“後宗慶後時代”娃哈哈集團的隱憂
撰文|馬駿 江南大學商學院副教授
責編|渠超男
2月25日，娃哈哈集團發佈公告稱，集團創始人、董事長宗慶後先生因病救治無效不幸離世。據國家企業信用信息公示系統顯示，宗慶後去世前已卸任杭州娃哈哈電子商務有限公司法定代表人、執行董事、經理等職務，由宗馥莉接任。
這一消息迅速將這位中國知名民營企業家、浙商傳奇推上了熱搜，圍繞宗慶後及其女兒宗馥莉的創業接班故事也被大衆津津樂道。
圍繞娃哈哈集團的報道和評論有諸多視角，我關注的是 “後宗慶後時代”娃哈哈的傳承和公司治理問題。
從傳承的角度看，儘管宗慶後早已開始佈局女兒的交接班事宜，但其突然離世仍然給娃哈哈集團留下了巨大的不確定性和風險，從小受西方教育和文化影響的宗馥莉，其管理和經營理念顯然與其父親不完全一致。
宗慶後秉承“人治”，貫徹“不缺錢、不上市”的理念，而宗馥莉則更爲理性，崇尚“法治”，她在一次訪談中坦誠，上市是保障娃哈哈集團基業長青的唯一方式，通過引入規範的現代公司治理制度和運作方式，老闆可以着眼於長遠發展而不拘泥於細節。
從公司治理和管理模式看，娃哈哈集團具有典型的中國家長制特徵。據筆者瞭解，娃哈哈集團至今未上市，集團內部甚至沒有董事會，娃哈哈集團的各類大小事宜都由宗慶後先生決定，宗老的個人意志幾乎完全貫徹到娃哈哈的經營管理活動中，外界熟知的老故事是“哪怕買把掃帚，都得宗慶後批准”，宗馥莉在一次採訪中也直言“娃哈哈減去宗慶後等於零”。
娃哈哈集團幾乎有着中國絕大部分家族企業所具有的典型特徵——家長制、個人權威治理、創業者崇拜等。這一治理模式在創業初期、內外部動盪期、企業轉型期更爲行之有效，但當企業進入穩定期並具有較大的規模時，抑或企業掌舵人更替時，可能會面臨極大的不確定性。
家族企業傳承的是什麼？
如何傳承？
當前，相當一部分中國家族企業面臨着跨代傳承的問題。對於家族創業者而言，這是一個既重要又緊迫的議題。
波士頓諮詢公司（BCG）在2022年發佈的《中國家族企業研究報告：中國家族企業的東方智慧與長青之道》報告中指出，在中國百強家族企業中，當前仍在企業擔任董事長或CEO重要職位的創始人平均年齡是61歲，70歲或以上的創始人數量爲26位。
對於“傳什麼”“傳給誰”“如何傳”等問題的認識和處理，是家族企業在交接班過程中實現平穩過渡的關鍵。在“傳什麼”和“如何傳”問題上，家族企業的傳承不是簡單的財富“交接”，其中涉及到企業核心業務的傳承和創新，以及企業價值觀、經營理念、文化的傳承。
這其中，一個較爲關鍵的點是要平衡好企業目標和家族目標、企業治理和家族治理。我們研究發現，家族企業可以利用現代公司治理制度來保證企業的經營和財務成長，同時利用家族治理制度來實現家族目標、規劃和實施傳承計劃。
另外，除了正規的制度外，良好的家風、家教、習俗、教養方式、家族文化、家族價值觀等也至關重要，這也需要家族幾代人的努力共同構建，不少家族企業在這一方面做的還不夠。
無論是大型的跨國家族企業還是本土家族企業，雖然已經建立現代企業制度，但往往因爲家族突發事件（比如創始人突然離世、婚姻問題）、股權和控制權紛爭或家族內部矛盾，不斷出現“父子決裂”、“兄弟相爭”、“夫妻互撕”等內訌風波，企業運營和發展受到嚴重影響，嚴重的甚至直接分崩離析。比如，杉杉集團由於未建立制度化的家族治理制度和傳承方案導致家族及企業面臨危機。
國內目前相對比較成熟和成功的家族企業中，方太集團是一家典型的家族制企業，茅理翔總結了“三三制”傳承經驗——帶三年完成產業轉型與產品轉型、幫三年完成營銷轉型與品牌轉型、看三年完成管理轉型和文化轉型。在此基礎上進一步提出了“口袋理論”，在保證家族絕對控制的基礎上進行企業的經營、管理和慈善業務。茅理翔的兒子茅忠羣開闢了新的業務，實現了企業的再造，而茅理翔的女兒則選擇了“女承父業”的接班模式。
華茂集團制定了《徐氏家族共同協議》，通過制定和實施正規化的家族管理和企業治理制度保證了企業的基業長青。李錦記集團也是這類治理和傳承的典範，始終在家族控制和管理的前提下進行企業的運營和有序傳承。
其實，娃哈哈集團的傳承是一種“創業式傳承”，早在宗馥莉被任命爲娃哈哈集團副董事長兼總經理之前，其已經將宏勝飲料集團打造成年入百億的中國民營企業500強，並且在娃哈哈集團受到電商衝擊時牽頭帶領企業走向年輕化，宗馥莉其實已經是一位成熟的企業家。從這個意義上來說，娃哈哈集團的父女傳承與方太集團茅理翔茅忠羣父子的傳承有異曲同工之妙。
對於像娃哈哈集團這類家長制企業，宗慶後具有非常強大的個人魅力和威望，其突然離世會對企業和家族兩個維度的運行和管理產生很大的影響，宗氏家族留下的“印記”和影響力有可能被稀釋，如何保證家族對於企業的控制和影響力，如何有效過渡至關重要。尤其是，宗氏家族在娃哈哈集團中的持股比例不到30%，在非絕對控股的背景下，這一問題顯得格外重要且艱辛。
宗慶後能夠憑藉創始人魅力、權威和威望保證家族影響力，但宗馥莉則需要更爲正式化和制度化的手段和方式作爲保障，上市可能是一個選擇，但也可能會進一步弱化家族影響。當然，娃哈哈集團在未來也可以考慮引入職業經理人，但是職業經理人存在短視、自身利益至上等問題，目前中國還不存在成熟的經理人市場和有效的評估機構。
家族企業如何從
“人治”走向“法治”？
在創業初期，“人治”能夠保證企業的有序經營和高效決策，但隨着企業規模的擴大、市場競爭的激烈以及技術變革，家長制的治理模式可能無法有效地適應市場競爭，尤其是在強“創始人”背景下，創始人的離開會帶來管理、運營、人脈、聲譽等空白，二代如何有效過渡並形成新的治理和運營模式、保持持久競爭力，是一個很大的挑戰。
從企業集團的發展歷程和各類媒體報道來看，娃哈哈是一個“人治”程度非常高的企業，甚至沒有董事會，說其是“一言堂”也不爲過。當然，在很多時候，“人治”是更爲有效的管理方式。宗慶後先生憑藉個人的勤儉、專注、經驗、能力、企業家精神（這也是中華民族優秀文化傳統的詮釋和表現），造就了一家偉大的民營企業。
對於“後宗慶後”時代的娃哈哈集團，除了“保持傳統業務優勢的同時，不斷創新和拓展新的業務領域、應對成本上升、利潤下滑等經營壓力”，如何規範企業的治理結構和制度，同時兼顧家族的有序運行，是宗馥莉需要考量的問題。
從過去的理論研究和經驗來看，從“人治”過度到“法治”是全世界範圍內家族企業獲取持續競爭優勢的重要手段，通過正式制度來約束和制衡過度的非正式治理（人治），能夠在一定程度上保證企業的有序和持續發展，尤其是像娃哈哈集團這樣，過去過度依賴個人魅力、權威、聲譽和威望的家長制企業，制度化和規範化尤爲緊迫。
從全世界的歷史經驗來看，長壽家族企業幾乎都經歷過從“人治”向“法治”的轉向，只是程度和方式有所差異。比如，美的集團的轉型較爲徹底，何享健將企業的權杖交給職業經理人方洪波，其兒子何劍鋒則跳脫美的集團外出創業，在創業成功後以股東身份進入家族企業董事會，仍不執掌美的集團。
當然，在崇尚集體主義和儒家文化的中國，完全的“法治”（或者說完全依賴正式治理制度）顯然也無法有效保證企業的有效運行，一定程度上的“人治”仍然具有積極的意義。過去不少研究都發現，正式治理（法治）和非正式治理（人治）的有效結合纔是保證家族企業持續成長的關鍵手段。
除了“公司層面”的企業治理制度（包括三會等治理機構和正式的治理機制），“家族層面”的家族治理制度，比如治理機構（包括家族理事會、家族委員會、家族辦公室）和治理機制（包括家族會議、家族憲法）也至關重要。前者是保證企業治理和運營的重要手段，而後者則是保證家族本身有序運行的機制。
另外值得注意的是，儘管娃哈哈集團管理模式有着很強的家長制和個人主義特徵，其天然有着與民營企業（家族企業）不同的股權結構。從現有股權結構來看，娃哈哈集團國資控股46%，工會持股24.6％，宗慶後個人只佔29.4%的股權。從某種意義上來說，除了宗氏家族外，娃哈哈集團還爲國家和社會賺錢，員工皆有其股，熱衷回饋社會，宗慶後可以說是做到了張謇式的社會企業家。
在觀察和分析“後宗慶後”時代的娃哈哈集團時，我們也可以從社會企業的視角來關注。也許，國有股權和工會持股本身就是對於傳統董事會的一種替代抑或補充（娃哈哈集團內部沒有董事會），也是娃哈哈集團本身是一種具有中國特色的治理模態，這也爲將來傳統的公司治理研究和實務提供了很好的觀察視角。
宗慶後的時代已然謝幕，其商業帝國能否平穩實現權力交接，宗馥莉將如何帶領娃哈哈集團再創輝煌，還有待時間的檢驗。