劇透比亞迪《工程師之魂》，王傳福的命運三重奏

文｜韓永昌 王照普

編輯｜張博文

少有人知道，比亞迪差點成爲第二個中芯國際。

2001年，王傳福就在西班牙馬德里有意收購一家6英寸芯片廠，但由於“9·11”恐怖襲擊事件，收購行程被迫中斷。

次年，硅谷的一個半導體晶圓廠進入比亞迪的視線。由李柯帶隊（現比亞迪副總裁），夏治冰（前比亞迪副總裁）、羅如忠（比亞迪汽車電子事業部總工程師）等一行人前往美國談判。

房子租好了，炒菜的鍋碗瓢盆也買好了，準備紮營大幹一場。然而，當時美國出臺了一項新的行業政策，收購再次未果。

王傳福兩次欲進軍芯片製造行業未成，同時佈局的汽車賽道卻有了新的進展。從接觸秦川汽車到完成收購，比亞迪只用了三個月。

比亞迪收購西安秦川汽車時，沒有人看好比亞迪造車，連芒格都提出過反對意見，甚至有基金經理放出狠話：“如果比亞迪堅持收購，我們就拋售股票，直到拋死爲止！”

王傳福卻很堅定，“我下半輩子就幹汽車了”。

從入主秦川汽車，引入股東巴菲特，再到新冠疫情馳援口罩生產，王傳福的命運一波三折。但比亞迪沒讓王傳福失望。

比亞迪F3、全球第一輛插混汽車F3 DM、秦PLUS、漢EV、唐 DM-i、仰望U9、方程豹豹8、騰勢Z9GT，一代代車型在比亞迪工程師團隊手中下線，比亞迪經歷過至暗時期，也迎來了如今的光輝時刻。

比亞迪第1000萬輛新能源車下線儀式在深汕小漠港舉辦，這裡的汽車滾裝船每次可以裝載近2000輛汽車，運往新加坡、越南、印尼等東南亞國家。在國內成爲新能源車龍頭後，比亞迪正在開啓海外之路。

比亞迪的成功，在於其工程師文化，更在於其將中國的人口資源利用到了極致。

2021年，比亞迪員工總數超過28萬。2022年，人數翻番，達到約57萬人。2024年，比亞迪的員工人數近百萬。龐大數量的生產和研發人員，讓這家公司擁有無與倫比的製造能力。

比亞迪的生產和研發團隊，可以造車，造電池，造產線，甚至於輕工業產品。疫情期間，比亞迪僅用了24天，就成爲了全球最大的口罩生產商。

近三年來，比亞迪的年銷量從73萬輛、186萬輛、302萬輛，到今年可能突破400萬輛，瘋狂的擴產中，比亞迪的製造能力被反覆驗證。

製造業最大的競爭壁壘便是規模，比亞迪每年數百萬輛的銷量，但凡一個螺絲難以供應，都會影響全局。當然，如果一個零部件節省出幾塊錢，也是上千萬的利潤。

值此三十而立之際，比亞迪正式推出了唯一官方授權的圖書《工程師之魂》。

《工程師之魂》封面

這本書由中信出版社出版，記載了關於比亞迪起家至今的林林總總，以及王傳福的管理之道。36氪提前編選了書中部分關鍵章節，試圖揭開這家公司的神秘面紗。

一、命運的重要時刻收購芯片廠的嘗試

很少有人知道，進入汽車產業前，比亞迪差一點就進入了芯片製造領域。

王傳福在21世紀初關注到了芯片產業。因爲比亞迪在做電子產業，很清楚芯片的價值，他找來一些關於芯片技術原理的論文，想弄清楚它是怎麼造出來的。他認爲，芯片是手機裡極爲重要的零部件，技術門檻高，價值高，市場空間大，且中國沒什麼企業能做，是個不錯的產業選擇。

2001年9月11日，王傳福出現在西班牙馬德里，有意收購一家當地的6英寸芯片廠。在機場取行李時，他聽到大家都在討論“9·11”恐怖襲擊事件。一時間，人心惶惶，收購行程也因此被迫中斷。

2002年，比亞迪美國分公司的舒西星接到任務，公司讓他在美國看看能不能收購一家芯片製造廠。那時正逢美國互聯網泡沫破裂，半導體行業需求不足，處於危機之中。

美國大多數半導體公司都在亞利桑那州、硅谷，以及西雅圖、波特蘭等城市。舒西星去這些地方篩選一輪後發現，ADT（美國安保公司）在硅谷的一個半導體晶圓廠比較合適。他向公司彙報後，開始在硅谷租房、買車，準備推動後續事宜。

在深圳的夏治冰、羅如忠也被派到了美國。整個團隊由李柯帶隊，他們天天去硅谷，和對方的兩三個代表談判。房子租好了，炒菜的鍋碗瓢盆也買好了，準備紮營大幹一場。

遺憾的是，由於美國出臺了一項新的行業政策，收購未果。

入主秦川汽車

2002年下半年，王傳福出差的次數變多了，尤其是到北京。一到週末，他就走訪汽車模具廠、汽車設計院、汽車發動機廠等，和專業人士交流，有時一聊就到半夜。比亞迪北京辦事處的紀曉萍說：“他對汽車技術癡迷不已，談起車來，兩眼冒光。”

有了一些瞭解後，他認爲，製造業的實質就是成本和品質。比亞迪連摩托羅拉、諾基亞的嚴苛要求都能滿足，達到六西格瑪的水平，造車也不是問題。

王傳福還去美國、日本的汽車廠參觀。他算了一筆賬：製造1噸模具，日本要8萬元，中國只需2萬元，成本是日本的1/4，中國的模具製造有400%的成本優勢。

2002年10月7日，王傳福認識了時任秦川機械廠的廠長季永釗，他得知王傳福有意造車，便介紹了秦川機械廠和陝投集團共同持股的秦川汽車的情況，並邀請他到西安考察。

10天后，王傳福帶着時任比亞迪財務總監的吳經勝、採購負責人方芳一行三人來到西安，李永釗帶着他們到秦川汽車進行了現場考察和介紹，並見到了時任秦川汽車董事長的楊有莊。

在聊起收購事宜時，楊有莊覺得非常突然，雖然秦川汽車這幾年與奔馳、菲亞特、鈴木等國際著名企業談過合作，也與國內的華晨、海馬等汽車企業有過深入接觸，但他從來沒有想過在汽車行業名不見經傳的比亞迪會來談收購。

楊有莊不知道如何應答，只是笑着說：“小年輕，我幹了很長時間汽車了，幹汽車要有新技術，要有大投入，不好乾啊。”王傳福說：“幹汽車，我能幹到80歲，給我幾十年，一定能幹出名堂！要是幹不好，是我真沒本事。”

沒過多久，王傳福又多次赴西安了解情況。時任秦川汽車公司總經理的劉振宇已經接待過很多來談收購的人，“假的、真的、二道販子，什麼都有”，結果發現，沒有造車經歷的王傳福來工廠的次數最多，最愛問汽車本身的問題。

劉振宇見其誠意，便和他交了心，他還告訴王傳福：秦川汽車有一些債務，但沒有呆壞賬，2002年淨利潤70多萬元；擁有年產5萬輛轎車的綜合生產能力；2000年年底完成了“四大工藝”生產線建設，有近千名員工，含近百名中級或以上的工程師及技術員，很多人蔘與過福萊爾的開發，而且福萊爾是秦川汽車自己設計的，沒有用別人的車型。王傳福對這種不受制於人的做法非常認同。

2003年1月22日，比亞迪分別與陝投集團和秦川機械廠簽訂收購協議，組建比亞迪汽車。簽約後，比亞迪立即依約支付了2.695億元投資款。

從雙方接觸到完成收購，只用了三個月。收購後，秦川汽車的員工隊伍不變，劉振宇留任總經理，李永釗後來在比亞迪擔任了多年獨立監事，並在2023年被選舉爲第八屆監事會主席。他回憶說：“在當時的股東眼裡，秦川汽車就是個燙手山芋，但誰都沒想到，他（王傳福）能幹得這麼好。”

就在簽字之前雙方會面時，夏治冰還在勸王傳福：“要不要價格再砍2000萬元？”他盤點過秦川汽車的資產，認爲收購價高了。日後他反思：“要是我做決定，就幹不了汽車了。王總很清楚，我們買的是進門資格。

巴菲特入股

2002年，比亞迪股份上市，喜馬拉雅資本創始人李錄通過在美國的季柯，與王傳福首次見面。在芝加哥機場旁的一個酒店，兩個同齡人吃得很簡單，談了好幾個小時。

王傳福解答了李錄關心的問題，包括如何逆向創新，如何用和日本不同的方法做出同樣品質的電池，等等。李錄非常震驚，覺得沒人敢像王傳福這麼想，更不要說還能做成。

聊完後，李錄購買了一些比亞迪股份的股票。不久，投資家查理·芒格將一部分家族資金交給李錄管理。芒格家族的資金通過喜馬拉雅資本的基金，也投入了比亞迪。王傳福因此和芒格相識。

”在比亞迪收購西安秦川汽車時，芒格提出過反對意見，他勸王傳福“別幹傻事，繼續本來良好的業務”。可是，“他（王傳福）沒有理我們，直接就去做了”。後來，王傳福果真造出了汽車，讓芒格讚賞不已。

2008年，芒格給伯克希爾－哈撒韋公司創始人巴菲特打電話，說服他入股比亞迪。芒格說：“我們必須投資比亞迪，王傳福比愛迪生更厲害！”

巴菲特說：“僅這一點不足以讓我投資。”

後來，芒格又說王傳福像傑克·韋爾奇那樣，有強烈的目標感，能把想法變爲現實。他甚至說：“如果你不投資他，將錯過一個亨利·福特，一個托馬斯·愛迪生，一個比爾·蓋茨，一個傑克·韋爾奇。”

在芒格的推薦下，巴菲特決定以5億美元投資比亞迪。這筆錢能買下當時比亞迪20%的股份。但王傳福認爲投資規模太大，沒有必要爲此稀釋管理團隊的股權，因此拒絕了巴菲特。

2008年8月，巴菲特在接受美國CNBC（消費者新聞與商業頻道）《財經論壇》（Squawk Box）欄目採訪時，被問及在中國的投資，便對記者說，前不久有一家中國公司拒絕了他入股。但他沒有透露是哪家公司，只表示“那是一個非常好的朝陽產業”。

不久後，比亞迪提出了一個新方案，向伯克希爾-哈撒韋旗下的中美能源公司增發約10%的股份。

2008年9月25日下午四五點鐘，時任比亞迪投資者關係部經理的李黔接到王傳福的電話，說晚上和巴菲特團隊開電話會議。比亞迪在深圳這邊的是王傳福、吳經勝、夏治冰、李黔4個人，美國那邊是李柯。

晚上9點，電話會議準時開始。比亞迪陳述了建議，巴菲特那邊說：“OK，尊重你們的意見。”收購價則根據頭一天的收盤價8.04港元，取個整數爲8元，就這麼定了。

這一天是週四，李黔和雙方律師草擬協議，熬了個通宵。他們要嚴格保密，因爲如果消息泄露導致週五股價上漲，交易就可能失敗。

週五一整天，李黔處於高度緊張狀態，上午10點還接待了宏源證券組織的20多個基金經理，陪了他們半個小時。這一天，比亞迪股份的股價波瀾不驚，一切如常，下午3點收盤後，李黔如釋重負。

2008年9月26日，雙方達成協議，中美能源以18億港元（約2.3億美元）認購2.25億股比亞迪股份公司的股份，佔比9.89%。

在2024年的股東大會上，巴菲特談起與老友芒格的往事時說：“在做出投資決定時，芒格只有兩次和我拍了桌子，讓我‘買買買’，一次是入股比亞迪，另一次是入股Costco（開市客）。在投資這兩家公司的重要時刻，芒格都是對的。”

二、成功的秘訣——製造必須把口罩幹出來！

2020 年 1 月 31 日凌晨零點 27 分，王傳福在微信的直管羣裡發起號令：比亞迪必須快速把口罩生產出來！我們應該解決政府和企業的燃眉之急。“請各事業部仔細研究，可否在兩週內完成口罩的產品製造，完成給予總裁獎！”

2 月 8 日，比亞迪正式對外宣佈，爲了更好地應對疫情控制的關鍵期，公司將調配資源，援產口罩和消毒液。

此時，時任新材料事業部總經理的宮清已帶隊完成了醫用級免洗手消毒凝膠的研發。一週後，產品量產下線，送到了奮戰在一線的抗疫人員手中。

另一邊，口罩研製也在緊張進行中。比亞迪電子接下了研發生產的重任。很快，位於比亞迪寶龍工業園的智能終端工廠被改造成口罩生產車間。

買不到生產設備是最棘手的問題。外購口罩機，需要 40 天左右才能到貨，而且在特殊時期，有錢也買不到那麼多。不過，買不到就自己造，比亞迪早已輕車熟路。

第一步是畫圖紙。通過在視頻上分析口罩機，以及去口罩廠實地考察，設計師們很快畫出了設備圖。僅 3 天時間，他們畫了全套設備的 400 多張圖紙，包括 1300 多個零部件。

一邊畫圖，他們同時還要實時聯絡電子事業羣精密模具與智能裝備事業部，確認每一個零部件能否在 3 天之內備齊，是否有庫存能支持口罩機量產。如果不能，就馬上調整思路，變更相關設計，以現有零件替代。

第二步是設備製造。當時很多元器件工廠沒有開工，比亞迪想了很多辦法 —— 把供應商的原材料拉到比亞迪的廠房，幫對方組裝供貨；派人到元器件比較聚集的街上，一家家找；如果自己設備上有相關元器件，就直接拆下來用；不能拆的或者沒有的，就自己造。

比亞迪有全球規模最大的CNC加工中心，有大量模具機牀設備。依靠這樣的條件，從提出設計想法到加工成零部件上機試用，最快只需要兩三個小時。

生產電子產品所用的高精設備都開始運轉起來。比如一種叫 “五軸聯動數控機牀” 的設備，可以用於航空航天、高精醫療設備的製造，能生產出高精度的零部件，而且效率極高。比亞迪 “牛刀殺雞”，用這些設備來製作口罩機零部件。

在多方通力合作下，比亞迪人僅用 7 天時間就造出了第一臺口罩機，90% 的元器件爲自制。即便是在口罩生產行業，造一臺口罩機最快也需要 15 天。

接下來的第三步更難 —— 口罩機調試，這是支撐大批量生產的關鍵。電子事業羣首席運營官江向榮在智能電子產品製造領域經驗豐富，但口罩生產也讓他一時 “找不着北”。

不管是手機結構件還是汽車零部件，基本都是硬質材料，但口罩卻是軟材料，跨界太大。工程師在調試過程中發現，原來傳統設備的設計方案就有一些問題，所以又得把零部件拆下來改，重新設計、加工，再裝上去試。

例如在穿鼻夾線的時候，一開始總是不能精準定位。王念強和幾位機械技術骨幹討論，把穿鼻夾線的孔洞由直管改成錐形，像一個漏斗一樣，這樣不僅便於穿線，而且位置十分精準。

靠着團隊協作，第一臺機器總算調好了。2 月 14 日，比亞迪首批量產口罩樣品送到王傳福的手中。17 日，比亞迪口罩正式量產。

2 月 20 日，王傳福要求各事業部積極參與口罩生產。他說：“現在是國家需要的時候，公司需要的時候，希望各事業部都派最精銳的部隊過來。”當時比亞迪有裝備製造能力的事業部全部加入了進來。自此，一場圍繞口罩生產的 “百團大戰” 開始了。

在口罩生產線上，比亞迪的總裁、副總裁、總經理，將帥親征，全上一線。由於外部需求不斷擴大，口罩產量不斷攀升，從一開始只是比亞迪深圳工業園生產口罩，後來擴展爲深圳、長沙、西安、商洛四地工業園轉產口罩。

王傳福任命羅忠良爲班長，由他主導長沙望城 255 臺一代口罩機項目和西安 500 臺二代口罩機項目。在當時供應鏈受影響的情況下，行業裡製造一臺口罩機需要二三十天，比亞迪每天有四五十臺口罩機在深圳完成安裝併發往其全國各口罩工廠，創造了投產速度的奇蹟。

3 月 12 日，比亞迪口罩日達產 500 萬隻，成爲全球最大的口罩工廠，創造了企業轉產口罩的 “中國速度”，也爲疫情防控帶來了 “中國製造” 的力量。

研發刀片電池

2018 年 12 月 15 日，王傳福參加第二事業部在青海召開的項目彙報會。會議一開始他就問：“現在市面上的電池最長是多少？” 何龍想了一下說：“不到 600 毫米。” 王傳福接着問：“能不能做得更長一些？” 何龍說，那必須突破原有的設備。原來的拉漿機，寬度只有 0.6 米左右，再長就不行了。

如果做得更長一些，壓片機、疊片機、卷繞、裝配等設備都得重來。這不僅是要做新產品，而且是要把整套設備造出來，難度非常大。

在集體討論中，王傳福基本確認了研發長方體電池的技術方向。如果能把電池做得足夠長，能量密度會更高。在會上，他們還用初步確定的尺寸，把電池容量、電池包位置，以及大概成本進行了測算。由於創意是在青海確定的，所以內部代號爲 QH 項目。

經電池研發團隊測算，新一代電池的長度、寬度和高度分別確定爲：960 毫米、13.5 毫米和 90 毫米。因工藝技術限制，業內常用的卷繞工藝做不了長電池，所以研發團隊將目光轉向了疊片工藝。

這並不是比亞迪第一次採用疊片工藝。2002 年後，電池研發團隊至少有 5 年時間在研究疊片式結構。他們把正負極片和隔膜封成一個類似信封的袋子，通過袋式的疊片結構把電池先做了出來。但之後，由於卷繞工藝的量產成本更低，比亞迪還是切換到了卷繞工藝。

此次從卷繞再切入疊片工藝時，情況又有了新的變化。以前一臺卷繞機的效率能頂 10 臺疊片機，現在疊片機的效率是卷繞機的 2 倍以上，不過難度依然存在。

動力電池事業部副總經理孫華軍說，疊片工藝在小電池上很成熟，但刀片電池長、面積大，要達到精度要求和生產效率，對工藝挑戰很大。孫華軍 2000 年從復旦大學畢業後加入比亞迪，一直致力於鋰電池和動力電池的開發及生產管理。

第二事業部項目團隊壓力很大。疊片機的設備設計方案几經變化，連王傳福心裡也有點不安，說 “怎麼老是變”。疊片機做好那天，王傳福去了現場，從下午 2 點一直待到 6 點。他特別高興，說：“這就是我想象中的電池，每個角落都被材料填滿，容量達到了很高的程度，而且是完全創新的技術，革了卷繞的命。”

有了外殼和電芯之後，只需要用結構膠把電芯固定在兩層鋁板之間，一塊長方體的電池就製成了。由於電池又長又薄，形似刀片，所以名稱也從內部的 QH 項目變成了刀片電池。何龍說：“這個名字是王總想到的，他問我叫‘刀片’好不好，我說挺好的，朗朗上口。”

刀片電池的電池包既是能量體，也是結構體。與傳統的需要模組和樑的電池包相比，刀片電池的空間利用率提升了 50%。如果電池包體積不變，原來跑 400 公里的車，現在可以跑 600 公里。

2019 年 2 月，在重慶璧山區，動力電池項目一期正式動工建設。在生產線上，裝配、疊片、化成、Pack等工序的設備都由比亞迪自主開發，而且精益化、自動化、信息化程度極高。各種高精度傳感器、自動化機器人讓生產更加高效，品質更加穩定。2020 年 3 月 27 日，第一塊合格電芯下線，刀片電池 “出鞘”。

生產線，造廠，造物

2021 年，比亞迪選址長豐縣作爲生產基地。項目從談判到簽約用時 23 天，從簽約到開工用時 42 天，從開工到投產用時 10 個月，當年投產，當年產值過百億元。當時整個汽車行業從未有過如此高效的速度。

比亞迪四大工藝的總裝線很有特點。總裝線建設的目標是 “快、省、多、高”：快就是建線週期快，車型導入投產快；省就是場地省，投資省；多就是對車型平臺差異的包容性強，易於實現不同平臺、跨級別車型共線生產，最多可容納 12 款不同平臺車型共線生產；高就是自動化程度高，產能利用率高。

一邊是產能提升、多基地擴建、多車型投產，一邊是新產品定位對工藝規劃、運營管理、人員能力提出了更高要求。在壓力與挑戰中，比亞迪通過外部對標、內部提煉，構建出了一套標準化的製造管理體系 ——BYVPS（BYD vehicle production system，比亞迪乘用車生產系統），從方針管理、標準作業、人員管理、改善活動、技能管理、設備管理等方面，全方位加速提升整體效率。

高柔性化是比亞迪生產線最突出的一點。由於條件有限，比亞迪不可能像德系、美系車企一樣同時投資很多條專線，即一條專線專門服務一個車型或一個平臺的車型，因此比亞迪工程師總結出不同車型的共通點，通過模塊化提煉，建成了兼容多平臺、多車型的高柔性化生產線。

例如西安基地能實現 6 個平臺、12 款車的混線生產。這樣的生產線優勢不言而喻，既能滿足客戶個性化需求，實現小批量生產，也能滿足比亞迪多車型的生產需要，降低生產成本，提高生產效率。

比亞迪的製造力遠不止於汽車的總裝。

2022 年，弗迪電池一路 “狂飆”，一年內實現了 84 條電池生產線 100% 按期通線。通常情況下，行業內建設一座動力電池廠房至少需要一年時間，之後才能做廠房裝修和設備安裝調試。而弗迪電池有的工廠，從廠房規劃到建設、裝修以及設備安裝調試，僅用時 8 個月。有些舊廠房改造項目，最快 4 個月就完成了上線。

快很重要，前提必須是好。

第十四事業部電驅工廠的長沙製造部，在 2021—2023 年做到了 EHS 電解液模塊項目裝車百萬零缺陷。部門內部通過八大管理模塊、53 種管理辦法，實現了 “工藝穩定壓倒一切” 的理念。

爲防止設計中 “彈簧的投料對不對” 這個環節有誤，爲了做好掃碼投料的精準批次管理，工程師團隊歷時 4 個月，協同 25 家供應商，對 39 種物料的最小包裝二維碼進行了統一，解決了不同供應商碼位不同的問題，降低了投料工作的難度。掃碼開門，一碼一門，就算新員工來做，也不會出錯。

比亞迪 “什麼都可以造” 不僅是一種製造力，也和在技術上的底蘊有關。

BSC（BYD safety control，比亞迪安全控制系統）就是比亞迪技術魚池裡需要的時候能隨時撈出來的一條 “大魚”。這是一種先進的制動系統，可以提高車輛的安全性和響應速度，並與智能駕駛輔助系統等高度集成。

2022 年，同樣受疫情影響，BSC 面臨缺貨風險。第十四事業部秉持 “多一臺 BSC 就多一輛車” 的理念，臨危受命，10 天完成建線，13 天首批出貨 500 臺，20 天良率提升至 99%，一年累計出貨 80 萬臺。如果沒有 BSC，2022 年比亞迪就不可能達成全年 186.9 萬輛的銷量。

BSC 並非簡單的技術，比亞迪一干就成的背後，其實是 8 年的技術積累。2014 年，比亞迪就啓動了 BSC1.0 項目，並在 2018 年實現了小批量試裝。2019 年，BSC2.0 項目啓動，2020 年完成了設計定型，因此在關鍵時刻才能一干就成。2023 年，在實現 200 萬臺下線後，BSC3.0 項目啓動。

“什麼都可以造”，歸根結底，是依靠比亞迪工程師解決問題的超級能力。因爲 “造物” 的過程就是發現問題、解決問題的過程。

從夾具到半自動化設備，再到全自動化設備，比亞迪還有一個特點，就是不會盲目追求高端設備，而是更加關注技術的可實現性，以及成本、折舊的合理性。比亞迪習慣於自制設備，然後在過程中改進。比亞迪從誕生之初就走上了 “結合自身需求，做合適的設備” 的道路。

三、從家文化到競爭文化開比亞迪車、住亞迪村、上亞迪學校

2000年，屬於比亞迪自己的第一個工業園在葵涌建成，佔地面積26萬平方米，離海邊很近。在建設葵涌新園區時，比亞迪還在附近購置了14萬平方米土地，建造亞迪村，以解決大批員工的居住問題。

當時在深圳，能擁有一套房是很多人夢寐以求的事，但買得起房的人是少數。而在比亞迪，普通員工也能擁有一套房，這是在許多大企業都不敢想的待遇。

孟文君是2001年從合肥工業大學會計專業畢業的應屆生。剛加入比亞迪時，大學生每人都有一套一室一廳的宿舍，40多平方米，廚房、陽臺、洗手間都有。她最驚喜的是，進公司當年就有機會買亞迪村的新房。

根據深圳統計年鑑，2000年深圳市房價爲每平方米5000元左右，很偏僻的區也在3000元以上，葵涌一帶就是這個水平。而比亞迪給員工定的房價是每平方米1000多元，還允許零首付貸款購房。孟文君算了一下，如果買一套三室一廳130平方米的房，每個月只需用一半月薪來還貸，於是決定購買。

亞迪村建成後，大家非常滿意。員工們陸續住進亞迪村，王傳福也搬了進去，一直住到現在。後來，比亞迪還分別在惠州大亞灣和深圳坪山建造了亞迪二村和亞迪三村，並且以極低的成本價賣給員工。“開門見山”“推窗見海”是住在亞迪村的比亞迪人對自己房子最普遍的描述。

有一陣，一些年輕員工離職，王傳福就詢問其中的原因。有人說，小孩在同樂或葵涌讀書都不方便，只能去其他地方。他聽後決定建亞迪學校，由比亞迪出資，委託深圳中學負責教學管理。

在學校建好之後的較長時間裡，比亞迪職工子女入校免學費，員工子女教育問題也得到了解決。亞迪學校曾創下五年三狀元的奇蹟，一批員工的子女在這裡成長成才。

如此，“在比亞迪工作、嫁/娶比亞迪老公/老婆、開比亞迪車、住亞迪村、上亞迪學校”，一應俱全。這讓比亞迪員工感到加入比亞迪不只是有了一份工作，而是和一羣人共赴未來。

競爭文化，比學趕幫勝

2021年，比亞迪新增員工6萬餘人，總數超過28萬。2022年，員工人數翻番，達到約57萬人。2024年，比亞迪的員工人數近百萬。增加最多的是生產人員和研發人員。

如此規模的隊伍，究竟是怎麼管理的？這個難題裡有着比亞迪鮮爲人知的奧秘。2017年，比亞迪將企業文化調整爲競爭文化。

王傳福說：“企業光靠責任、光靠忠誠度是不夠的，這些都有‘有效期’，時間久了都會過期。企業必須建立競爭優勢，真正做到優者上、劣者下。”

此後，競爭文化逐漸在比亞迪落地生根。2019年夏天，比亞迪舉行了首個“競爭月”活動。2020年，競爭文化在“百團大戰”中大顯神通，各部門都拿出了競爭的狠勁，在口罩產量的龍虎榜上拼命向前，譜寫了大量可歌可泣的戰鬥詩篇。

最初，比亞迪以“比學趕幫超”來詮釋競爭文化。經過幾年的導入和不斷深入，競爭文化的內涵更加清晰，2024年改爲“比學趕幫勝”。“勝”是目標，“比學趕幫”是途徑和方法。

銷售一線的“戰火”向來最強。比亞迪直營事業部從各維度評價每個店的龍虎榜指標有200多項，每天都會發布銷售目標完成率的排名。

除了同店、同崗位的龍虎榜，直營事業部還設有門店同崗位的龍虎榜，而且除了內部比，還要跟社會商家比。這便把競爭文化帶給了渠道經銷商。

直營事業部員工的收入、晉升直接與龍虎榜考覈結果掛鉤。2022年上半年的數據顯示，直營事業部各部門績效考覈標準差超過8%，店端一線銷售崗位前10%和後10%會有10倍的收入差距。

直營事業部以業績、潛力、培養等多維度進行排名，將排名前30%的納入人才庫並予以公佈。在晉升時，只有在人才庫內的員工纔有資格參與競聘。

比亞迪爲打造幸福園區，設置了NPS排行榜，激勵各園區想方設法提升員工幸福感；人力資源處爲推動人才內推工作，鼓勵各事業部“比學趕幫勝”，設立人才內推的龍虎榜，分享內推經驗，解決了人力緊缺問題，降低了用工成本；採購處則將競爭文化的理念、經驗帶給供應商，幫助供應商降本提效……

當大家體會到競爭給自己、團隊、企業、社會帶來的好處後，不會談競爭色變，而是發自內心地參與競爭，創造更大的繁榮。