財務三張表的戰略功能——戰役、戰爭、子彈：寧高寧的心得

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寧高寧先生的《五步組合論》，將他執掌四家世界500強公司的經驗，通過對30餘年管理實踐的記錄、回顧和整理，形成寧氏併購整合治理公司的管理心得：選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力、價值創造與評價、再到選經理人……，這個循環，刻畫了他的“職業掌門人”的生涯。

粗看這五步組合論，與柳傳志的聯想管理“三板斧”很相似，“三板斧”是柳傳志於1998 年首先提出的，分別是“建班子、定戰略、帶隊伍”，柳傳志說:“建班子的內容，保證了聯想有一個強大的、高度統一的領導核心。定戰略就是如何用指導思想確立長期、中期、短期的戰略目標，並制定匹配的戰術步驟，一步步貫徹落實。帶隊伍是如何通過規章制度、企業文化和激勵措施來帶好團隊，才能最有效地調動員工的積極性，保證公司戰略的實施。”

但對比之後，會發現，寧總的“五步組合論”更體現了一個投資併購整合的經營邏輯，讀書的過程，你似乎看到一個山東大漢，精挑細選各種食材，滿足口腹之慾的同時，在資產吞吐之間，更加優雅和從容。

與《柳問》一書對比看，聯想三板斧，雖然說是聯想企業治理的關鍵步驟，但更根本的是聯想的“士不可以不弘毅”（一個君子，必須要有寬廣、堅忍的品質。）精神，柳總作爲領軍企業家，儒家精神和儒家品格氣質鮮明。在五步組合論的《自序》裡面，寧總回顧自己的管理生涯，特別提到兩個特點：團隊學習能力與反思總結規律，這兩點是寧總執掌企業時，帶領團隊在實踐重不斷尋求探索規律和方法，並形成共識來指導企業的發展，最終沉澱出“五步組合論”中，管理的方法論和管理工具，他既關注宏觀的併購重組多元化管理，也對全產業鏈管理、重組轉型和具體的工作落地保持好奇心和欣賞態度。

在《三生萬物》之中，寧總將多年的經驗，思考總結到財務的三張表上，他形象地說：“如果說資產負債表是個戰場佈局，損益表就是戰爭。……如果說第一張表是戰場佈局，第二張表就是戰爭，那麼第三張表（現金流量表）就是子彈。”

他研究的起點問題：管理好一家企業都需要什麼樣的能力？有人說要有戰略前瞻的眼光，有人說要組建和帶領好團隊，有人說要不斷創新技術，也有人說要抓好運營管理、降低成本、有競爭力，這些都對，但從財務會計的角度看，所有這些都可以在三張表裡表達出來，都可以匯聚到三張表裡去，也都可以從三張表裡散發出來。

財務會計是企業的數字表現，是反映企業的數字鏡像。你在一組數字中可以看到企業的全部，甚至可以更全面、更清楚。這就是數字的力量。所以企業管理中應該充分地尊重數字，敬畏數字，應用數字管理。

“三張表”：資產負債表、損益表、現金流量表。三張表的確是智慧的天才的發明，而且它們每天還在不斷修正、完善、進步。三張表用數字把一家企業從一個點上靜態的（資產負債表）、一個區間動態的（損益表）、一個經營質量和風險的（現金流量表）全貌，表達得一清二楚了。

如果將點上靜態的資產負債表，加上戰略意圖的佈局行動，與戰略意圖實現後的理想的資產負債表銜接起來看，寧總講的戰場佈局，實際是戰役的概念。

戰役和戰場不一樣，資產負債表的騰挪，體現真正的戰略意圖，而一般的戰略，中期戰略爲3-5年，企業家就是用時間來換取資產負債表的空間結構。

寧總在戰役佈局的時候，強調了兩個重要思想：

第一，平衡

資產負債表如果照字面意思翻譯過來應該叫平衡表（balance sheet）。“資產負債”說的是內容，“平衡”說的是關係，這有很大不同。

第二、結構

資產負債結構、股權結構、負債組成、現金比例、應收及庫存比例、流動及固定資產結構等。這些結構都在變化，你的工作，幾乎每天都在擴大這張表，並不斷優化這些結構。

結構決定效率，結構變動兼顧平衡：

資產不是越多越好，要看資產質量和盈利能力；

負債不是越少越好，負債少，槓桿作用不夠，股東資金不能發揮充分效用；

現金不是越多越好，現金太多，資產收益會降低；

應收賬款不能多，否則佔用資金，降低週轉率，也帶來壞賬風險，但也不能太少，否則可能影響銷售規模；

庫存當然不能大，但是如果沒有適當的庫存，可能不給客戶及時供貨，客戶不滿意；

大家都喜歡股東資金，但太多股東資金，淨資產收益率會下降；

折舊攤銷雖然降低了利潤，但也降低了稅收，提升了現金流。

基於這個邏輯，他對中國中化控股”結構失衡、槓桿太大“的現實問題，開出的藥方，就是把資產負債表充分啓動起來，發揮出來，增加資本金，增加盈利，在經營中去調整和改善它。

他這樣叩問”這張新的資產負債表裡的資產到底蘊含着多大的潛力？戰略轉型後的資產能創造多大價值？這張資產負債表中的問題要通過什麼方法來解決？“，引出他的戰爭這個表——損益表

損益表也就是動態的經營來實現的。這裡最最關鍵的因素是導入了人的能動性、創造力。在資產負債基礎上導入了動態的人和團隊的管理能力：

損益表裡有市場，有競爭，有客戶，有產品，有品牌，有成本，有質量，有物流，有周轉，有折舊，有攤銷，有毛利，有淨利。每一項都是通過經營管理者的努力去完成的。

這個要細分問題的方法在企業管理中都適用。營業額是主業的營業額嗎？主業的營業額是戰略性產品的營業額嗎？營業額的毛利率好嗎？營業額代表着市場份額的上升嗎？營業額代表着市場範圍在擴大嗎？營業額代表着技術產品升級嗎？營業額代表着多少促銷、多少應收賬款？這些問題都要專業的回答。要不營業額的快速增長可能就是不健康的，也可能戰略是不對的。

對於中國中化，他提醒：如何在第二張表上按照主業產品、戰略性好產品、好毛利產品、市場份額不斷擴大的產品，最好還有技術創新的升級的產品、有品牌和客戶忠誠度的產品等等要求實現資產基礎的潛力，則是巨大挑戰，也是企業整合轉型的關鍵，這需要管理團隊的巨大努力，也需要時間。

通過製造應收賬款來創造營業額和利潤，是不健康的毒瘤，中國各行業都深受其害，從基建工程到快消品。這種做法不僅搞到大量資金佔壓，阻礙現金流，提高了債務，因爲第二張表搞得不好可以“傳染”到第一張表，第一張表上的問題和第三張表（現金流量表）的問題加起來纔會產生今天常說的所謂“爆雷”；而更關鍵的是，應收賬款的問題誤導、扭曲了市場需求，它在一個不太成熟的市場裡，在商業信譽難以準確評估的客戶羣裡，通過放賬方式來銷售，使企業在債務累積的過程中虛假生存。

他總結，當我們看一家企業的時候，它在經營中的所謂銷售回款方式（payment terms）極其重要。因爲這不僅是銷售額，也是戰略，也是市場競爭力，也是產品力，也是風險。

對現金流斷了，或者說“爆雷”了。其實就是支付出了問題，不管是支付給客戶還是支付給銀行。

現金流問題，關鍵還是要找到引起現金流困難的原因，是局部的、暫時的、偶然的，還是系統性的。

他談到他看企業時，對現金流表關注的重點：

經營性現金流是多少？在成本中折舊攤銷是多少（因爲它不影響現金流）？自由現金流是多少？對於一項正在培育中的新業務，它如果有虧損，是不是虧現金？還是cash flow positive（現金流爲正）？還是EBITDA positive（息稅折舊攤銷前盈利爲正）？這是我們判斷這項業務發展階段的重要依據。

這樣，寧總將《五步組合論》中管理的系統性、整體性、邏輯性，整合體現在財務管理中的三張表中，對企業管理的數字化，以及企業經營管理的數字化鏡像後，更好地關聯起來。

重溫寧總《五步組合論》的經典

五步組合論

1. 對於一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步應該是選經理人。擴展到中糧集團，用科學的方法選經理人最重要要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。

2. 經理人上任後，面臨的第一項任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。國際上大企業的 CEO 都有足夠的權力，通過個人的意志把企業凝聚起來。

3. 組建隊伍很考驗經理人的能力。比如是民主還是集權？組織架構怎麼設置?怎麼對職員進行評價和激勵?內部監管怎麼進行的?其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。

4. 經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情。

5. 真正的企業領導人是資源的組織者，能目標堅定地把集團內部外部所有資源組織起來。

6. 對好經理人有太多的要求，但最核心的、必須具備的就是：責任感、使命感、激情、學習、團隊、誠信。

7. 戰略是以團隊爲基礎，應該在團隊的默契和統一目標之下討論戰略。使命、目標一致才能討論戰略怎麼執行。但世界並不那麼完美，不會讓你一步步做下來，所以我們是做完戰略後再組建團隊。

8.戰略做完以後，就是執行力和管理的問題，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等。如果前幾步因素不具備，後面根本不成立。

9. 選經理人，組建團隊，制定戰略，形成市場競爭力，最終做得好不好，要有一個評價。評價的過程就是價值創造。

10. 在這個循環過程中，每項因素都需要經理人一個一個地處理由此可見，我們面臨的是一個很複雜的矩陣，同時也擔負着很重要的責任。希望整個戰略制定以後，我們團隊的能力能夠一起提高。

11. 價值評價是企業運營的結果，又是起點。任何公司獲得的來自外部的評價，大多關於其企業性質、規模、品牌、產品組合、資本市場表現、投資價值、財務風險，還有其股東和員工。

來源陸學彬