盒馬，告別自由生長

作者 | 高宇哲

編輯 | 邢昀

2016年的阿里雲棲大會上，馬雲首次提出“新零售”一詞，這種線上、線下高度融合，以用戶體驗爲中心，個性化定製爲主導的購物形式，開始越來越多地出現在公衆視野。

一年後，當馬雲親自現身盒馬首店，徒手抓起一隻鮮活帝王蟹，高調“認親”時，人們才意識到，馬雲的腳下，新零售橋頭堡已成型。

盒馬，在當時新零售戰略扛旗手張勇的“偏愛”和創始人侯毅的帶領之下，快速成長。阿里內部，盒馬的權重不斷提升，被視作是新零售板塊的“一號工程”。與收購來的大潤發、銀泰商業等棋子不同，含着金鑰匙出生的盒馬，得到充分的放權，早期的別稱是“第二個天貓”。

2023年初，時任盒馬CEO的侯毅在內部全員信中總結：2022年是盒馬新零售的成熟期，通過運營效率的提升和商品力的建設，主力業態盒馬鮮生實現盈利，“盒馬作爲一個新零售業態完成了第一階段的目標”。

在2022年，盒馬巔峰期估值約爲100億美元。誰也沒有想到，後面隨之而來的劇情是，折扣大戰、消費者吐槽增多，暫緩上市，被傳“賣身”……雖然盒馬數次出面否認，但到今年3月18日，盒馬高層換血，CEO侯毅正式退休，現任CFO嚴筱磊兼任CEO，也給盒馬的未來帶來更多不確定性。

與此同時，阿里新零售板塊裡另兩個線下業務高鑫零售和銀泰百貨也陷入了出售風波中。3月26日晚，在大潤發母公司高鑫零售發佈的公告中，林小海已辭任高鑫零售執行董事、CEO，調回阿里巴巴集團另有任用。公告發出後，高鑫零售股價一度漲超10%。

新零售的故事已成爲過去，時至今日，以盒馬爲代表的實體零售業務，成爲阿里財報上急於退出的“負擔”。備受寵愛的盒馬，如何從“親兒子”走向不確定？

1、曾經的阿里“寵兒”

一定程度上可以說，侯毅加入阿里，到盒馬的誕生，都離不開阿里上一任掌舵人張勇的推動。

加入阿里之前，侯毅曾在京東任職。互聯網頭部企業中，京東對O2O的探索較早，而侯毅曾在其中主導了京東與唐久便利店的線上線下融合。身爲1992年就“下海”經商的創業老將，並且擔任過上海可的便利店經理，侯毅身上有股天然的敏銳，他曾經說過：“O2O是對原有商業模式的顛覆，裡面充滿了巨大商機”。

彼時的侯毅看中O2O重模式，“利用門店、連鎖店、互聯網的優勢將其結合，打造新興的連鎖業態。”不過京東選擇了更爲常規的輕模式，侯毅則帶着尚未實踐的設想辭職回到上海。

那時候盒馬新零售的雛形已經在侯毅腦海中呈現。

“得生鮮者得天下”，因爲運輸成本高、損耗率高、供應鏈複雜、未養成線上消費習慣，生鮮被視爲電商最後要攻克的堡壘。2015年，今日資本創始人徐新高喊出這句口號時，生鮮電商也步入快車道。

最終讓侯毅將想法落地的是張勇，兩人同是上海人，有着相似的背景。彼時一手創建天貓、打造出全民購物節雙11的張勇剛剛升任阿里CEO。面對線上放緩的增速和線下實體的停滯，他試圖將阿里電商的新視野放在新零售上，重構人、貨、場。

張勇與侯毅合作的促成，只用了5分鐘。上海一家咖啡館的初次碰面之後，半年內兩人多次會面，盒馬的故事從這裡正式開啓，張勇給侯毅下了一顆定心丸：“你大膽試，錢的問題我來解決”。

與此同時，爲了爭搶線下零售資源，阿里也連續入股銀泰百貨、高鑫零售、聯華超市、生鮮超市 T11等，在控股高鑫零售的三年內，更是前後斥資超500億港元。

從阿里內部來看，獨立孵化的盒馬，至關重要。2017年，馬雲現身盒馬首店，一張與帝王蟹的合影昭告“二代”身份；作爲創新類項目，一般由P9或P10總監掛帥，盒馬則有CEO侯毅、CTO優曇兩個P11副總裁坐鎮；盒馬在內部戰略地位一再提升，被認爲是“一號工程”。

矚目之下，盒馬一路狂奔。與傳統線下商超不同，作爲消費升級產物，盒馬首店開業第一年總營業額約2.5億，坪效是傳統大賣場的3.7倍，被《哈佛商業評論》評爲年度新零售TOP10；2017年盒馬從6家店到新開18家門店，2018年又新開88家。

對於傳統零售來說，這樣的擴張速度已經很快。按照張勇最初給出的剛性標準：線上交易大於線下；成本可控範圍內30分鐘送達；線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；盒馬不斷進化。

比盒馬更進擊的，是背後的母公司阿里。在張勇的主導下，2017年天貓的雙11全天成交額，刷新至1682億元。

狂奔中的盒馬，成爲阿里all in新零售的註腳。

2、告別自由生長，震盪開啓

以“生鮮”起家的盒馬全稱爲“盒馬鮮生”，寓意是爲消費者提供“鮮美生活”。

早在京東時，侯毅主導下的生鮮自有品牌“京選”，賣點就是“精挑細選、鮮活到家”。這與盒馬倡導的品質生活相同，也代表了侯毅本人的風格。

在零售業近三十年，心直口快的侯毅自稱是“賣菜的”，對“吃”的要求非常挑剔。正是這份挑剔，讓99元一隻的波士頓龍蝦、245一斤的帝王蟹成爲日後盒馬的爆款，成功地佔領消費者心智。

以“盒區房”爲代表的營銷背後，是用戶們對有機鮮菜、可生食雞蛋等品質生活的追求，盒馬也成功幫助用戶們完成從工業啤酒到精釀鮮啤的消費升級。彼時30元一杯的喜茶、0糖0脂的元氣森林和漲價的海底撈，共同開啓着浩蕩的消費升級運動。

但同時，2018年拼多多的上市，讓外界看到下沉市場的廣闊空間。

隨着移動互聯網人口紅利的消失，阿里中國零售GMV的增速從2015年的46%下降至2019財年的19%。

2019年是盒馬的一個分水嶺，從前期的自由生長、瘋狂試探，到這一年達到200家自營店後，成本、效益、管理問題大大顯現。

這一年年初，阿里內部大會，侯毅領到“爛草莓獎”批評獎；3月，張勇在盒馬鮮生的管理會上講話，談到“問商品要流量，問組織要效率”，既點了盒馬的組織管理問題，也明確“精細化管理、精細化運營是核心”。於是外界看到，5月盒馬崑山新城吾悅廣場店在經營未滿一年就停止營業。這也是盒馬自2016年開出首店以來，第一次關店。

同時，盒馬密集試水了盒馬mini、盒馬裡、盒馬小站、盒馬菜市和盒馬Pick’n go多個業態。多種店型、業態的嘗試背後，是盒馬期待自身覆蓋的場景更加豐富，吸引更多元的用戶，放大流量和商業價值。

據晚點報道，因爲盈利能力和GMV增速不達預期，盒馬在2019年年中的績效考覈中只拿了3.25。有意思的是，年中盒馬從創新業務升級爲獨立事業羣，侯毅直接向張勇彙報，到年底，盒馬又從獨立板塊降級爲事業羣子業務板塊，侯毅不再向張勇彙報。

疫情的暴發，給盒馬帶來了一段高光時刻。然而經營壓力同時而來，業務放緩的阿里不能無限度爲夢想買單。

在拼多多、抖音等後起之秀的逼近下，組織龐大的阿里，不得不展開架構和權力變革。盒馬更是進入動盪期：2021年6月，阿里推行全面經營責任制，一線業務負責人必須帶頭打仗，盒馬開始自負盈虧。半年後，盒馬從事業羣變成了獨立公司，雖然盒馬一直是獨立APP，流量上沒有獲得集團的扶持，但資金、資源上的“輸血”源源不斷。

此後，盒馬不再激進開店，伴隨着行業競爭加大，開始嚴格降本增效。據《晚點 LatePost》報道，2022年1月1日起，盒馬關閉了所有招聘名額，開始梳理各個環節經營成本。據2022年財報，盒馬經營成本降低5%。

2023年，阿里宣佈“1+6+N”的拆分變革，被劃分到“N”的盒馬原本宣稱獨立上市，卻又在半年後推遲暫緩。阿里在財報中的表述是“正在評估確保成功推進項目實施和提升股東價值所必須的市場狀況和其他因素。”

自此，盒馬從萬千寵愛的“二代”站在了引起種種猜測的輿論中心。曾經，阿里對於盒馬的投入不設上限、不計盈虧，這樣的支持背後除了阿里需要新零售的故事，還少不了張勇的支持。

2023年9月，張勇卸任，飄搖中的盒馬命運撲朔。

3、如何走出困局？

兩個月以前，喜歡在朋友圈發表觀點的侯毅曾發文“開一萬家盒馬NB奧萊店不是夢想”；據《中國經營報》報道，3月18日下午一點多，他還在內部處理業務郵件。在阿里內部很多員工看來，這場榮退顯然在意料之外。

字母榜曾在一次採訪中問到“你的KPI是什麼？”，侯毅回答“我是創始人，我有什麼KPI”。無論阿里或外界看來，盒馬身上有強烈的侯毅風格，這是他耗時九年，傾注所有心血打下的事業。

侯毅的退出或許突然，但盒馬的困局卻有跡可循。

當全民追求性價比的環境下，爲了應對競爭，阿里提出“迴歸淘寶、迴歸用戶、迴歸互聯網”口號，重回低價政策。

專攻中產的盒馬，在低價趨勢下，顯得有些不合時宜。2023年11月初，吳泳銘以集團CEO身份亮相阿里財報電話會，公佈了阿里對“核心業務”與“非核心業務”的定義——即除境內外電商與雲計算業務外，其他業務都移入“非核心”矩陣。

其中以盒馬爲代表的實體業務，更有些“刺眼”。集團CFO在財報電話會中直接點名“剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業務”，集團的總收入同比增長可從5%提升至約 8%。

玄妙的是，曾經被奉爲信仰的新零售，在阿里的最新財報中已經全然不提。取而代之的，是等待被出售的實體零售。

時局變幻中，盒馬如過山車般從中心位走到了邊緣。讓其進入漩渦的，正是侯毅口中“八年來最大的變革”—折扣化。

爲了應對低價競爭，2023年10月起，在短短五個月內，盒馬把品類繁多的5000+產品，砍到只剩2000+，以停止採購、僅銷售庫存的方式，普遍直降20%，更便宜的盒馬自營產品開始替代大牌。原本對消費者利好的降價，由於門店SKU總數一再減少，反而引得消費者不滿。隨後，取消會員制、線上包裝袋收費、數次提高免運費門檻，讓盒馬積累的口碑一夕崩壞。

曾經在消費者眼中是品質標杆的盒馬，被質疑品質和服務下降。“品質不好，申請退款，每次都被莫名其妙的關閉退款”“以前一直在盒馬買水果，今年簡直是踩大雷，買的榴蓮、桃子都不好，客服讓聯繫店長，打了兩天電話都不接”……大批會員離盒馬而去，品牌影響力不斷下滑。

爲了縮短流程、降低成本，侯毅正式開啓了“決定盒馬生死”的“去KA模式”。在與經銷商的戰鬥中，顯而易見的是由於盒馬的壓價，引發多個經銷商停止供貨。與其合作過的經銷商告訴《豹變》：“經銷商也不是任人壓榨的，逼急了也不行”“盒馬其實一直在壓價，現在壓得更厲害了”。

盒馬的低價變革攪動着行業，甚至被視爲“價格破壞者”。侯毅不是沒有想到，“行業震動很大，很多人封殺我們，封就封吧。”去年11月在新零供大會他不甘示弱。

事實上，提高自營品牌佔比確實可以提升品牌盈利。在同類玩家中，沃爾瑪自有品牌佔比超25%；山姆自有品牌佔比在30%，營業額可達40%以上。盒馬的目標是自有品牌達到50%，只有自產自銷，才能控制成本，掌握更大的採購控制權。但同時折扣化背後，對供應鏈的採購、運營等提出更高要求，在與供應商的極限拉扯中，盒馬的供應體系似乎還有待驗證。

九年，從消費升級到全民低價。侯毅最初的目標，是從核心中產開始，帶動消費升級，“讓全國老百姓過上好日子”，然而風向轉變，緊急掉頭中的盒馬成爲歷史發展的橫截面。

時代的風之下，盒馬的故事仍在繼續，只是曾經轟轟烈烈的新零售已無人提及。