給領導者的心理安全感工作指南

示意圖／Ingimage

【文／曾於軒 圖片提供／曾於軒、達志影像】

麥肯錫(McKinsey & Company) 調查指出，Z 世代（1990 年代中後期至2010 年代初出生）陸續進入職場的現在，如何管理不同世代成員共處的組織團隊，是管理者面臨的難題。由分析資料來看Z 世代將職場靈活、職業發展、有意義的工作以及安全、支援性的工作環境，列爲比薪酬更重要的因素。因此，有安全感且認同的工作環境，纔是Z 世代最爲在意的。

反觀馬斯洛需求層次理論(Maslow's Hierarchy of Needs)，除了基本生理需求外，對於個人來說，「安全」即是下一階段必須滿足的重點，而安全感，有助於面對新的挑戰。依賴羣聚生活的人類，常身處於各種不同類型的羣體中，如家庭、學校、企業、社團等，安全感都是人與人間互動的基礎，羣體安全感更是向上發展的動力；在企業，富有安全感的員工，能放心在企業發揮所長，願爲企業付出努力，企業生產力及獲利能力也會隨之提升。

企業在疫後面臨新挑戰，員工從遠距辦公模式，再度迴歸辦公室與同事互動，從虛擬互動到面對實體個人，員工和團隊運作的安全感都需重新建立；科技、金融、物流等產業紛紛颳起裁員潮，如何重建員工信任，重獲心理安全感，也成留才課題，再再顯示，打造「心理安全感」的企業，是企業領導者必須要重視的議題。

未來人才發展重點

打造安全感工作環境

筆者有幸參與2023 年5 月的ATD 年會(International Conference & EXPO)，由美國人才發展協會(ATD) 在聖地亞哥舉辦，會議主軸即爲「創造更美好運作的世界」(We create a world that works better)，期望透過設計學習體驗來幫助他人提升並釋放潛能，以及創造可推動成果的學習環境，這些都需要一個充滿安全感的環境，才能讓參與其中的成員能放心大膽的嘗試、突破與成長。

本次ATD 2023 年會的亮點之一，邀請到華頓商學院最年輕的終身聘教授── 亞當．格蘭特(Adam Grant) 進行開場演講，其著名作品包含《給予：華頓商學院最啓發人心的一堂課》(Give and Take)、《逆思維》(Think Again) 等，本次演講題目爲「逆思維：認知不知道的力量」(Think Again: The Power of Knowing What YouDon’t Know)，其中提到如何讓工作不再陷入困境的作法，包含以下作法：

建立挑戰網絡：

大多數人都需要一個或多個人來幫助我們看到自己的盲點，從而成長和學習，但這些人通常稱爲「不同意給予者」(Disagreeable Givers)，這些人可能說話嚴厲，或說出你不想聽的話，但還是值得傾聽，因爲這類人可以保護我們免受最

糟糕的自我傷害。

建立心理安全感：

即創造一個心理上安全的工作環境。當領導者期望員工提供解決方案而不是隻有提問時，成員恐因爲無法直接從領導者得到解答或友善迴應而缺乏心理安全感。所以領導者需要創造心理安全的工作環境，不僅僅是敞開溝通的大門，也要展現能夠接受批評的雅量，接納員工給予的不同看法和意見。

重新思考你的心態：

以科學家的思維思考，我們可以將行爲視爲理論、假設和實驗，並準備好在想法行不通或需要改變時進行調整。像是傳教士、檢察官、政客和宗教領袖等，表達時都會說「我是對的」或「你錯了」，但科學家會說「我可能錯了」。如

果能越早承認我們的做法不符合現實，就能越快找到有效和正確的做法。

團隊卡關源頭在領導者

領導者3 大工作指南

從格蘭特的觀點中可以發現，要讓團隊運作順暢不卡關，給予員工心理安全感是至關重要的，而這安全感的源頭來自於領導者的態度是否足夠開放，願意接納員工的不同意見，員工認同自身團隊，領導者能放開心胸接受，纔有助於團

隊朝共同目標努力，讓工作不再陷入僵局，往好的方向發展。

從格蘭特所提及的讓工作不再陷入困境的做法，可以看出領導者的態度和作法對於建立員工心理安全感是相當重要的，但除了領導者的付出與改變外，也必須給員工表達和發揮的機會，在和員工互動的過程，領導者可以嘗試以下方式引導員工，如此亦更有助於打造心理安全感。

領導者的工作指導策略

1. 開放式提問：

領導者在與員工對話時，要以詢問什麼(What)和如何(How)，而不是直接給建議(Advice)，才能讓員工自我思考、產生意識(Create Awareness)，而不是隻等待答案。

2. 反饋方式：

我們是在給予同仁指導，而不是隻針對題目指導，所以領導者的回饋不是隻在解題，而是要配合員工的狀況給予引導，才能讓員工從過程中有所學習成長。

3 . 主動傾聽：

聆聽不僅僅是耳朵，更要全身心的去理解，瞭解員工當下的狀況與問題，才能給予最適當的協助，有時一個耐心的理解，就足以讓員工感受到充足的安全感，潛移默化的也會對整個團隊有所影響。

其他建立心理安全感相關議題中，也包含在團隊相處時儘量以輕柔的聲音溝通，有助於使大腦平靜；領導者讓員工知道，他們的言語或行爲如何影響領導者，提高員工認知；透過非正式場合給予員工關心，瞭解是不是有需要協助的地方等，都是爲了讓員工感受到心理安全感，當企業擁有健全團隊，才能讓企業有好的發展。

領導者除是決策者

更要成爲影響力成員

建立心理安全感的動機在於領導者，影響因子也在於領導者，在團隊運作的過程中，領導者不再只是決策角色而已，更重要的是帶領團隊方向，給予團隊正確觀念。好的團隊運作，往往不僅依靠一人就可以成就，團隊成員的付出纔是真正迎向成功的關鍵因素。

這樣的影響力成員是可以培養的，從2019年被評選爲世界50 大管理思想家(Thinkers50)之一的莉茲．懷斯曼(Liz Wiseman) 的《影響力習慣》(Impact Player) 一書中提到影響力成員的工作方法：

• 做需要做的事：處理組織的需要，處理真正需要做好的事

• 站出來，退回去：在需要時站出來，完成任務後退回去

• 堅持到底：即使任務困難，仍然向前挺，直到完成，並變得更強大

• 尋求回饋意見並調整：快速順應變化，將新規則、新目標看成學習成長機會

• 讓工作變輕鬆：透過讓共事更容易，讓沉重的要求感覺輕鬆

這樣的成員並不戀棧於權力，而是在乎團隊是否能更好的發展，這也正是我們需要的領導者思維，能引導、傾聽、關懷，讓成員能充滿安全感的爲團隊付出所長。

軟硬體只是基本需求

筆者參訪過半導體大廠高通，瞭解其公司的組織文化，身爲跨國公司團隊組成多元，集合來自不同國籍、文化、宗教、語言、生活習慣的員工，如何讓員工們共存共榮，企業所營造的氛圍就很重要。首先，高通非常重視人文以人爲本，企業內也沒有階級問題，專業能力和階級無關，創造平等的溝通環境。同時高通也給予公平的需求，提供足夠的機會，讓員工在專業上持續競爭成長，如此能讓員工投入並喜歡自己的工作，對工作認同，對目標認同，對企業文化認同，員工就能有好的產出。

可見給予員工好的環境，不僅限於軟硬體的給予，心理層面的照顧和經營才真正能讓員工有感，就如同前述所提，給予員工可以充分表達想法的安全環境，纔是真正的安全感。

筆者從團隊成員轉變爲領導者的過程中，充分感受到領導者對於團隊的影響力之大，身爲領導者應深知自身可以爲團隊付出什麼，才能成爲足以帶領團隊的Leader & Coach，認識自己並調整自己的角色定位，才能給予團隊成員表現所長的機會，增加成就感與建立安全感。

當然，在給予團隊成員表現所長的機會之前，筆者也建議必須充分了解團隊成員的特點，給予成員不同的挑戰，擴大工作範圍，而過程中也要懂得傾聽成員的需求和問題，即時提供協助或給予建議，最後多給成員思考的機會，才能提升問題應變的能力，大膽且細心的完成任務。因此，當有好的團隊運作時，自然容易將企業／組織文化植入心中，因爲同仁已感受到心理安全，即更能產生認同企業／組織的願景、目標，並自願讓自己成爲更符合企業／組織需要的人。產生如此正向循環，纔是建立心理安全感企業的基礎。

【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年1月號，非經同意不得轉載、刊登】