董小姐 | 內部人談濱江局勢

近日，市場消息傳言，杭州著名民營房企正在尋求國資入股。

4月16日，濱江股價跟着異動。4月17日，濱江集團對媒體否認此事。濱江董事長戚金興站出來迴應說，「企業發展就是最好的迴應」。

關於這件事，董小姐先按下不表。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

相比之下，我更關心的是，濱江集團內部正在發生什麼變化。

2023年末，濱江以1535億元銷售額進入全國房企排行榜TOP11位。它的座次提升，有幾分是因爲同行襯托，也有幾分是內部追求。戚金興說，濱江2024年仍要把名次穩在TOP15之內。‍‍

這家公司和董小姐此前關注的許多房企相比，很不一樣。

它從未成功全國化過。去到深圳，「交了不少學費」，去到上海，又在去年對內宣告撤出。一家浙系房企，常年錨定杭州，卻能衝擊全國房企TOP10榜單。

濱江的朋友們說，某種程度上，濱江是一家被外界高度神話的公司。它的封閉帶來了神秘感，也導致了管控上的過於簡單。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

大部分房企標配的部門設置，在2024年的濱江都是新鮮事——濱江不久前才第一次成立集團招採中心和監察部門；

當大家都在收權貓冬的時候，濱江由於一直過於集權，而開始給一些業務放權；

這家公司唯一的產品設計負責人只有老闆戚金興本人，總部負責投資的團隊曾長期只有四個人。到目前爲止，全濱江員工人數也只有一千餘人。

今天的濱江，反差之大，必然要接受來自全行業的注視。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

當杭州樓市持續下行，深耕此地的濱江，開啓了一些新動作。看懂了濱江，也就看懂了杭州樓市，以及所有曾經一路向上、現在受制於市場、局勢的房企處境。

董小姐與多位濱江集團內部的朋友們交談，整個過程並不輕鬆。有人諱莫如深，需要兜轉很久，才能觸及問題的本質。

入行十餘年，這是我第一次寫濱江，第一次深度觀察濱江。但觀察一家公司顯然不是爲了在對方的禁區蹦迪——時至今日，這個行業依然需要破除誤解，增加更多的透明度。

爲了方便理解，我將與濱江多位朋友的對話整合刪減，匯爲一體，以自述體發出，分享給你們：

「勒緊褲腰帶過日子」

濱江是一家長期深耕於杭州的公司。戚老闆的邏輯，一直以來奉行的是公司招人要謹慎，不想通過員工的快速流動來發展公司。在公司服務時間越久，得到的相應福利也越多。

這麼多年，在濱江職級超過五級及以上的人，也就是總監級及以上，公司都會配車，職級越高，車的品牌檔次也越好。

但是，今年2、3月份，濱江內部做了不少調整，主攻降本。我們感受最強烈的是，連配車這一項都取消了，要求大家回購，自己掏腰包把車買回去。

說實話，這還是濱江這麼多年來第一次這麼做。2008年、2012年濱江以及杭州市場很艱難的時候，都沒有這麼要求過。

不止是停掉配車，很多隱形福利都被砍掉了。什麼出差費用、食堂餐補、交通補貼都有減少，至少打了六折左右。‍‍‍‍‍

4月8日，戚老闆還在公司內部簽發了一份紅頭文件，宣佈調整各區域員工薪酬結構，加強對績效目標完成度考覈。以後要根據全年經營情況確定年終績效，從4月開始，員工工資月發數和年終績效的發放比例會進行調整，4月的工資發放也因此順延一週。‍‍‍‍‍

放在全行業看，這麼做倒也正常。

感覺就像是，以前的土財主開始勒緊褲腰帶過日子。內部管理更細緻了，公司也第一次出現了對管理層的不信任。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

比如說，不久前新成立集團招採中心。招採以前下面能直接定，現在要對關鍵部門的關鍵人進行制約。 這是因爲去年年中發生了「歐琳事件」，有項目業主發現水槽生鏽，找到歐琳品牌方纔發現是假冒產品。這事出來以後，集團就要求制約招採了。

今年初，總部還新成立了監察中心，主要偏向營銷條線的審計、監察。此外，對工程成本的管控也更嚴苛了。

很難想象吧，這麼多年，濱江總部一直都沒有集團招採和監察中心。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

「第二城投」‍‍

今年，加快問題項目去化對濱江很重要。

從內部看，所謂的問題項目大概佔到整體盤子不到20%，主要集中在浙江，包括杭州外圍區縣（餘杭、蕭山等）、溫州、台州，江蘇和深圳也有一部分。

到今年底，內部目標是要完成1/3的庫存去化，總共用2—3年必須把問題項目消化掉。

我們這些庫存項目，有不少是因爲2022、2023年濱江頻繁拿地，不少是爲當地兜底了。

什麼意思呢，比如2022年，濱江有90%的地都是在杭州拿的。杭州很多外圍郊區地塊出讓時，其他全國化房企不願意拿，不敢拿，可是，邊緣地塊不能都流拍。我們會做一些外部溝通。作爲杭州本土的第一大民企，我們相當於杭州的「第二城投」，幫助兜底——把地拿了，也商量好一些互惠條件。

本來這個模式在22年上半年沒問題，濱江的牌子在杭州大家認可，市場還有餘溫，外圍地別人賣不出去，我們還能賣出一波。

但是，耐不住杭州樓市持續往下掉，到22年底尤其是23年，拿到手的郊區地越來越難賣出去，最後越積越多，成了現在的問題項目。

當然，有些兜底項目，我們也引進了一些合作企業，儘量讓投入的風險控制在可控範圍內。

董小姐你說，拿下這些外圍地塊肯定與我們低估了行情有關，是有自身的原因，藝高人膽大，沒錯。但也和當地關聯度過於密切有關，這是所有深耕地方型房企都會面臨的局面。

濱江是一家乘着杭州G20、亞運會東風發展起來的公司。2016年之後，杭州市場大發展，濱江重倉杭州，也跟着吃到一大波紅利，直到完成千億以上規模。在市場看來，我們不能只吃紅利不回饋地方。

2022年，杭州樓市開始下行，我們開始拿一些郊區地塊，相對低利潤地塊，除了託底，也有自身考慮。畢竟，核心地塊的搖號是個玄學，要保持投資規模，只能退而求其次。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

到2023年下半年，杭州土拍規則又變了，房屋限價，但地價放開。

那一時期，核心區域大家就拼命舉牌，地價不斷上去，到最後測算下來一塊地利潤率就1—3個點。這樣漸漸的全國化房企就不願意舉了，最後拿地就變成浙江系房企的內耗。

大家一起在杭州捲起來，這些地雖然利潤不高，但流速可以，畢竟還有倒掛。儘管現在一二手的價差紅利減少了，那是另一個話題。

我們的得與失都在杭州，2023年，濱江80%以上的地都在杭州拿。我們24年拿地思路變了，只敢盤那些要搖號的核心地塊，郊區是萬萬不敢主動去了。

對濱江來說，杭州樓市繼續下行，核心地塊的利潤率不斷被擠壓，賺不到什麼錢；而外圍近郊地塊，又很難賣出去。

這就造成了目前的局面。‍‍‍‍‍

浙江小老闆的能力圈

今年，濱江開始重點考覈新的管理制度，強調營銷去化。之前，戚老闆對內提出要「三統一、五無縫」，今年必須落地。

以「三統一」爲例，就是「三個一樣」，要求統籌工程、營銷、財務，三者步調一樣，互動頻率要更高，工程協調營銷，營銷協調財務，尤其是營銷參與業務鏈條要比之前更深。相當於必須抱團，一切以營銷去化爲重。

具體來說，現在，濱江的工程條線要更注重營銷的意見，營銷除了介入樣板間、示範區，也要介入拿地前期的規劃方案設計，參與深度比以前更深。

營銷今年還多了一項定價權。以前營銷只有上報權，由區域或項目股東開會決定。現在是在集團下放範圍內，營銷層面可以自行決定。實際只要對去化和回款有幫助的訴求，集團都會支持。不過，新的總部監察中心也在盯着營銷條線。

這個新管理制度可能在其他房企沒什麼特別，但對濱江來說是新鮮事。

因爲，營銷對濱江來說，曾經沒有那麼重要。

以前最重視的是工程。濱江是一家以工程爲主導的房企。這麼多年，工程是濱江最爲強勢的部門。之前，項目前期所有部門都要爲工程服務。

戚老闆是幹工程出身，濱江集團前身是杭州區屬集體所有制公司——杭州濱江房屋建設開發公司。濱江的強項一直在施工細節與工程品質，喜歡精工細作。早年做高端項目，也據此捕獲了杭州第一批富人階層。‍‍‍‍‍

濱江的擴張速度很慢，戚老闆志不在此。公司的核心模型是建立在浙江工程施工、設計企業的基礎上，上下游一大幫浙江小老闆，他們最懂戚老闆，形成了一個生態圈，能力覆蓋了濱江干項目所需的每一個環節。

這就導致內部管理是極度簡化的。

濱江所有權力都集中在集團。前幾年我們要拿地，都不用做PPT，彙報項目就拿張地圖，講一些基本建設要求就行了。地拿到後，外面的設計公司當天就出方案，第二天跟老闆彙報一下，老闆稍微指導一下，方案定好，馬上開工。

濱江沒有專門的設計部門，有外面的設計公司頂上，產品總就是戚老闆本人。他一指定就能幹了，大家都很默契。

好處是速度很快，但是，也可以說 ，與這些上下游供應鏈小老闆之間的契約關係，取代了一家公司所需要的現代化管理關係。

它的結果是，上下游每個人都嚴重依賴戚老闆，我們內部都說老闆能力強，大小事務都由他定很專業，戚老闆纔是濱江的核心競爭力，是公司的大腦。

其次，因爲很多能力建立在外部小老闆身上，已經形成了穩固的供應鏈關係，公司也不需要那麼多管理人員，整體員工人數常年保持很低的水平，是這個行業最極簡的組織之一。在濱江，大家執行力強，極度扁平也極度集權，像一個工匠公司。

2022年，濱江靠1126人，幹出了1539億的業績。同一時期，其他品牌房企的人數大概在濱江的5—8倍以上。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

反過來看，濱江的企業規模很大程度依託於浙江小老闆們的能力規模，導致公司全國化很難成功，公司基因一開始就被設定死了，幾乎很難走出杭州。去年我們已經宣佈撤出上海，去深圳參與舊改的那幾個項目，也搭進去不少資金。

但是，這個模式又非常適用於過去五六年的杭州市場週期。

因爲我們足夠快，利潤容忍度高，又非常瞭解杭州客戶，施工品質好。很多所謂先進管理模式的房企在杭州，決策過程太繁瑣，糾結內部流程，內部撕咬也多，反而幹不過我們。‍‍‍‍‍‍

之前，濱江一個項目總可以兼好幾個項目，一個項目清盤馬上轉到另一個項目，前兩年，平均一個項目一年不到就結束了。

2016年之後，G20東風起來，產業互聯網、資金、人才托起杭州樓市起飛，新房價格倒掛，從那時開始，我們內部覺得不需要太關心營銷，甚至完全不需要思考，因爲幹完就能賣。

每次我們只要想兩個問題，一，這項目是不是倒掛？二，項目幹完有沒有溢價？因爲不缺項目，大家蒙着眼乾，濱江的工程體系在這個階段的優勢也得到了極大地發揮，不用糾結定位，做主流，全覆蓋。‍‍‍‍‍‍‍

現在想想，就是因爲杭州樓市那幾年太順了，其實杭州市場不是不下調，只是比其他城市都來的晚。

2016年—2021年，濱江吃了很多市場紅利，一路幹到千億以上，規模迅速提升，但公司體制卻沒有太多改變。

到2022年，杭州上一輪上漲局面漸漸打破，市場漸冷，土拍規則不斷改變。所以現在，公司開始要求考覈工程、營銷、財務三統一的管理制度，提倡統籌多條線。這只是一個信號。

本質是，我們也要補房企管控該補的課。

「產品經理」‍

我們現在遇到的問題，可能很多房企同行都有同感。

每年，濱江都會在內部組織「回頭看」，發現問題並提出改進措施。‍‍

今年，我們「回頭看」發現，產品力等同於公司生命線，樓市旺季複製產品就行，淡季纔是產品力需要提升的時候。濱江產品需要改進了，其實現在濱江不少庫存就是因爲產品錯配。

從2016年到2021年，我們發現，杭州外來剛需、剛改特別多，IT碼農特別多。這個階段杭州只有一類產品賣的最好——100—130平米區間。

那幾年，杭州出讓的地塊還有一個特點，很多都是南北長、東西窄的長方形，窄的那一邊是南向。所以，杭州出現許多邊廳戶型——南向面寬做成兩個臥室，客廳要麼朝東，要麼朝西，整個房子的進深拉得非常長。

現狀就是這樣，董小姐你可以想象那種產品的樣子。

加上新房限價，倒掛助攻，閉眼賣也不怕。因此，我們不用太研究戶型，不用在產品上花過多心思，外立面講究點，多多關注流速就行了，快速開盤纔是核心。‍‍‍‍

這也導致了過去數年，濱江的產品非常「杭州化」、本土化，出了杭州就容易吃虧。整個產品模型來自戚老闆本人的偏好，依託於他本人的審美，戚老闆就像濱江的「產品經理」，他定好模型後，大家不用動腦子，每次做項目跟着複製就行了。濱江還常年用固定的幾家設計院。

過去十年，濱江的住宅產品變化是不如其他房企同行變化那麼明顯的。

濱江的工程質量真材實料，沒話說，但是設計風格非常固化。董小姐你去看看，我們很多時候都在強調同樣的東西，比如架空層高、幹掛石材、棕櫚樹、藍寶石泳池。

不僅如此，16年到21年，公司規模一路上漲，過千億後，年年攀升。我們還有過一段心理非常膨脹的時期，對產品和品牌號召力極度自信。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

那一階段，杭州商辦用地出讓較多，2018年，杭州要求商業大平層至少要300平米以上。到2021年，商業大平層產品風起雲涌。我們濱江做了一些商業大平層。平心而論，剛開始賣的很不錯，可以說賺的盆滿鉢滿。

但是，到2022年，杭州當地將商地最小產權分割面積標準拉到了800平米以上，也就是要求商辦的散售一套800平米起步。其實就是變相不讓大家做商業大平層。

於是，很多房企同行都不敢碰了，這麼大面積，總價太高，怕賣不出去。可我們依然敢碰，還幹了一個戶均800平米的商業大平層。你可以想見，那種心理狀態，其實是有點飄飄然的。

現在，因爲意識到一些問題，老闆要求做出公司做出一些改變。

去年8月，濱江成立了產品力提升領導小組，戚老闆當負責人，要求只要沒交付的項目，都要做細部的優化提升，還涉及一些建築、裝修、景觀等專題研究。

產品整改其實挺細節的，每個項目不一樣。有必要的話，有的立面會用材提檔，真石漆改鋁板，入戶單元門廳裝修升級，汽車坡道裝修升級，地庫以及地下室灰空間，架空層、景觀細部升級等等，都是關注對象。其實就是要讓客戶覺得逼格高。我們現在意識到，有些錢還是不能省。

除了產品更新，濱江也尋求小股操盤，其實從確定這個方向開始，我們的投資就已經開始收縮了，外地投資佔比也要繼續下降。

這兩年，戚老闆待在胡家坪的時間漸漸比總部還要多，關注焦點放在鄉村振興和工程質量監督上。

當然，現在公司內部巡視最多的依然是戚老闆。濱江這塊牌子不容易，老闆只能親自當監工。

沒有空降

我們的地方管理層好多年都不變。

不久前有個小調整。內部現在分了浙東、浙中、浙南、浙西四個區域，集團新招採中心成立後，原浙東區域總經理被調往集團招採擔任負責人。

在濱江，除了財務、工程、投拓、人力，其他部門幾乎都沒什麼專業壁壘，任何一位管理層調換其他業務口，好像都能勝任。

濱江的管理層都是內部培養，極少外聘，沒有什麼空降。講究的是信任感，不完全講職業經理人制度。這也是濱江多年來顯得封閉的原因之一。

它的好處是，大家忠誠度高，對公司常常心懷感恩，內部溝通高效，團隊之間摩擦少，執行力強，還保持了濱江公司文化的純粹性。‍

弊端是時間長了管理層容易懈怠，容易依賴原有制度形成的工作方式，被體制化、格式化了，不太可能離開濱江，因爲很難適應。

董小姐你說，浙江老闆好像沒有廣東老闆那麼喜歡職業經理人制度。沒錯，浙江以前是小生意人居多，浙江老闆大多喜歡強調親力親爲，愛摳細節，本質其實沒那麼信任別人，只相信自己人。

廣東老闆受到了以前香港以及外來文化很大的影響，香港職業經理人制度比較發達。其實職業經理人最早也是從海外來的，不是大陸內生的制度。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

濱江就像一個爲杭州市場定製的公司，戚老闆把它打造的很極致——人少，運轉效率高，複製能力強，標準執行強，投資運營導向，不用太多考慮市場。其他浙江房企做不到這麼極致。

過去這幾年，杭州的倒掛、濱江的品牌口碑、自身粉絲客戶羣，讓我們不用擔心需求問題。只要能拿到地，就能銷售出業績。

戚老闆是一個合格的「工業品」商人，而不是手藝人。很多老闆玩情懷，但是公司運營效率不行，成本控制不好。戚老闆不是，他把杭州的地區開發和生產效率都研究得很極致，親自摳成本，包括施工成本和工序優化。

哪家公司的職業經理人摳成本能摳得過老闆？職業經理人都會給自己留安全墊。所以，全國化房企在杭州肯定打不過濱江。‍‍‍‍‍‍‍‍

至於人才流動，穩定不好嗎？在一個地方深耕，不需要那麼多明星職業經理人吧。老闆最懂杭州，還需要別人教他做事？‍‍‍‍‍‍‍‍‍

只要杭州不冷，他就是無敵的存在。現在的問題是，杭州市場下來了，之前單邊上揚的六年結束了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

有時候想想，公司深耕一地和規模化是矛盾的。在一個地方每年挖掘出一個多億，肯定是有天花板的，市場不可能永遠這麼好。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

投資行業有一個經典信條，盈虧同源。你靠一樣東西賺錢，將來也可能靠這樣東西虧進去。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

一切都在變化中。戚老闆去年底也對外說了：

「現在要「主動臥倒，匍匐前進。」說句大實話，現在的環境，我們的戰友倒的差不多了，留下來的都有點傷，未來會如何？如果我們還站着，子彈特別容易瞄準我們，要不然也會被戰場中的流彈、飛彈打傷，我們只有主動臥倒。這不是悲觀，主動臥倒就是爲了可以隨時站起來，是爲了更積極地努力向前。等我們的友軍上來之後，我們馬上可以衝刺。」‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

作爲一家區域型房企，在拉高規模後，怎麼應對市場下行，這需要全方位的改變。因爲老闆是「產品經理」，公司裡都是執行者，其實我們也需要糾偏者和思考者，來幫助轉型。

這種轉型不會比別人更難，因爲濱江尚且活着，還在拿地；但也不會比別人容易太多，因爲我們線頭太多，慣性很大，外部環境複雜，至今沒看到時間窗口。

戚老闆去年底還公開說，「2024年濱江的股權可能有變化，因爲之前的戰友，是追求利潤的。」

至於，大家說濱江這段時間到底有沒有接洽國資？這已經不是我們最關心的事。這年頭，談利潤太奢侈，活下來比什麼都重要。

你覺得呢？

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董小姐微信號missdon0811

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