方洪波最新講話釋放產業四個拐點

“沒有時間的朋友，只有趨勢的朋友”，方洪波說：我們要保持樂觀，繼續自我否定，繼續破舊立新，繼續保持治理機制的先進性，就敢於出發，到中流擊水。

文劍||撰寫

最近，美的集團董事長兼總裁方洪波的一個演講，刷屏了不少家電人的朋友圈。

在“到中流擊水”爲主題的2024美的集團經營管理年會上，面對全球19萬美的人，方洪波發表《擊水中流 在浪潮中立》主題演講。

這次演講中，方洪波不僅明確美的集團發展轉型的方向和路徑：從第二賽道向第二主場拓展，願意用更長時間實現TOC與TOB兩大業務平衡發展，構建國內和海外兩個主場；同時，強調手段和方法：一是效率對於企業經營的價值和生命力，二是企業家精神是企業傳承和可持續發展的必然支撐。

在家電圈看來，方洪波的上述演講不只是爲美的集團發展確定“壓艙石”和“突破口”，同時還爲中國家電產業的轉型突破，以及中國企業在多變時代的探索與發展，提供了可以借鑑和參考的路徑和方向。

就美的集團來說，目前整體的路徑、手段很明確：一是，在路徑上，要堅持TOC和TOB業務的多元化、多品類化、全球化經營，實現兩大業務平臺和兩個主場；二是，在策略上，要堅定地推動直達用戶，通過堅持效率至上甚至全價值鏈運營提效率，查漏補缺；三是，在制度上，要堅持弘揚企業家精神、培養出更多優秀企業家，推動企業的傳承和可持續發展。

除此之外，透過對美的集團的未來發展路徑和方向探索，方洪波在講話中也爲行業在未來的可持續發展與突破，釋放出四個拐點。

一：第二主業到第二主場

這幾年，在家電行業，頭部企業拓展第二主業、第三主業，成爲標準動作。但是，在2024年初方洪波則提出了第二主場的新定位，其強調：全球突破是當下最核心的戰略之一，將異鄉變作家鄉，國際化的根本是本土化，以及“構建第二主場”。

所謂的“第二主業”，就是美的數年前啓動的ToC之外的ToB業務，包括新能源及工業技術、建築科技、機器人與自動化，以及“安得智聯、美雲智數、美智光電、美的醫療”在內的創新業務。目前，單就營收來看，ToB業務要想追平ToC，還需要一定的時間。由此，方洪波提出要推動“ToC和ToB業務均衡發展，進一步加大ToB產業投入並堅定ToB轉型，最終藉助多元產業形成周期互補”。

第二主場，更容易理解，就是通過海外再造一個新的市場和動力。方洪波提出的路徑就是“海外市場堅定OBM優先戰略，加大資源投入，加強研發、製造、市場、服務等全價值鏈的本土化佈局，完善基礎設施與能力建設”。

在家電圈看來，當前一批優秀的中國企業，紛紛加碼升級海外市場的經營戰略，就是“在海外市場加速一輪新的本土化落地深耕”。上述方洪波的“第二主場”說法，本質上就是再度強調並夯實，要將海外市場當作新的主場作戰和紮根，而不是簡單的產品出口和製造出海。這將一舉夯實中國企業下一階段征戰全球市場的新視野和新格局。

二、從調結構到新結構

調結構，早在5年前就已經成爲不少企業市場經營的“核心目標”。原因正是，當一個個行業和市場進入了成熟期，直面存量用戶的爭奪，面對總體規模和需求的下行，所有企業單邊的數量級增長必然讓位多元的產品結構調整和優化。

方洪波非常明確地指出，堅定結構升級，清晰“大結構、小結構、新結構”的升級路徑，核心是做好產品、做好差異化，加大研發投入，以用戶需求爲中心，提升產品附加值，實現高質量發展。

在家電圈看來，產品結構調整和市場經營結構調整，這些都不是一個簡單的“加減法”，而是“乘除法”。一方面，傳統的產品調結構就是高端、高品質、高性價比，還有則是從產品到方案，從成套方案到全室定製方案，這些都是大結構與小結構的差異；另一方面，產品還存在新結構的再創，簡單來說就是跨界突破邊界，直達用戶家庭的“家居家裝家電”三家融合創造新的消費場景和產品結構。

必須要清楚，企業經營的調結構是以用戶爲中心、以產品爲主場，卻需要經營爲抓手，結果很直觀“放棄單邊規模盈利爲一定規模下的利潤最大化”。所以，要讓用戶感受到“調結構”的增值、價值和附加值。

三、從局部最優到全價值鏈提效

效率是企業發展和經營過程中“永恆”主題，原因正是企業從小做大之後面臨的最大挑戰就是“效率衰減”，規模越大、實力越強的企業，經常會出現效率不及中小企業等同行的情況。

從分工理論，福特的生產方式、泰勒的科學管理體系，到豐田TPS系統、丹納赫DBS系統，再到當下特斯拉現象，無一不體現效率理念的重要性。方洪波直言，2024年美的集團經營重點是“全價值鏈運營提效，結構性增長升級”。效率是美的最大的優勢和盈利最根本的法寶，沒有第二條路可走，必須在效率提升上下苦工，“用全價值鏈的整體優化升級替代局部最優的陷阱，實現全價值鏈的運營提效”。

家電圈認爲，效率對於美的經營變革重要性不言而喻，同樣也是所有大企業的經營之魂。對此，方洪波卻給出具體的要求和手段：一是，在全局上不能滿足於局部的效率最優，要全鏈路和全平臺提效；二是，在手段上要依靠數字化能力，進一步從每一個經營環節、每一個細節上尋找提升效率的空間。堅定數字化3.0升級的方向，構建美的全價值鏈無斷點的數字世界。三是，在市場上，特別是國內市場全面落實DTC變革，實現零售直達和用戶直達。

對於成熟家電行業的所有企業和商家來說，最近3、5年以來，包括未來2、3年間，最主要的動力和空間就是來自於“全價值鏈提效”，每個環節、所有部門提高一點，帶給企業的就是“真金白銀”利潤。

四、企業家精神謀求開花結果

企業家精神對於發展超過30年，甚至50年的企業來說，其價值往小了說是一種精神和文化的傳承，往大了說是重塑企業發展鬥志和激情的源動力。在現階段，企業家精神的塑造與傳承則是很多企業凝聚鬥志、充分激活團隊主觀能動性和創造力的關鍵。

美的創始人何享健在不同創業階段的精神和能量頗具開創性和建設性。方洪波回顧時指出：創業初期，他艱難尋找出路，經歷多次創業絕境又力挽狂瀾；創業中期，敢爲天下先不斷自我否定，帶領美的成爲中國第一家改組上市的鄉鎮企業；2012年在企業傳承問題上，他以前瞻性遠見，讓美的率先走上現代化企業治理之路……最終，何享健留給美的人的“企業家精神”則是：有自主性，有主人翁精神，敢於正視自己的問題，不斷進行自我懷疑、自我否定、自我驅動，敢於破舊立新，實現自我突破。

如此重視企業精神，因爲在方洪波看來，“美的想要基業長青，成就更偉大的明天，核心就是在美的內部尋找有企業家精神的人，找到敢於去擊水潮頭的水手，找到勇敢奔赴世界所有碼頭的水手，到中流擊水”。並強調要不斷完善公司治理，培育創業和創新土壤，激發組織活力，找到擁有勇氣、視野和常識的企業家羣體，找到美的爲自己盛開的力量。此前，在2023年美的集團經營管理年會上，方洪波面對全球的經營管理層首次提出“如果當下讓我選一個企業最核心的競爭力是什麼，我一定會選企業家精神”。

在家電圈看來，連續2年方洪波都提出“企業家精神”，並明確在企業內部培養一批可以傳承企業家精神的企業家，本質上就是通過企業平臺化、制度化建設，以及體制機制和治理拉通，實現經營和創新的永不停歇，永遠向前。與去年相比，方洪波現在對於企業家精神有了新要求，那就是“開花結果”。可見美的集團一直在培養新的接班人團隊。此外，對於中國企業來說，治理結構也在經歷從職業經理人到事業合夥人，再到內部企業家團隊的迭代，將會創造新的局面。

已經過去的2023年，家電圈獲悉，通過貫徹“穩定盈利，驅動增長”的經營原則，美的集團進一步優化“1+3+N”的產業佈局和公司治理機制，全年營收、利潤有望再創歷史新高，並將收穫美的集團有史以來最好的經營業績。

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