獨家｜俞永福執掌阿里本地生活 200 天
文丨馬可欣 管藝雯
編輯丨管藝雯
本地生活領域的這場仗，是阿里巴巴衆多戰役中的艱難一仗。
全資收購餓了麼並正式成立本地生活服務公司的四年裡，阿里最初強調餓了麼的市場份額較美團外賣要實現 “五五開”，這個比例逐漸穩定在 “三七” 上下波動；阿里最初希望本地生活在短期決出勝負，認清無法速勝的現實之後確定要打持久戰，修煉內功、與阿里協同更重要。
這個業務的掌權者經歷了四位阿里合夥人 —— 從阿里正式成立本地生活服務公司就擔任總裁的王磊，執掌該業務近 4 年；自 2020 年初兼任本地生活服務公司董事長的前螞蟻集團 CEO 胡曉明，短暫管理數月即淡出；2020 年相當長一段時間裡，阿里董事局主席兼 CEO 張勇每週至少會把一天的時間分給本地生活。
現在，交接棒遞到了俞永福手中，他隨 UC 優視被併購加入阿里，第二年即成爲阿里合夥人，目前是在阿里職位最高、擔任角色最多的外來幹部。俞永福的加入給一直在調整的本地生活團隊帶來了新的希望 —— 俞永福被認爲強於整合、善於管理。
更重要的是，去年 7 月阿里把基於 LBS （基於位置的服務）的地圖（高德）、酒旅（飛豬）、本地生活三個業務整合爲生活服務板塊，交給俞永福來統籌是最好的選擇，因爲只有他才能調用 LBS 的所有資源。
從去年 8 月 23 日至今，俞永福出任阿里本地生活服務公司 CEO 已經超過 200 天。這期間，他對這個兩萬多人的組織進行了一系列調整。
《晚點 LatePost》瞭解到，這些調整包括：思想上，俞永福提出本地生活面臨的是 “不激烈但很殘酷” 的持久戰，因此（大家）要做好長期戰鬥的準備；戰略上，他嘗試統一語言，明確了 “四橫四縱” 戰略；組織上，他設計了 “541” 陣型；業務上，他縮減了口碑業務，讓餐飲 SaaS 平臺客如雲獨立開放，將更多精力投入在餓了麼與物流上；管理上，他要求各部門上報內部所有 “積疾”，交由公司層面予以解決。
一些員工感到迷茫。他們並不清楚新戰略到底意味着什麼，評價其 “太過抽象”；內部調整頻繁，很多人的感受是 “大小變化不斷”；業務短期還沒有明顯提升，一位前餓了麼中層說：“本地生活這麼大一攤業務，不是一下就能改變的，就算是神仙來了，也得幹幾年纔有起色。”
一些員工則因俞永福帶來的變化而振奮。一位餓了麼人士說，調整後管理層級壓縮，組織更加扁平，作戰的反應速度更快，“之前很多業務會有踩腳（衝突）的現象，永福來了之後明確了大家要幹嘛，就像打通了任督二脈，內力可以流轉了。”
在一直以來的競爭對手美團眼裡，和阿里本地生活的外賣市場份額爭奪已經不是競爭重點，美團對其的注意力主要放在了外賣業務的策略、盈虧情況、組織變化和新方向上。而在到店和同城零售業務上，相比阿里本地生活，美團更關注抖音和京東的動態。
去年一年裡，超過 3.7 億人消費過阿里提供的生活服務，比如用餓了麼叫外賣、用高德打車、用飛豬訂酒店門票等，而美團在截至 2021 年 9 月底的一年內，這個數據是 6.68 億，不過美團比阿里生活服務板塊的統計範圍更大，美團還多了社區團購、共享充電寶、電影票等業務形態的消費者。
俞永福對阿里本地生活的調整思路是先統一思想，再調整組織陣型，進而明確戰略，對業務抓大放小，集中力量做事。這些調整都需要時間來消化，阿里本地生活的團隊也的確需要時間來變得更好更強。
統一思想
擔任本地生活 CEO 以後，俞永福對內說，這個組織大家都在各講各的，所以他做的第一件事是統一思想和語言。
統一思想是一個組織最難但也是最重要的事。在俞永福上任後發給本地生活全員的第一封內部信中，他強調本地生活是一場 “不激烈但很殘酷” 的競賽。
不激烈是因爲選手數量不多，殘酷是因爲沒有一招制勝的方法，而是長週期數點數的拳擊比賽，所以基本能力的建設纔是核心，（大家）要做好長期戰鬥的準備。他對內強調：“過程對標競對，結果只看自己。”
一位餓了麼人士說，俞永福上任後一直強調解決每個 bug（漏洞）都是進步。在他看來，解決 bug 指的是細小而重要事情的改變，包括消費者和商家使用體驗不好的地方。
這種解決 bug 的心態也體現在內部管理上，俞永福擔任本地生活 CEO 後曾對內說，財年結束前（2022 年 3 月 31 日），各個業務部門都要自查補漏，處理內部積疾，暴露出來的問題上報公司層面解決，不論問題大小都不追責；如果在規定時間後再出現遺留問題，會有問責。
他在全員信最後說，腳踏實地最簡單的方法就是發現問題、解決問題，“如果我們 2 萬多人，每天能解決一個，三年我們就能解決超過一千個 ‘小問題’，用戶和商戶的體驗會好很多，業務運轉的質量和效率也會進步很多。不多說，迷茫時就去解 bug 。”
這種溝通風格，對阿里的員工來說耳目一新。有員工在內網這樣評價俞永福：“理工男，高效思維模式，不繞圈，不耍嘴皮子，不唯 PPT 論。”
精簡業務
在多位餓了麼人士看來，他們期待的 “新官上任三把火” 沒有轟轟烈烈地發生，上任大半年來，俞永福主要是在觀察和收縮業務。
《晚點 LatePost》獨家獲悉，目前口碑的餐飲業務從過去直營的 40 座城市收縮至 11 城，聚焦一二線城市，收縮思路是保留能夠盈利的城市，其餘城市將由直營轉爲服務商模式。餐飲是口碑最重要的業務，爲其貢獻了大約七成的交易額，但處於虧損狀態。
直營城市也只保留 30% 的員工，大部分員工需要從口碑轉入餓了麼，有一線員工稱公司要求自己主動尋求轉崗機會，轉崗有一個月的時間限制，規定時間之前如果沒有找到可以接收的崗位就得離職。
口碑是阿里與螞蟻集團在 2015 年聯合投資 60 億元重啓的本地生活服務平臺，阿里此前 O2O 核心業務淘點點、螞蟻集團的線下業務資源及團隊都被注入口碑。口碑在當時被賦予的使命是制衡美團，同時幫助支付寶在線下場景推動支付業務。
口碑過去在阿里本地生活的重要程度和餓了麼並駕齊驅，但與支付寶的深度綁定也爲它的發展埋下隱患。王磊曾說：“從當時的角度去看口碑，肯定要支持支付那一仗，（這也決定了它）很難單獨變成其他平臺。”
如今口碑在支付寶的地位明顯下降。2021 年 10 月，支付寶在 App 內發佈公告，宣佈口碑即將 “搬家”，將從底部 Tab 標籤頁入口，搬遷至首頁 “九宮格” 小程序區域。此後，底部 Tab 正中間的 “口碑” 圖標變爲 “生活”。
一位阿里人士說，口碑的非餐業務之後可能也會進行調整。《晚點 LatePost》瞭解到，被調整的業務還包括餓了麼企業版事業部和餐飲 SaaS 平臺客如雲。
2021 年 9 月底，阿里本地生活創新業務餓了麼企業版事業部被摁下暫停鍵，負責人高偉（花名：東碣）已於 2022 年初離職，高偉是餓了麼初創成員之一。現在企業餐飲業務由到家業務中心業務運營部負責人胡秋根（花名：根仙）接手。胡秋根是盒馬鮮生原市場運營總經理，於 2021 年 11 月調任阿里本地生活。
今年 2 月中旬，多個獨立信源稱阿里本地生活餐飲 SaaS 平臺客如雲將走向獨立化發展。針對此次調整，客如雲當時在內部宣佈開啓名爲 “開放發展、創新運營” 的調整，將進一步明確產業互聯網的 “開放” 定位，服務餐飲全行業客戶。
客如雲在 2020 年初被阿里本地生活全資收購。收購後，客如雲長期虧損的狀況沒有扭轉。2021 年下半年，客如雲創始人、阿里本地生活資深副總裁彭雷從阿里離職，客如雲轉而由阿里本地生活資深副總裁、原餓了麼技術負責人李楊東（花名：白起）負責。
獨立後的客如雲將由原餓了麼直營餐飲總經理李健（花名：博泓）接手，李楊東則轉任本地生活總裁助理。
如今，中國的互聯網公司集體進入了降本增效的階段，對阿里本地生活來說也是如此。餓了麼和蜂鳥是最核心的兩個業務，需要投入更多的人力和資源並提升效率，對非主營業務則需要減少不必要的開支，收縮業務戰線是其中的核心手段。
去年 12 月，在阿里本地生活內部舉行的一場管理層溝通會上，管理團隊談及當下策略時特別提到，“不是不賺錢的項目都砍掉，而是過去這個業務假設做一單虧 10 塊，現在能不能在單量不減的情況下只讓它虧 9 塊。”
“明白了一件事，漲了一些信心：公司依然在追求增長，同時會轉向更有質量、更有效率的增長。” 一位餓了麼員工在內網寫道。
541 新陣型
《晚點 LatePost》此前報道，俞永福上任後在本地生活推行 “541 新陣型”，具體是 “5C”“4B”“1D”，由 5 個面向消費者的（to C）業務、4 個面向商家的（to B）業務和履約（Delivery）業務組成。
有意思的是，在足球比賽中，“541” 是一個偏向防守的經典陣型，特點是可以有效保證球隊在後場橫向覆蓋的面積，從而達到阻止對手進攻的目的。
“5C” 包含到家業務中心（C1）、到店業務中心（C2）、市場營銷品牌合作業務中心（C3）、本地零售（C4）、本地零售大商超（C5） 5 個前端業務。除到店業務中心外的其他 3 個業務負責人都需要向到家業務中心負責人諶偉業（花名：處端）彙報。
在 2021 年 11 月 23 日召開的本地生活管理者大會上，有人針對本地零售（C4 和 C5 兩個業務）的規劃向俞永福提問。一位與會人士稱，作爲本地生活一號位，俞永福在會上對於餓了麼和物流的規劃給出了非常清晰的思考，但對於本地零售，他沒有正面回答。
俞永福在會上說：“C4、C5 是蕭規曹隨，是老鼎（李永和）的決策。”
2021 年 7 月，在俞永福接管本地生活之前一個月，原阿里同城零售事業羣總裁李永和（花名：老鼎）接替王磊負責本地生活。同城零售事業羣的業務一分爲二，天貓超市業務被分出來與進出口事業羣合併，同城零售事業羣保留淘鮮達和本地生活的新零售團隊，繼續由李永和負責。
李永和在擔任阿里本地生活 CEO 的一個月內，把本地生活的新零售團隊重新納入餓了麼的組織體系，同時將本地零售分爲非大商超（C4）和大商超（C5）兩個團隊，更好地和同城零售事業羣協同合作。
一位阿里人士說，自 2020 年 4 月同城零售事業羣組建以來，它的發展就非常特殊：同城零售的產研雖然是獨立的，但產品的技術、設計都得在餓了麼這個大的邏輯和 App 裡才能實現。團隊成員既屬於餓了麼又屬於同城零售，雙線彙報。老鼎接手本地生活後，主要是在瞭解組織，同時反向把本地零售的業務更好地融入餓了麼。
上述人士認爲，即便執掌阿里本地生活之後，本地零售依然佔據了李永和的不少精力，零售出身的他會發揮一個零售人的想象猛做零售；但對於在阿里身兼數職的俞永福來說，他不會投入太多精力到整個盤子中只佔了不到 10% 的本地零售中去。
過去半年，俞永福更多是在重新確立阿里本地生活需要什麼樣的能力和解決什麼樣的事情。
明確戰略
《晚點 LatePost》瞭解到，俞永福第一次向內部明確戰略是在 2021 年 11 月召開的本地生活管理者大會上。他提出，未來三年本地生活公司將聚焦 “四橫四縱” 的戰略方向。
管理者大會召開兩週後，12 月 8 日，俞永福發佈了上任本地生活 CEO 後的第一封全員信，向所有本地生活員工宣佈了 “四橫四縱” 戰略。
“四橫” 指業務資產，包括餓了麼超級 App、即時商流超算平臺、即時物流超級網絡（蜂鳥）、即時物流超算平臺。“四縱” 指作業能力，包括指揮作戰效率體系、測試效率體系、評價激勵效率體系、學習沉澱效率體系。
在俞永福看來，本地生活業務實質上是由 “即時商流” 與 “即時物流” 雙輪驅動的業務，相對的也就是餓了麼 App 和蜂鳥兩個產品。按照他的劃分，“即時商流” 和 “即時物流” 都分別由一個超級網絡和一個超算平臺組成。
一位管理者大會的與會人員稱，“四橫” 可以認爲是四個產品，是公司要聚焦去做大的四個業務資產，“四縱” 則是爲了做好這四個產品，公司應當具備的四個內部組織能力，比如要做好即時物流這個產品，指揮系統和評價激勵系統都是必備的能力。
俞永福沒有在大會上展開描述 “四縱” 這四個作業能力，但他提到此前本地生活對測試能力和學習能力沒有經過推敲和論證，做了之後沒有效率的提升，因此在此後的迭代當中，需要沉澱下方法論。
會議上，俞永福把最多的時間留給了 “即時物流”。他提出，未來本地生活競爭的壁壘在於即時物流，蜂鳥要做一個獨立公司，成立 “大蜂鳥”，未來做成一個即時配送平臺，除了對內，也要對外開放，讓市場上對蜂鳥有更多認知。
爲此，本地生活組建了一個特別行動小組，由俞永福、蜂鳥負責人劉歆楊（花名：詹記）、昊宸和一位職能人員組成，四人定期開會。
《晚點 LatePost》瞭解到，劉歆楊已於 2022 年初調任至阿里海外數字商業板塊，本地生活物流板塊交由昊宸全權負責。昊宸同時也是本地零售大商超的負責人，還負責同城零售事業羣的淘鮮達、共享零售業務。
一位阿里人士評價，昊宸主導過同城零售的共享庫存項目，開創了共享零售模式，同時打造了同城物流體系，對零售商流和物流都有理解，現在把蜂鳥的很大一塊業務交給他，就是希望他能更好地破局。
2021 年 12 月順豐同城在香港上市。一位阿里人士稱，這提高了本地生活員工對於蜂鳥先於本地生活獨立上市的信心。
“即時商流” 的主要陣地是餓了麼 App。餓了麼主要有餓了麼 App、支付寶、微信小程序和淘寶四個入口，流量佔比約爲 6：3：0.5：0.5。
一位阿里人士稱，今年餓了麼將集中力量提升 App 端的新用戶和用戶打開頻次。餓了麼的用戶分成了 UCMV（用戶 User、消費者 Consumer、會員 Member、VIP）四個層面，負責 “U” 也就是用戶的團隊，只需要負責拉新和提升用戶打開 App 的次數，不需要爲用戶後續的購買行爲負責。
到家業務中心組建了一個部門專門負責遊戲化，以提升用戶打開 App 的次數。目前，餓了麼的遊戲比較單一，主要是餓了麼果園，而美團的遊戲相對豐富，除果園外還有貪吃蛇、鬥地主、答題領紅包等。
值得注意的是，在 “四橫” 戰略裡，餓了麼和蜂鳥各自的超算平臺，被單獨劃分出來。上述與會人員認爲這說明未來這兩個超算平臺的定位不僅僅是支撐兩個前臺 C 端業務，俞永福對它們也可能有更大的預期。舉個例子，餓了麼未來還會拓展到其他到家品類，蜂鳥也將不僅僅支撐餓了麼的業務。
接下來，高德和本地生活的協同也會更多。在去年底的投資者日上，俞永福強調了高德對於本地生活的重要性。
他認爲，地圖是連接現實世界所有目的地最好的載體，所有現實世界的目的地在地圖上都可以表達爲一個 POI（Point of Interesting，興趣點），高德會基於此延伸到所有的目的地，包括餐飲、旅行以及所有現實世界的目的地，“因此，所有本地生活與目的地有關的業務都會以高德爲中心。”
在多位阿里本地生活員工看來，過去高層並不向下談戰略、一線員工也不瞭解當下戰略是什麼，“現在敢談了，說明對這個方向有自信了、篤定了。”
2021 年的最後三個月，阿里首次在財報中增加了生活服務板塊的業務數據，包括以餓了麼爲中心的 “到家” 和以高德爲中心的 “到目的地” 業務，阿里的生活服務板塊營收 121.4 億元，在總營收中佔比 5%，增速在阿里各業務板塊中位居前列，達到 27%。
自兩年前以來，阿里就通過同城零售和本地生活介入近場電商，這是美團的主陣地；美團通過社區團購和團好貨進軍遠場實物電商，後者是阿里的基本盤。
但競爭已經不是今天中國互聯網公司最重要的主題了。這些公司進入對方的業務領地，不是爲了打贏別人，而是爲了戰勝自己，證明自己可以活下去，並且能活得很久。