對話李斌：行至十年，蔚來依然在做難而正確的事
21世紀經濟報道記者 鄭植文 廣州報道
轉眼間，成立於2014年的蔚來迎來了第一個十歲生日。
十年造車，大浪淘沙，在進入決賽圈前的十字路口，初代新勢力已然有了不同的命運。威馬、天際、高合等品牌消失在大衆視野，哪吒在搖搖欲墜中咬牙自救，“百萬”理想最先上岸實現盈利，小鵬也靠MONA M03和P7+雙爆款車型開啓增長正循環，“黑馬”零跑率先完成全年銷量目標。
而蔚來仍然在面臨比十年前更復雜的質疑，虧損巨大的蔚來會成爲下一個倒下的新勢力嗎？隨着固態電池的進化、插混路線獲捧，換電模式會有未來嗎？打着“用戶企業”標籤的蔚來隨着規模的擴大還能保證服務的質量嗎？提高“銷能”和體系化效率的蔚來何時能實現理想的銷量目標和盈利？......
眼看着“競爭隊友”越跑越快，推遲了盈利時間、月銷量尚未達到三萬的蔚來在殘酷的大環境下還在給自己上強度。12月21日，在蔚來有史以來規模最大、容納了2.2萬人的2024 NIO DAY（蔚來用戶日）上，蔚來董事長、創始人、CEO李斌在廣州塔下帶來了兩款相差了60多萬元的新車——約80萬元的蔚來行政旗艦轎車ET9和預售價14.88萬元的精品小車螢火蟲，被認爲汽車行業最難突破的兩種車型。
前者要深入78SP（寶馬7系、奧迪A8、奔馳S級、保時捷Panamera）長期盤踞的豪華行政轎車市場的腹地、虎口奪食；後者不同於低價小車，在國內市場規模有限的同時，MINI、Smart根深蒂固。
十年，汽車行業已經發生了翻天覆地的變化，但在看似割裂、自討苦吃的商業部署背後，李斌和蔚來造車的初心和底色都一如既往的堅定。
“蔚來做事的方式是首先要把基礎商業邏輯和產品邏輯想清楚然後就圍繞這個東西去做，不管是創辦蔚來公司還是做換電，各個方面，我們的思考習慣都是這樣。”李斌說，產品所做的創新都是回到用戶利益的角度去講合理性，具有引領性的嘗試被接受需要時間。
蔚來ET9是李斌爲創新引領者打造的這個時代最好的車，是蔚來十年技術創新的結晶之作，是蔚來實現“成爲技術與體驗領先的用戶企業“的必經之作；螢火蟲源自中國、生而全球，是蔚來全球化的關鍵利器，李斌說它會“比MINI更Smart，比Smart更MINI”。
挺過了進入“重症監護室”的2019年，面對外部的變化和質疑聲，李斌顯得更加從容，但對於內部的成績他並不滿意，他認爲兩年前蔚來就應該達到今天的水平，戰略方向是對的，但問題出在執行。在2024 NIO DAY結束後，李斌在接受21世紀經濟報道記者採訪時表示，今年蔚來做了兩件非常重要的事。
一是“挖礦行動”，鼓勵在各個環節該省就省，“跟我們年初設定的目標相比，目前成效基本達到目標，甚至還有一些超過。”
二是逐步建立投資回報的內部決策體系，每個小事情都看ROI，“像這次NIO Day，本來在結束的時候我們想把蔚來過去十年做的好的地方用無人機表現一下，但後來一想收益不高，不合算就不搞了，在這樣小的顆粒度上我們都會把賬算得更細一些，該省省、該花花。”
以下是李斌接受21世紀經濟報道的採訪實錄，內容經摘編：
堅持初心Q:蔚來造車十年了，現在的蔚來跟過去有什麼不一樣？
李斌：我們今年對整個公司的價值體系進行了一次更新，我們的願景是成爲技術與體驗領先的用戶企業。我們會更加專注地去講到一些更具體的，不像以前我們只是講用戶企業。大家有時候會把我們技術創新的底色忘掉了，所以我們現在會講我們是技術與體驗都領先的用戶企業，我們更清晰自己要成爲什麼樣的公司。
Q: 過去10年，市面上很多車企說向蔚來學習了很多東西，蔚來有沒有向友商學到了什麼？
李斌：最近幾年我們從中國同行，包括新勢力，包括像華爲、小米這樣的科技公司學到了很多東西，就是怎麼從用戶的一些顯性的感知體驗出發。這方面中國同行都做得非常好，是我們需要大大進步的地方。
我們今年的一些產品，比如說樂道L60就搞了50多升的大冰櫃；ET9行政屏有了，行政桌案有了，還有行政冰箱，這些我們都把它搞起來，既然做，我們就希望把它做到極致。
Q: 你怎麼看待外界對蔚來的質疑，比如成本控制？
李斌：拿NIO Day舉例子，我們還挺感慨的，從2017年到現在，2019年公司命懸一線，我們也繼續搞了，奧運會都沒這麼準時，這就是會有些人支持蔚來的地方。我們既不自欺欺人，也不妄自菲薄，有很多地方要改進，但是也有很多地方應該堅持，這其實就是蔚來跟別的公司不一樣的地方。
評價一件事情還是看你用什麼樣的時間刻度，如果你用不同的時間標尺去衡量一件事情，你得出來的結論是完全不一樣的。比如，對換電這件事情，最近有朋友問我，寧德時代也要搞大規模換電了，要做1萬座，你怎麼看？我覺得挺好，如果只有我們一家在幹，這不就麻煩了嗎？以前我們老要回答一個問題，固態電池來了，換電怎麼辦，這兩個其實本來就是不打架的事情。做的人多了，我們就不需要回答這個問題了。中國智能電動汽車行業，有時候你可以說它是比較卷，但是另外一方面來講確實是你追我趕，挺好。
Q: 蔚來現在已經有三個品牌，這十年間有沒有什麼想法上的變化？
李斌：大家都知道蔚來做事的方式，我們首先要把這個事情想得清楚一些，我們從基礎商業邏輯、產品邏輯的角度來講，我們一直希望能夠思考得深入一點，然後再去做，不管是我們創辦蔚來這家公司，還是做換電，還是我們做各方面，都是這麼一個思考習慣。我們非常重視車的設計理念和用戶利益之間的關係，我們不是簡單講自己的理念，我們的理念是要服務於我們的用戶的。
Q: 蔚來主要出現的問題是執行，在提效方面可不可以舉幾個具體的例子？
李斌：今年在蔚來內部，我們推了兩件非常重要的事，一個叫“挖礦行動”，成效還是非常顯著的，就是在各個環節鼓勵我們同事一起去該省就省，把能省的儘可能省下來。跟我們年初設定的目標相比，基本達到了我們的目標，甚至還有一些超過。
另外，我們今年開始逐步在建立投資回報的內部決策體系。ROI不是像大的財務、大的項目，我們希望每個小的事情都能去看它的回報。我舉一個很小的例子，像這次NIO Day，本來最後結束的時候，我們想把蔚來過去10年大家覺得很好的點都用無人機表現一下，後來我們一想別搞了，這個收益不高。在這樣小的顆粒度上都會算合不合算，所以我們從該省省、該花花這兩個方面把賬算得更細一些，這體現在我們內部管理和決策的各個方面。
Q: 對汽車行業中國品牌的存活情況，有什麼預期？
李斌：首先不光是汽車企業，只要是企業其實都會有生死問題，各行各業都是這樣，你開個餐館也有這個問題，做任何的企業都會有面臨失敗的風險，所以我覺得這個也很正常。
關於汽車行業到底還剩多少家，考慮到全球的區域分佈，考慮到它本身行業的特點，我們認爲還是會有相當多的汽車企業能存活下來，從全球來講，我不覺得集中度會發生天翻地覆的變化，但名次肯定會發生變化。我認爲到2035年，全球前十名的汽車企業裡面，至少有5家會是中國的公司，中國能佔到全球40%的市場份額，這個我非常肯定、非常確定。至於蔚來在不在裡面，我們肯定要加倍努力，不能被落下。
中國到底有多少家，我想肯定不止5家，我們也希望所有創業路上的公司，包括正在轉型的公司，都能夠在重構的過渡期獲得一個好的競爭態勢和做好佈局。
三個品牌、兩年時間、兩個目標
Q: 在10週年內部講話中您提出了兩個目標：一是2025年銷量翻番，二是2026年實現盈利。蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌分別要貢獻多少量？
李斌：2025年銷量翻番我認爲不是一個特別高的要求，我們內部要求肯定比這個目標還要再多一點。
單獨蔚來品牌肯定是沒法翻番的，今年差不多20萬臺，加上樂道總共到22萬臺，明年如果翻番的話，那應該超過44萬臺。簡單算算，樂道平均一個月2萬臺，一年也是20多萬臺，蔚來在今年的基礎上保持合理增長，這兩個加起來就是40多萬臺。再加上螢火蟲，雖然是高端小車，總能賣一些，一個月1萬臺有點難，一個月幾千臺還是有的。
Q: 接下來兩年，三個品牌的產品規劃思路是什麼？
李斌：蔚來從ET9開始，會正式進入到行政用車的高端市場，後續還會有新的產品推出。
樂道針對大衆市場，明年會有兩款重磅車型推出，在三排座的市場和大SUV市場會非常有競爭力，我相信會改變整個行業的格局，在三季度、四季度交付，量產工作都在進行中，明年我們要不也搞個當月交付過萬，蓄水池先蓄一遍。
螢火蟲在中國肯定只有一款產品，會持續迭代，但全球市場每個地方的螢火蟲肯定不太一樣，有沒有多款我們還在討論。
Q: 明年蔚來有三個品牌，在海外市場的戰略佈局是怎樣的？
李斌：從全球市場角度來講，我們會更多依靠樂道和螢火蟲。在高端市場，中國、歐洲、美國就佔了全球90%的份額，中國佔40%的份額，歐洲和美國加起來是50%的份額。歐洲我們已經去了，但是時間需要比較長，美國短期肯定不會去的，從全球來講，蔚來品牌別的地方全部加起來也就不到10%。但樂道適用範圍更廣。螢火蟲可能也更廣一些，長期來說我們也會針對國外的特別市場開發一些針對性車型，這是我們大的策略。
明年我們要進入至少25個全球市場。當然現在有樂道、有螢火蟲，能讓我們更容易完成這個目標。
Q：海外市場有沒有具體策略的調整？
李斌：有一個調整，接下來的擴展更多是和當地有合作伙伴，一個國家會找一個合作伙伴，用這種方式去做，這樣能夠更快的擴展。但是在那個國家還是用直營的模式，直銷的模式，希望能直接連接用戶，和用戶之間的連接越短越好。
Q: 多品牌戰略怎麼實現“1+1+1>3”，實現協同發力呢？
李斌：三個品牌差異化非常大，不管價格段還是目標用戶，肯定是1+1+1>3，大於的部分就是研發的協同、供應鏈的協同和服務體系的協同。今天不同品牌之間的共用性比大家想象得多很多，三電、三智，智能化和電動化的能力都是充分共享的。
舉個例子，智能駕駛、座艙的團隊就得給三個品牌在幹活，在汽車這塊有很多原子化的能力都是打通的，比如座椅，一個座椅團隊就服務三個品牌。這跟以前的汽車比，因爲智能化和電動化方面的複用性，反而能力複用比以前是更容易的。
Q: 蔚來如何處理經營三個品牌在財務層面的壓力？如何進行成本控制？
李斌：其實財務層面的壓力還好，很多研發方面的固定費用可以分攤到更多的車上。蔚來做樂道，我們在研發方面的支出肯定遠遠小於小米做小米汽車，因爲絕大部分研發都是可以複用。
不管一個品牌還是多個品牌，成本控制都要有更高的要求。我們內部成本控制叫該省省，該花花，先省再說。主要還是要去看投資回報率ROI，希望每件事情、每個營銷項目，對產品的決策，都能夠算清楚投資回報。其實不容易，投資多少，花錢多少相對容易，但是要把回報說清楚挺難的。所以我們也在全面推進成本控制和投資回報的整個工作體系。
ET9首發限量版已經賣完
Q：可以透露下ET9的訂單量嗎？
李斌：我還真沒特別看數字，但是我同事告訴我，首發版已經賣完了。ET9作爲這麼貴的一款車，我想用戶肯定是需要試駕體驗完了以後，他才能去做最終的決定，訂單的情況肯定是超過我們預期的。
Q：定價爲什麼沒有再高一點？
李斌：寶馬7系或者奔馳S，邁巴赫這些車，在美國市場和歐洲市場，基本上就是10萬美元、10萬歐元多一些，差不多就是70-80萬人民幣之間，我們一致認爲這是一個合理的錨點。在中國確實很貴，有很多原因，有他們自己的商業決策，也有一些像消費稅、關稅等方面的原因。但我們基本上按照這個邏輯去定價的，就是78SP，它們在歐洲市場、在美國市場的一個定價。
Q：長期來看，有多少用戶第一臺車就是ET9？有什麼樣的用戶畫像嗎？
李斌：我估計會有一半以上第一臺會是ET9。現在蔚來用戶裡面當然有很多會買這個車，有比較大的比例來自於復購。當然從更大的一個範圍來看，現在確實像邁巴赫或者奔馳或者帕拉梅拉的用戶，他們其實還並不是蔚來的用戶。ET9的九大旗艦要比同級的產品，不管是從技術還是體驗，一比立刻就立判高下。
行業不是主要的區別，但是我覺得用戶精神肯定是有區別的，我們一直說ET9是創新引領者的行政旗艦，他的精神肯定是創新引領的精神。
Q：好像沒有怎麼提ET9的智駕能力？
李斌：現在智駕都不是說上來就能怎麼樣，我們只能說ET9是爲高階的智駕去原生設計的，和二代平臺相比肯定更進一步，比如說冗餘安全、線控轉向在內給智駕舒適帶來的考慮，它的天花板肯定是要更高的。
基於這樣一個智駕能力，它最終達到的上限，我們提出了99%的可用時長，ET9的用戶99%使用的時長都可以用智駕以及高於人駕20倍的安全。我們一直從安全和可用性兩個方面去評估它最終的目標。
Q：ET9究竟能從BBA手裡拿走多少份額？市場上還有包括尊界這樣的豪華品牌，怎麼看待這部分的競爭？
李斌：尊界賣得好，我們也很高興，都是在安徽產的。我覺得現在中國的這些品牌都一起去往高端行政市場，甚至於很貴的市場去突破的話，會讓很多用戶思考，原來中國品牌是能做行政旗艦的，而且好幾家都能做，會動搖傳統BBA在高端旗艦市場的壟斷位置，我覺得總的來說肯定是好事。
Q: 蔚來在造車上的共性基因和體驗的區別是什麼？
李斌：不管是講體驗還是講設計，我們都有自己的一些基因，純粹、有溫度、精緻、未來感。從體驗的角度來講，不同的用戶羣怎麼把我們想表現的東西和他的需求能結合好。車的價格越往上走，感性的需求比例就會越高，到最後其實買的是一個總體的體驗。我覺得蔚來的產品、服務，你真的要體驗了才能感覺得到。簡單地去看個視頻、看個照片，很難感覺得到。
“長複眼”的螢火蟲設計取向照顧全球用戶喜好
Q：螢火蟲的造型引起了一些爭議，是不是不太符合中國市場的口味？
李斌：螢火蟲是要爲全球用戶造最好的小車，所以螢火蟲在進入整個全球市場方面，它會承擔非常大的責任。螢火蟲一開始就是爲全球用戶設計的，當然也包括中國用戶，所以要照顧到全球用戶的喜好，這款車就是慕尼黑設計中心設計的，確實歐洲的團隊包括一些合作伙伴給予了非常高的評價。
當時我們去17個國家深入走訪用戶，歐洲小車很多的設計，有的時候還是挺百花齊放的。自在發光，喜歡就好，不內卷，也不卷別人。
Q：螢火蟲的預售價是怎麼考慮的？
李斌：14.88萬就是最近Mini兩門調完價的價格，讓大家知道我們和誰競爭。因爲我們規劃螢火蟲的時候，雖然mini降了很多價，確實沒想到它降那麼多價。它降完價，我覺得我們產品力還是遠遠超過它，這就看用戶到底願意給我們什麼樣的機會。
Q：螢火蟲在產品設計和用戶體驗上有哪些創新？最大的獨特之處在哪裡？
李斌：我們當時給螢火蟲在做品牌定位的時候有三個詞，“靈動、信賴、巧思”。我們從產品理念、設計理念、品牌理念都是去貫徹這三個詞。
比如“信賴”，我們就把安全做成非常重要的產品基礎，按照最新的中歐雙五星安全標準打造的，有9個安全氣囊，有小車裡面最高的車身抗扭剛度，我們在安全方面絕對是給小車設定了一個全新的標杆。
比如“巧思”，在空間和很多方面，小車大空間。“靈動”，不管從外觀設計還是從操控、駕控，都非常靈動。大家也能看到蔚來做事情都是先把邏輯和體系都想得特別清楚，然後就圍繞這個東西去做。
Q: 螢火蟲定位精品小車，類似寶馬的MINI。但是smart 、MINI其實日子並不好過，螢火蟲的核心優勢是什麼？怎麼突圍？
李斌：我覺得特別簡單，跟mini比更smart，比smart更加mini，這就是螢火蟲的競爭力。我認爲這個市場需求是有的，是供應不夠好。 其實這個區間沒有特別好的車供應，比如我自己就特別想要這樣一款車，平時開的話，在城市裡邊。我們肯定不會跟7萬、8萬的A級車去競爭，這個我們做不到，因爲我們要做的安全標準和智能化水平成本都不止這麼多。
Q：螢火蟲對蔚來的意義是什麼？
李斌：重要意義就是螢火蟲最早定義的時候希望中國和歐洲兩地同時上市，現在仍然是我們的一個計劃。現在因爲有歐洲關稅，它的市場規模肯定比原來預期要少一些，我們認爲在歐洲，小車是400萬輛的市場，全球是1000萬輛以上的市場，蔚來推出螢火蟲對於我們全球化的意義非常大。
螢火蟲還有很重要一點，跟我們公司的願景使命有關係，我們希望更多的用戶能用上智能電動汽車，十幾萬爲什麼不能有特別好的車，所以它的核心競爭力也是來自於此。
Q：中國市場呢？
李斌：小車在中國確實不是一個那麼大的市場，特別是高端小車，你把Mini的都搶過來也沒多少臺。但也是值得我們去做的一個市場。我們確實也看到了中國市場缺乏一款品質好的、安全性能好的小車，有這樣的需求。因爲小車要做到高的安全標準是非常挑戰的，這是我們的一個市場機會。
Q：螢火蟲單獨做換電系統，在投入產出比方面是否划算？
李斌：我們在做換電站這件事情，從來都是用分佈式建立網絡的邏輯去看，比如說螢火蟲的換電體系，肯定和蔚來是不一樣的，因爲它的車也更小，電池包也更小，所以它要建設起來肯定是更快、更高效的，我們就不要去用蔚來的換電網絡建設的成本和速度去看螢火蟲部署的效率和速度。我們當然會去做這樣一些商業的測算，肯定是會用更高效的方式去部署螢火蟲的換電網絡。