會員店越來越火，麥德龍能否藉此打個翻身仗？

風水輪流轉，曾被視爲水土不服的付費會員店模式，成爲了如今低迷的零售業中，少有的亮色。而作爲與山姆同年進入中國、同樣以付費會員制模式敲開市場大門的麥德龍，則仍在摸索。

走過從取消會員制到轉型大賣場的輪番測試，麥德龍始終跟隨着零售市場的潮流走向，卻也難免走了不少彎路。

這些年，麥德龍兜了一大圈，暮然回首卻發現最適合自己的，還是最初的會員店模式。

但今天的麥德龍會員店，卻也早已不再是1996年剛剛進入中國的模樣。曾經只做B端生意的麥德龍，開始擁抱C端用戶，觀察中產家庭的消費場景，門店佈局速度也開始逐漸加快，門店選址也開始努力靠近消費者。“消費者需求”也成爲了麥德龍反覆強調的核心主旨。

從B端會員店到轉型面向兼顧BC兩端用戶的會員店，麥德龍的發展歷程也成爲了一個極爲經典的觀察樣本，27年的潮起潮落，在多種業態中反覆摸索，如今的會員店也面臨着截然不同的機會和挑戰。

引領過風潮，也經歷過低谷，麥德龍究竟能否憑藉這次轉型，打一場翻身仗？

入華27年，仍在探索

1996年，身披“歐洲第二、全球第三零售批發超市集團”光環的麥德龍以Cash & Carry，即倉儲式商場內自選的方式，進入尚處於起步期的中國市場。

1-2萬平方米的超大門店，如同倉儲工廠一般的大型賣場，高性價比的產品，自助式批發購物方式，麥德龍一度成爲了全球零售業的寵兒。但麥德龍採取的純ToB業務模式，大大限制了自身發展。按照規定，只有企業法人才能成爲會員。

儘管如此，麥德龍還是和其他外資零售一樣，試圖抓住早年的紅利期。根據麥德龍財報顯示，1999年其在中國的門店數量已達到6家，銷售額達到26億元。在中國連鎖經營協會發布的《1999年中國連鎖百強》榜單中，麥德龍中國排到了榜單的第6名，彼時同樣剛剛進入中國的家樂福和沃爾瑪甚至沒有上榜。

2008年，即便身處全球經濟危機的背景下，麥德龍仍然創下了655.29億歐元的營收（全球），全球門店數量達到了754家，其中中國大陸門店業更是一度達到了99家。

不過，隨着2010年之後中國電商的迅速崛起，包括付費會員店在內的大量線下零售模式備受衝擊。

爲了跟上中國市場的變化，2010年，麥德龍開設了電子連鎖賣場“萬得城”；2012年，麥德龍中國開放了個人會員註冊；2014年麥德龍正式調整了業務架構，把發展重心集中到電子商務、商貿支持、福禮產品、食品分銷、現購自運批發商場等五大業務。甚至還在上海試水了便利店業務……

不過，反覆的嘗試並沒有讓麥德龍走出低迷，2020年4月，麥德龍將其中國業務賣給了物美。

麥德龍反覆碰壁的背後，深刻的反映了中國市場由於快速增長而帶來的變化，令人猝不及防。

“我在來中國前在意大利麥德龍擔任總裁。在意大利的三年時間裡面，從我到任的第一天到走的那一天，市場上的競爭者、消費者的習慣，幾乎都沒有變化。但是在中國，這樣的變化可能在幾個月當中就會發生。”前麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）曾這樣描述他眼中的中國市場。

時至今日，這樣的快速變化仍然在持續，而麥德龍的探索，也仍未停止。

“我們在不同的地區有不同的店型探索。”據麥德龍副CEO陳志宇介紹，經過了此前大店、小店、一線城市、二線城市等很多不同店型的探索，目前的初步結論是，麥德龍還是適合大一點的店型，效率更高，標準化程度也更好。並且麥德龍在諸如東莞、常州、長春等二三線城市，也創下了較好的業績。

其中，佔據了接近一半銷售額的ToB業務，尤其需要大型門店的支持——B端客戶不僅對於商品的數量要求更多，還需要加工間等基礎配套設施對商品進行預處理。

不過，最大的挑戰，還是來自從過去單純的ToB業務向兼容B端和C端的轉型。

首要的挑戰來自於品牌形象。作爲一個有着濃厚ToB服務基因的零售企業，在過去的20餘年裡，麥德龍的B端業務屬性一直深入人心。而從2021年開始全面向C端業務轉型時，最大的問題在於，如何改變人們心中，只有拿着營業執照才能去辦會員卡、無法向有家庭生活日常購物需求的消費者開放的品牌認知。

爲了改變這一印象，麥德龍引入了麥熊IP，並努力將logo和品牌形象變得更柔軟、更具親和力。

此外，就是供應鏈能力的調整轉型。

過去，由於要應對企業採購的需求，麥德龍的產品包裝往往比Costco和山姆還要大。如今，則要針對家庭採購需求，開闢家庭裝產品。

針對“中產收入家庭中的母親”這一麥德龍典型消費羣體，如何滿足她們對健康、品質、快捷、方便的要求，以及在消費升級、預算、性價比方面的種種權衡與顧慮。

畢竟，面向C端，就意味着需要應對一個更加複雜且多元的市場。

會員店賣的究竟是什麼？

從一個原本鮮有人關注的“舶來品”業態，到如今衆人爭相入局的當紅炸子雞，付費會員店這條賽道上，早已擁擠不堪。

但在市場的熱捧背後，付費會員店究竟賣的是什麼？

“核心在於消費者能在其中得到什麼？”在陳志宇看來，過去的商超業態中，店裡面賣的東西都是一樣的。而如今付費會員店的火熱，本質在於，商品要有競爭力和差異化。

不過，雖然如今能意識到這件事情的商家越來越多了，但大家對於差異化的理解仍然較爲有限。換個包裝、更改一下口味或者號稱減糖，這樣的差異化不足以吸引消費者到店裡再來逛一逛。

因此，相較於動輒兩三萬SKU的傳統大型超市，僅有幾千SKU的付費會員店則以做減法的方式，體現着品牌對於商品力和消費場景的理解。

比如銀耳，市面上教人們挑銀耳的方法五花八門，可消費者爲什麼要懂這些？

“會員店減法的原則是什麼？就是給消費者提供最好的商品，降低選擇的成本。”在陳志宇看來，選擇太多，反而會耗費精力，消費者應該把時間精力和金錢花在更有意義的事情上面。

但這也正是最大的挑戰，從選品、供應鏈到價格，每一個環節都有着不小的壓力。

如果一個商超的鮮花品類銷量不振，就會導致大量損耗，損耗的成本最終會折算在售價中；相反，如果鮮花的銷量很好，那麼運輸、損耗都會相應降低，最終售價可能比花店還要便宜。

這需要從銷售端到供應鏈環環相扣的緊密配合。

“消費者雖然希望降低選擇成本，但是也不希望爲此付出代價，但這兩個條件不一定矛盾。好的東西不一定非得要貴，高昂的成本並不是由商品本身所導致，而是由低效的供應鏈所導致。”雖然道理十分淺顯，但陳志宇也不得不承認，想建立起“東西好且價格不貴”的口碑，並形成正向的市場反饋，需要長時間的積累。

零售從來不是一個快生意，增長的背後，往往經歷了數年的消費端口碑與供應鏈積累。

更何況，在價格之外，消費場景是影響消費決策的另一個關鍵性指標。

在一線城市，消費者喜歡在麥德龍購買新鮮的谷飼牛肉，以便回家煎牛排；但到了二三線城市，最主流的牛肉產品則成了冷凍草飼牛肉，因爲這裡的消費者更習慣做中式燉牛肉。而在這種場景下，如果鼓勵他們買澳洲進口的180g谷飼牛排在這裡，就顯得有些浪費，並且這種過度的消費升級，還可能透支其未來的消費能力。

找到對目標消費羣體來說最具性價比的產品，是付費會員店的核心命題。做了十幾年零售，陳志宇覺得，在中國這個生產製造業大國，比價格是沒有底線的。而對於關心產品品質的這個客羣來說，他們雖然不願意多付出代價，但對價格也沒有那麼敏感。

“對這個客羣來說，只需要具備相對的價格優勢，但並不需要做絕對的低價，不要因爲做低價去妥協品質。”陳志宇表示。

線上銷量佔比30%

經歷了10餘年電商的洗禮，對於如今的零售業來說，開拓線上業務早已經不是一個選擇題，而是必答題。

以線上業務推進得最爲迅速的山姆爲例，市場推測，山姆店電商銷售佔比約爲60%左右，而前置倉作爲線上業務的重要保障，山姆中國前置倉或達500個，年銷售額或達330＋億元，幾乎每個山姆前置倉都能盈利，並已實現了整體規模化盈利。以此計算，山姆的前置倉業務或已成爲國內排名第一的品牌。

在前置倉的配合下，山姆會員店的商品可以做到最快30分鐘送達消費者，爲會員數量的高速增長，做出了不小的貢獻。

線上業務所帶來的成績有目共睹，麥德龍也在用極快的速度跟進線上佈局。短短兩年，麥德龍C端的線上銷量佔比已經達到30%。

不過，作爲支撐線上業務運轉的重要一環，倉儲配送能力幾乎決定了該模塊的最終成敗。

據介紹，目前麥德龍的配送主要覆蓋門店周圍的15公里。計劃2024年，將開始着力發展前置倉業務。

成也蕭何敗蕭何。有人因前置倉業務而一敗塗地，也有人能做到每個前置倉都能賺錢。這是一個需要精打細算的買賣。

“你賣給消費者的是品質、速度、服務還是商品，不可能完全都配，得挑你最重要的。”依據陳志宇的經驗，想要做好前置倉，首先得知道所服務的是哪一羣人，其次，則要把每一個前置倉中各個單元的盈利模型做好，不能盲目上規模，也沒有一勞永逸的解決方案。

服務標準是與用戶場景相對照的——如果是囤貨的場景，那麼第二天送到也可以；如果是做飯請客的場景，那麼冷凍或生鮮產品就得保證一個小時送到。

在傳統零售商超過去的模式愈發艱難的市場環境下，雖然付費會員店模式正在成爲行業風向標，但無論是在門店、選品、定價、供應鏈層面，商超和純會員店的模式還是有着差異化的邏輯。

在零售行業，隨着消費者需求的變化，不斷會有出現，但是零售業的一些本質特徵從未改變，商品力、服務力、供應鏈是無論哪一種業態都需要兼顧的。從這個角度看來，零售業態的競爭者從來不是彼此，消費者的喜好才決定了潮水的流動方向。

“我們更關注的是，目標消費羣體還有哪些需求是麥德龍滿足不了的。”陳志宇表示。（本文首發於鈦媒體APP，作者 | 謝璇，編輯 | 房煜）