦遇到行業週期的大波動，波司登的業績隨時都會暴露出更大的失速風險。
過往的十多年以來，由於缺乏資源的聚焦和支持，再加之戰略調整的滯後性，市面上供應的多是過時的老款，品牌逐漸老化，波司登逐漸錯失了爭奪一線城市優質店鋪的機會。如今，爲了重振線下業務，波司登要花費更大的代價來爲之買單。
一個品牌，只有重視消費者的需求，堅守品質，與時俱進，不斷創新，方能得到歷久彌新的發展。
對於老牌豪門波司登而言，一份靚麗的財報，並不代表着其已經能夠在強手如林的羽絨服市場高枕無憂。要想做真正“高端”的專業羽絨服品牌，波司登需要思考的還有很多。
我們不禁要問，一向給人以溫暖的波司登，究竟要如何在這場得天獨厚的“冷冬”中講好下一段故事？
注：
①金融界，《波司登20財年業績再創歷史新高，三年戰略轉型完美收官》，2021年6月24日
②界面新聞，《波司登營收首破百億的另一面：存貨、應收擡頭，女裝業務佔比下滑》，2019年7月17日
③鈦媒體APP，《波司登44年沉浮錄》，2020年12月24日
④鈦媒體APP，《收縮多元化，波司登難逃“錨定效應”？》，2021年7月30日
⑤新浪財經，《波司登定位高端能否延續高增長？一年關店700餘家 存貨週轉降速》，2021年7月12日
⑥阿爾法工廠，《年度大牛波司登，對標單價一萬的加拿大鵝，仍無法掩蓋週期股本質》，2018年12月3日
⑦新浪財經，《波司登定位高端能否延續高增長？一年關店700餘家 存貨週轉降速》，2021年7月12日