單季破百億，瑞幸長期主義的一次勝利

今年以來，咖啡市場依然風起雲涌，悲喜交加。

一方面是傳統精品咖啡的困境，早年間的行業老二，太平洋咖啡被爆年內關店超百家，多個城市僅剩機場店來撐場面[4]；老大星巴克則盡其所能放下身段，加速擁抱下沉市場，僅三季度就新開拓了78個縣級市場，但營收卻同比降低7%；享有“星巴克之父”名號的Peet’s Coffee，也在幾天前被掛牌出售。

與上述情況截然相反的是，新興咖啡的代表瑞幸，還在穩健擴張，不斷刷新着自己的業績記錄。

三季度期間，在茶飲業態鋪開的加持下，每月堅定選擇瑞幸的消費者淨增超千萬，來到7985萬人，他們合力貢獻的銷售額，不僅讓瑞幸營收再次創下單季度新高，還突破了百億大關，達到101.8億元。

而除營收表現亮眼以外，瑞幸的盈利能力也在大舉邁進。本季度，瑞幸實現經營利潤15.6億元，實現同比61.9%增長的同時，也將盈利上限拔高了3.8億元。

再創新高的營收與利潤，共同詮釋瑞幸門店擴張的前瞻性。

精準卡位，乘勢而上

咖啡，正在以前所未有的速度進入我們的生活，過去十年，咖啡市場規模由不到300億元快速膨脹至800多億元。

作爲當前爲數不多的藍海賽道，咖啡領域涌現了大量的新玩家，他們在滿足大衆多樣化需求的同時，也加劇了內部競爭。

互相競爭的過程中，內部分化也隨之而來，品牌溢價較高的咖啡品牌份額被不斷壓縮，此賽道種子選手星巴克，市場份額五年內下降超20%。換句話說，“質價比”更高的新興咖啡，已成爲業內增速最快的細分賽道。

原因也不難理解，隨着咖啡走進大衆生活，其已很難與某一身份標籤綁定，消費者出於性價比考慮自然會向品質過關且價格適中的品牌過渡。

瑞幸既是行業變革的推動者，也是行業變革的最大受益者。具體表現爲，瑞幸在推進咖啡創新和研發的過程中，不僅大幅度提高了民衆對咖啡的接受程度，也佔領了中國咖啡頭部品牌的用戶心智。

行業東風的加持，加上瑞幸持續上新的爆款產品佈局，自然也能輕鬆拿走最多的市場增量，與之互爲映襯的是，財報中日益增長的營收。而更令追趕者絕望的是，瑞幸單季營收已邁過百億大關。

穩健而快速的門店擴張，是佔領用戶心智的另一大秘訣。早年間，星巴克就曾憑行業優勢地位，成爲各大商業中心拉攏對象，而隨着咖啡業態進一步成熟，瑞幸還將相關號召力帶到了辦公樓、學校等區域。

一些希望復刻瑞幸路線的品牌，卻由於品牌建設相對缺乏，導致門店擴張的腳步遲遲無法追上瑞幸。

伴隨着瑞幸規模擴張的加速，對固定成本的攤薄也更加明顯，最新一季度，瑞幸的費用率僅爲46.6%，相較2021年一季度的78.9%，足足降低了32.3個百分點。

日益走低的費用率，也不斷擡升瑞幸的盈利能力。自2022年以來，瑞幸已實現連續三年盈利，最新單季度經營利潤爲15.6億元，再次刷新單季盈利記錄。

規模，是市場競爭中最大的護城河之一，已經坐穩新興咖啡頭部品牌的瑞幸，也正在擔負起推動行業進一步增長的使命。

領頭羊的擔當與長期主義

瑞幸的橫空出世，讓咖啡從都市白領限定款中解放並邁向大衆飲品，國內咖啡市場也因此被按下加速鍵，但若與日本、美國等成熟市場，國內依然還有一段漫長的距離等待跨越。

人均咖啡杯數是最好的證明，儘管2023年中國人均咖啡杯數已增至16.7杯，是2019年的3倍多，但若對比海外成熟市場，依然存在十幾倍的增長空間。

這其中雖有國內熱愛飲茶的因素影響，但更爲重要的是，國內的門店密度與海外成熟市場相比仍有較大差距。

儘管門店拓展空間巨大，但由於線下門店開拓需要佔用大量資源，且要經歷培育期，因此短期盈利幾乎不可能，星巴克入華25年門店依然未破萬店，很難說不是被此絆住手腳。

更廣泛的低線城市是當下最大增量市場，瑞幸作爲迅速崛起的頭部品牌，也主動扛起了培育市場的責任：近幾年，瑞幸一直遵循先搶點位，再提坪效的擴張策略。

儘管這在短期內會犧牲單店增長，但若從長期主義思考，便能發現該擴張策略是在爲未來增長積蓄動能。

首先，對於下沉空白市場而言，門店作爲品牌展示窗口，會在無形中不斷強化咖啡與瑞幸之間的綁定關係，因此當需求產生後，會率先考慮瑞幸。

其次，對於成熟市場而言，現製茶飲需求都具備一定的即時性，瑞幸成熟市場通過門店加密擴張，降低了購買門檻因此也能吸納更多的用戶。

月均交易用戶數，是衡量該策略是否有效的關鍵指標。原因在於，咖啡具備成癮性，門店擴張雖然會稀釋單店坪效，但只要能帶來用戶增量，就能爲未來增長打下堅實基礎。本季度，隨着門店擴張，瑞幸月均交易用戶淨增加1015.7萬人。

在市場成長期，瑞幸以上擴張策略取得成功並不是偶然，其早在多年前就已被市場驗證有效。移動互聯網初期，不僅使衆多業態被重塑的可能性急速上升，也催生諸多此前未能滿足的新需求。但不論是那種情況，都意味着對應領域存在着巨大的成長空間。

明媚的市場前景，也孕育了一批諸如滴滴、美團、阿里、騰訊等頭部企業。他們之間的共同點都是，在市場培育初期，先犧牲短期利潤，儘可能多的拿到市場份額，待市場成熟後，借規模效應來收穫豐厚的市場利潤。

並且，相較於彼時那些互聯網公司尚未盈利的窘迫，瑞幸目前採取的擴張策略底氣更加充足。一方面，其早早整體實現盈利，更重要的是，過程中積累的供應鏈管理與品牌運營能力，也正在被不斷被複用到其他場景。

高質量出海，厚積薄發

對於出海，中國企業並不陌生，但最近幾年的翻紅，卻有着不同的意義。

憑藉完整的供應鏈，以及智能化的積累，中國電動車在全球市場已經具備領先優勢，並且過去幾年，中國車企爲擴大戰果，不約而同搶灘全球第二大電動車市場——歐洲。但從結果來看，他們在歐洲本土的品牌影響力，相較於國內仍有較大差距。

原因在於，儘管他們在資源、產品方面儲備已能支撐在海外開店賣車，但國內已經打磨成熟的供應鏈體系以及品牌運營的經驗，卻無法在短期內實現本土化，也因此很難在品牌層面構建出長期價值。

國內咖啡早年也被海外品牌主導，幾經沉浮終獲領先，國人迫切希望頭部品牌瑞幸出海乘勝追擊，但從隔壁新能源車的案例不難發現，單純的把車賣到海外並不能解決根本問題。

換個角度來說，現制咖啡海外市場品牌影響力，並不由當下海外門店數量的多寡決定，而是由隱藏在背後的供應鏈管理以及品牌運營的本土化程度主導。原因在於，後者才決定了一個品牌未來的增長潛力， 瑞幸對後者也始終沒有懈怠。

在供應鏈管理方面，瑞幸與國際接軌程度一直非常高，且收效顯著。僅三季度，其不僅完成了“全球尋豆之旅”巴西站的探訪，還在青島工廠的開工儀式上，與巴西駐華大使高望先生攜手，共同啓動了瑞幸巴西咖啡文化節。

瑞幸崑山保稅區工廠年產能3萬噸

而在品牌運營方面，瑞幸也一直沒有停下探索腳步。新加坡，是瑞幸出海的第一站，也是許多茶飲品牌進軍東南亞的首選之地，原因在於，新加坡消費能力強又競爭激烈，若能在此站穩腳跟，意味着整個東南亞都將爲你張開最大懷抱。

從結果來看，在新加坡咖啡行業的新入局者中，瑞幸的認可度不低且擴張最快[5]，這意味着瑞幸已完成品牌運營本土化經驗的初步積累。

基於以上因素，瑞幸CEO郭謹一在電話會也對國際市場充滿信心：“將持續加大國際市場投入力度，努力讓全世界的消費者都能享受到瑞幸高品質的咖啡和服務。”

另一方面，相較其他品牌需要仰仗出海，來描繪繁榮前景，瑞幸即使國內已經過幾輪門店加密，依然保有一個出色的單店模型：最新一季度，瑞幸直營門店的經營利潤率依然高達23.3%，餐飲模範生海底撈核心利潤率爲13%。

簡而言之，瑞幸國內現存各門店盈利能力依然出色，繼續擴張的阻力幾乎可以忽略。

回顧瑞幸近幾年的發展，過程中並不是沒有質疑，但不論是爲出海積極打磨供應鏈管理和品牌運營商，還是主動承擔國內市場教育的角色，便能輕易發現其回擊質疑和解決問題的共性：不刻意追逐短期利益，以長期主義的視角謀劃更爲穩健和持久的發展。

作者：嚴張攀

編輯：李墨天

製圖：嚴張攀

設計：疏睿

責任編輯：嚴張攀

參考資料：

[1] 瑞幸財報

[2] 新消費研究之咖啡系列報告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來，平安證券

[3] 瑞幸：打破傳統，創新驅動， 順勢而爲，造就中國咖啡行業新格局，浦銀國際

[4] 一年閉店超百家，太平洋咖啡怎麼了，新消費日報

[5] 瑞幸出海東南亞，能複製萬店奇蹟嗎，CNBData消費站