當領導不做決策，爲什麼？

商業思維

這幾天後臺有個老粉，他是個部門負責人，他說老闆遲遲不做決策，以至於沒法推進工作，當他去找老闆的時候，老闆要麼說等等，要麼說“這事情你自己定”。

時間一久，老闆也是一頭霧水，說“我不是不決策，我不知道什麼時候需要我做決策”，有時又說“希望團隊能給出清晰明確的指示，該下決策了”。

這位負責人一臉懵，抱怨說老闆要麼很隨意做決策，要麼不做決策，不拍板，自己是沒法往前推進工作的，整個團隊很痛苦，也在等老闆的指令。

這讓人想起來管理學上有個“布利丹效應”。

14世紀法國經院哲學家布利丹，在一次討論自由問題時講了這樣一個寓言故事：

一頭飢餓至極的毛驢，站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆纔好，結果活活被餓死了。

由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱爲“布利丹效應”。

“布利丹效應”有三大特點：

第一，追求最優，這樣往往會一再喪失機遇；

第二，最亂，情緒亂、思維亂，選擇的標準亂；

第三，最慢，問題的發現慢，決策慢，執行慢。

這也導致領導不那麼爽快做出決策。

決策者、企業經營者要學會避免“布利丹效應”。那是什麼導致我們缺乏決斷力，什麼讓我們決策不前呢？

當團隊抱怨領導不做決策，他又是在說什麼？

一、領導不做決策，員工是在說什麼？

員工希望由領導來做決策，首先是因爲在科層制的控制型組織中，有着嚴密的分工。

按照科層制理論提出者韋伯的理想化描述，科層制的組織結構呈金字塔形，分爲高層管理、中層管理和基層管理。

高層是組織負責人，其職能是決策；

中層是行政官員，主要職能是貫徹決策；

下層是一般工作人員，主要職能是實施決策，也就是執行。

這樣的組織，目標是通過頂層規劃後，再層層下達指令傳達下來，下屬只需墨守成規，照章辦事。

在工業社會，科層管理的精確性、穩定性、紀律性和可靠性，都優於其他組織模式。在歷史上，科層制是先進的組織結構形態。

然而，這種管理模型缺點也是顯而易見的，比如面臨決策上的遲鈍。

英國A·J·S公司副總裁普希爾提出，再好的決策也經不起拖延，思慮太多，會阻礙迅速做出決策。這被稱爲“普希爾定律”。

換句話說，凡是行業領跑者，都具有迅速做出一項正確決策的能力；思慮太多，會阻礙迅速做出決策。用中國古代的一個成語概括就是“兵貴神速”。

遺憾的是，今天80%以上的組織架構，還是科層制組織形式。

其次，團隊不願意深度思考，甩鍋，怕擔責。

今天很多決策都是創新性決策，要敢於冒險敢於創新。特別是隨着企業做大做強，人們會越發保守，企業掙的錢越來越多，資源越來越多，但往往在做決策時卻更加前怕狼後怕虎。

決策需要分析，需要直覺，需要勇氣，更需要用心，需要深度思考。

員工懶於做決策，而把“做正確的事”拱手讓領導來決定，自己寧願去“正確地做事”，還有怕擔責的可能。

所以，對於領導者來說，只要時機適合，應儘可能授權讓下屬做決策。

特別是一般日常性決策，即使可能出現不滿意的結果但又無礙於組織目標，這時領導一定要做到坦率大方，而不是指責發難，否則只會進一步造成員工逃避決策責任。

二、領導不做決策，領導是在說什麼？

企業的重要決策存在着高風險，因爲一個重要決策稍有不慎，可能滿盤皆輸，可能導致一家企業的毀滅。德魯克提出，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務，有效的管理者，做的是有效的決策。

當領導不做決策，他又是在暗示什麼呢？

首先，你給的信息，不足以讓他快速做出決策。

領導最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個方案中選擇最優方案。

做決策時通常有兩種方式：一種是憑藉過往的經驗、直覺以及潛意識做決策，利用這種方式可迅速做出決策；另一種是將一些信息和數據等作爲基礎，進行邏輯推理，最後再做出決策。

德魯克說：“一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。”

所以，優秀的下屬不僅能提供多個解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優劣勢，儘可能把信息鋪全，收集好，做SWOT分析，做到有理有據。

員工有獻計權，領導有決策權。

而我們大多數人在與領導進行溝通時，僅僅給領導提供單選題，等於是“逼”領導做決策。

如果是簡單地讓領導回答“做”還是“不做”，Yes or No，領導自然不會輕易給出結論。

所以，在和領導溝通時，儘可能提供多種方案的選擇題，而不是簡單的問答題。

其次，領導請你來，不是讓你只做執行。

即便如此，領導也不會回答所有的選擇題和問答題。換句話說，領導請你來，是要讓你給出專業的判斷，將你的專業知識與決策權結合起來。

如果領導每天要做成千上萬個決策，事事都要領導判斷，等於是把工作交給領導完成，領導會覺得你沒有能力。

而且，當領導說“你們定”，一種是領導沒想清楚應該怎麼定，更大的可能是領導在考驗我們的決策能力。

硅谷著名網紅企業奈飛創始人哈斯廷斯說：

就是說，組織要儘可能地讓團隊負責人來做盡可能多的決策。

我在研究硅谷大廠的組織架構時發現，蘋果公司是唯一的以功能專長爲中心的組織架構。

蘋果公司的管理者是那些在各自領域擁有深厚專業知識的領導者，而不是傳統意義上的經理人團隊。換句話說，蘋果不是一家總經理監督經理的公司，而是一家由專家領導專家的公司。

所以，在某個領域擁有最多專業知識和經驗的人，擁有該領域的管理決策權。

這能讓擁有開闊視野的老闆與具備專業知識的團隊共同來做高質量的決策。

三、如何讓老闆與團隊共同決策？

1.最好的決策一定是在過程中產生的

美國莊臣公司總經理詹姆士·波克研究後提出，只有在爭辯過程中，纔可能誕生最好的主意和最好的決策。

一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，要鼓勵不同意見，從諫如流，而不是在“衆口一詞”的基礎上做成的。

也就是說，爲了避免決策質量低下，最好的決策一定是在自由討論的過程中產生的。這也被稱爲“波克定理”。

2.最好的決策一定是員工共同參與的決策

面對決策的種種難題，公司人力團隊的解決方案是一定要把職責清晰起來，重新搞起了組織架構梳理職責，哪些決策歸哪一級，試圖分得清清楚楚。

在變幻莫測的今天，集中決策的概念正變得越來越不合時宜和不切實際。

其一，科層制是“官本位”的組織架構，強調的是自上而下“發號施令”的服從。這樣的企業不會把基層的活力進一步釋放和激發出來。

其二，員工參與決策能提升他們的工作動機。英特爾歷史上的傳奇CEO安迪·葛洛夫實踐後認爲，員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力並提升動機水平。

德魯克最偉大的貢獻，在於他構想出一種新的管理理念，即“具有人文主義的結果驅動型管理”。他認爲，公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作爲獲得利潤的機器。”

同時，德魯克還發現了一個人性的基本特點，即當人們爲行動路線的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它能順利實現。爲此，他敦促公司應該針對目標徵求下屬的意見。

其三，在傳統的組織裡，我們的領導離員工越來越遠，離一線越來越遠，依靠原有的知識框架和慣性做決策，已經越來越不合時宜了。

今天的組織越來越需要“讓聽得見炮火的人”來做決策，更加扁平有效的組織，不是事事老闆來決策。

而且，高參與度的工作團隊，往往能以更低的內部消耗創造更多的利潤。重要決策需要廣泛參與，才能保證決策被有效執行。

這時候團隊需要共同語言，共創目標、共同決策、共擔責任。

3.最好的決策，需要團隊有共同的語言來完美執行

除了過程決策，共同決策，各種想法和信息公開自由地交流，提高決策速度、提升決策質量，還有非常重要的一點，即決策是否被堅持完美執行。

一個決策完美執行，離不開共同的語言。

OKR就是這樣的上下級之間的共同語言。它上承戰略，下接任務，確保組織的戰略落地。

一個完整的OKR體系，讓每個人都能理解“爲什麼做（why）”，爲什麼這麼決策，目標和初心是什麼。有了清晰答案之後，員工才能正確決策“做什麼（what）”，並制定有效的KR，即“如何做（how）”。

OKR這個管理工具解決了目標感不齊、決策週期過長而延誤戰機的問題，弱化了傳統的官僚式服從和壓迫式的管理。

爲了促進員工參與，這個管理工具要求兼顧自上而下和自下而上兩種方式設定目標，清晰的業務指導，高透明、聚焦、協同，鼓勵團隊成員之間進行協商，重點突出員工的參與感，喚醒員工的熱忱，挖掘出員工的智慧，極大地提高了員工的工作動機。

如果這個目標管理工具，成爲團隊共同的工作語言，就不存在決策難題了。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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