差點收攤的老紙廠 抓住減塑商機靠1個低碳杯翻身

差點收攤的老紙廠　拚5年靠一個低碳杯翻身（取自華紙官網）

當市場趨勢告訴你，你所屬的產業，即將如夕陽西下，你會認賠殺出，想辦法把公司收了；還是，你會放手一搏，另闢生路？

中華紙漿，這家成立近一甲子的老造紙廠，選擇了後者。他們花了5年全力研發不含任何塑膠的食安級用紙、投注至少30億元做組織與產品改造、連續2年虧損，終於，在去年轉虧爲盈。

但，故事的一開始，他們差點要走向第一條路。

「我接任（董事長）第一天，就告訴董事會，這事業應該收掉了，」現任華紙董事長黃鯤雄在2013年6月接任現職時，走訪美國造紙業，探勘產業前景，最後歸納出的結論是：這是一個產能過剩、太擁擠的紅海市場。

3C普及，用紙需求降

董座想收攤，老員工不想撤

因爲少子化、3C產品出現，讓當時以文化用紙爲主要業務的華紙營收迅速下滑，外加紙漿進口零關稅，導致華紙毛利也下降。以臺灣文化用紙產量爲例，從2011年至2020年間，銷售量節節敗退，從69萬公噸，落至37萬6千公噸，近乎腰斬。

沒想到，黃鯤雄走訪國際市場做出的專業建議，卻在董事會上被大股東何壽川打了回票，對方認爲事業可以繼續做。

隔天，黃鯤雄立刻殺到華紙花蓮廠，召集主管與談，也得到一樣的答案；他半信半疑，以爲是主管們不想變動，接着他再到臺東廠、高雄久堂廠，改與基層員工座談，答案依舊，「我發現員工對這產業仍然充滿熱情，大家都不肯撤退，我只好改變我自己，去了解這產業出路。」

只是，當時的路在哪裡，他們還不知道。

但在過渡時期，他們找到暫時的解方——標籤紙，包括手機、3C產品、酒標等各式產品的標籤，成了華紙彌補文化用紙營收缺口的來源，同時支撐着其他各種特殊紙類產品摸索新路，「我們還有專門給光電面板用的豐光紙、醫療用紙、熱昇華轉印紙，發展各種特殊紙類⋯⋯，」華紙特紙部業務處經理簡幸玲說。

即便華紙在競爭者衆的標籤紙市場中，已做到產能、市佔全球前3大，但旗下所屬的3個紙廠，仍有2個在虧損中。

直到2015年的聯合國氣候變化大會（COP21），當全球都在談沒有完善塑膠回收系統、塑膠品過剩所造成的環境與碳排問題時，造紙產業反倒從中見到曙光。

賠錢還要買新廠

願景＋謹慎戰略說服股東

「以紙代塑」，全力衝刺開發不含任何塑膠的食安級用紙，這是華紙當時確立的突圍之路。

但，這代表公司要調配資源在新品開發，並從舊有的產品結構中轉型。甚至，要說服董事會與股東們，爲新技術、新設備埋單投資。

當時，臺灣並沒有快速接軌上歐洲減塑低碳趨勢；相關的商機，可以在歐美市場嗅到，但在臺灣還看不見明顯的蛛絲馬跡。當時歐美衆多品牌通路，選擇以紙替代塑膠外包裝，但是鮮少有人把可以完全回收的食品用紙做爲主要生產項目，因爲規範嚴、認證時間長、門檻高。

然而，門檻高，也成爲了華紙決定力攻它的原因。因爲，一旦你成功跨入，原本的高門檻，也可能成爲抵禦競爭者的護城河。

只是，這個成本並不低。

爲了打造這個產品產線，華紙斥資20億買下觀音廠；同一時間，原本的花蓮、臺東、久堂廠，也要做量產測試，因爲量夠多，才能測出瑕疵。

「光是一天一條線停機（編按：指停掉原本的產品線）做測試的損失，是2百萬元，如果1年20次，就是4千萬元⋯⋯，這只是1條線，我們是3個廠同時在生產不同厚薄度的紙杯，」黃鯤雄掐指計算。

單單測試1個非塑食安級紙杯是否可以成功上市，他們就花了5年的時間；投資新廠、創設研發中心，更讓公司的負債比率，從2012年的29％，攀升到48％。

「大股東雖然說不管，但看到數字還是會緊張啊；財務長也是一直來問，這產品什麼時候會好？」他自嘲，每年股東會上，他都要深深的跟股東們彎腰一鞠躬，感謝股東們的體諒與包容。

這是企業轉型變革時，最大的難題：既要面對茫茫前路，找出讓公司轉型的殺手級商模或產品，同一時間，還得說服利益相關人等，耐心捱過財務的黑暗期。

研究變革管理的大師、哈佛大學商學院教授科特（John Kotter）指出，變革8步驟中，其中之一重點，就是要「制定並提出願景與戰略性計劃」。因爲，願景與戰略計劃，同等重要。

首先，華紙決定力攻非塑食安用紙，是經過一套謹慎的「新產品開發流程（NPI）」制度，有系統的評估員工們提出的一籮筐「新點子」後，去蕪存菁歸納出的戰略計劃。

所謂新品開發流程，就是企業透過資源盤點、市場調查、聆聽顧客需求等方法，發想新點子，進而去評估它的市場潛力，途中設定檢查指標，做資源輕重的配置。

以華紙爲例，零碳、減塑，是願景，也是市場趨勢，商機無窮，但在此大方向下，公司要如何配置有限的資源，集中火力開發戰略性新品？

這背後，需要的是團隊盤點資源，做出取捨與收斂。

「比如熱昇華轉印紙（環保染印）、光電、皮革用紙，我們原本也自己生產，後來轉作代理，因爲他們的量太小，我們自己生產不符合經濟效益，不如與其他人合作，」黃鯤雄解釋。

而確認要力攻非塑食安級用紙，他們也以「R-W-W原則」再三自問與確認：「這是真實存在（Real）的市場與可生產的產品嗎？」「我們能贏（Win）嗎？」「這個值得（Worth）做嗎？具有戰略意義嗎？」

資訊透明化，形塑紀律

促使員工全員參與和監督

在願景與戰略計劃後，是有紀律的執行。因而，謹守財務紅線，並讓所有資訊透明化，是重點。

「其實股東不怕你變壞，而是怕你掩飾；變壞，他隨時可以賣掉股票，但你掩飾，他根本不知道是好是壞！」黃鯤雄認爲，促成透明化的基礎工程，是打造團隊的「數位神經」。

走進華紙總部，牆上10幾面的看板，員工來去，隨時看得到所有數據，記錄着工廠排水數據、送貨收款、交貨是否如期等。

「1家企業在做改變時，不是無限上綱的，紀律是很重要的，所以數位化很重要，資訊讓所有人都可以看得見，」他說，下一步，公司要打造的是即時碳排量的數據看板。

而透明化的好處，一是全員監督，另一個是促使全體員工共同參與。

當員工可以監督，有參與權，就會有感，願意一起投入；組織再透過教育訓練，讓這些透明的數據產生意義與工作連結，「隨便問1個同事，1噸的紙可以固多少碳？1.4噸碳，每個人都答得出來！」簡幸玲說。

固碳，未來也是華紙重要的資產。目前他們在兩岸造林面積達3萬公頃，位在廣東的林地，是全中國第一個取得國際最具權威、FSC森林認證的林地。

造紙產業曾被視爲全球最耗能耗水的污染產業之一，但如今，減碳這趨勢，正推着1家不服輸的老造紙公司全力轉型，從夕陽等到曙光。

商業週刊1784期封面