KPI就是“既要、又要、還要”？說明你真的不懂管理

撰文｜婁珺 穆勝諮詢合夥人、紐約大學Stern商學院訪問學者

這個專欄的開篇之後，我想先談談對於績效管理的幾個錯誤認知。 不釐清這些理念，我們很難對績效管理有一個清醒的認識。 首先，我們要談到的就是對於所謂“KPI”的炮轟。

不知何時，以互聯網企業家爲首的羣體開始炮轟KPI。雷軍曾在小米2016年年會上提出了“去KPI，開心就好”的口號，李彥宏、張勇、張小龍等互聯網企業家或高管更曾以各種方式對KPI嗤之以鼻。

KPI的完整表達是Key Performance Indicator，即關鍵績效指標。現代企業管理中，將公司的戰略目標層層分解爲不同層級、不同條線的KPI，確保全公司向着一個方向、各司其職地行動。這本來是一個無比簡單清晰的邏輯，但近幾年，凡是提及KPI的，好像都成了落後生產力的代表。雷軍甚至表示“KPI已經不適應現代企業的發展”。

KPI真的有如此不堪嗎？

反對KPI，

究竟是反對什麼？

簡單說，企業家或高管們反對KPI，其實是厭惡因爲對簡單目標或過程的控制，導致員工忘記了創造產品價值和客戶體驗的初心。

2016年，李彥宏曾在發給員工的內部郵件中表示：“……從管理層到員工，我們對KPI的追逐使我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠……”

2018年9月，阿里巴巴前任CEO張勇在當月的組織部溝通會上對阿里的新晉幹部有這樣一段講話：“……我前兩天在集團總裁會上跟所有總裁也講過一句話，如果我們這夥人爲KPI而活着，只是爲了一個KPI而做事情，阿里就完了。這句話同樣適用於在座的所有組織部同事，如果每個組織部同學只是爲了一個數字，一個最後的績效考評評語，阿里走不遠，也走不好。最重要的是我們真正相信什麼……”

其實，國內的互聯網企業家還不能算是反對KPI的先行者。2007年1月，索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）才真正算是對KPI“揭竿而起”，這篇文章至今依然影響深遠。他在文中提出，績效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過於關注績效數字，而失去了“內在的動機”，因此也失去了激情、挑戰精神、創新精神、團隊精神……

KPI不同於目標（Objective），KPI管理也不同於目標管理（Management by Objective，MBO）。KPI是一個量化任務，以數據計量；而目標則是不可量化任務，以里程碑（Milestone）來計量。從技術上看，KPI當然是單一導向，因爲數字本身可比里程碑簡單多了。這意味着，定下了KPI，被考覈者就可能埋頭做事，這似乎就是它被反對的原罪。

明白了這個原理，我們就很容易理解上述企業家的表達，也不難發現企業初心與KPI之間的巨大鴻溝。一個KPI是單一導向，即使一組KPI也只是單一導向的組合，而產品價值和客戶體驗則是異常複雜的。當員工的浮動薪酬和KPI考覈相關聯，他們就會不擇手段地追求這類單一導向，自然會忘記了“初心”，爲企業埋下巨大的禍根。企業家們管這種“迷失”叫做“KPI主義”。

讓我們就經濟分析經濟，不上情懷。企業家們擔心的，倒不是把利潤定成KPI導致公司賺錢太多，而是擔心失去了產品價值和客戶體驗這個賴以生存的根基，企業會失去後續的競爭力，並被資本市場拋棄。

可問題是，如果產品價值和客戶體驗是企業生存的根基，那把它們定成KPI不香嗎？我們就“坐穿冷板凳，一心關注產品價值和客戶體驗”，十年磨一劍做出好產品，再去市場上一統天下不香嗎？是誰這麼壞，把利潤指標定上去的？還給了那麼高的權重？是誰這麼壞，又要營收，又要利潤，還要現金流？這不是要毀了公司嗎？

誰這麼壞？一定要找出來！

反對KPI主義，

是和自己的妄念和解

在經營計劃和考覈文件上簽字的，不就是你們這些公司一把手嗎？

KPI的確有單一導向的屬性，但單一導向帶來的清晰感，恰恰是管控組織的有效方法。企業家們並不反對KPI的清晰感，而是反對員工只看KPI的功利。但工具是無罪的，遙控器完全在企業家手裡，如果反對這些KPI的功利，完全可以設置那些不太功利的KPI，如客戶體驗等。企業家們沒有這樣做，無非是流量、盈利性等依然重要，不可能完全放棄；而且如果過於強調客戶體驗，又怕員工們單純去追求這些不是結果（盈利）的數字去了。

進一步看，企業家們是不是真的定義清楚了產品價值和客戶體驗呢？我們在實踐中，不止一次聽到員工對於“初心”“體驗”“價值”等大詞的無所適從。有位大型企業的中層曾抱怨：“老闆要上價值，我們沒意見，但落到做事的層面，他還得告訴我們他究竟要什麼。經常都是既要、又要、也要、還要、更要……我們做事的人是老虎吃天，無從下口呀！”

企業家們當然不會在“幾要”中做出選擇，於是，在這種多維度的高要求下，員工只能自己體會老闆要什麼，最後抓到那些似乎最被重視的流量、盈利等數字上。結果倒好，企業家們反手一個“KPI主義”“遺忘初心”，把做事的人釘在恥辱柱上。

說白了，企業家們在巨大的經營壓力下，必須要兼顧短期的流量、盈利與長期的產品價值、客戶體驗。這個完全可以理解，“貪婪（此處爲褒義）”本來就是企業家的天性，沒有這種天性，他們很難不斷突破，並走到今天。同時，如果過於理想化，只要一樣，完全放棄另一樣，陷入了單維思考的誤區，他們也很難在複雜的商業環境中掌握平衡。

但企業的經營管理就是在平衡中取捨的過程，如果在每個階段都只有“取”而沒有“舍”，那就是妄念了。有妄念不要緊，人人都會做夢，但把這個夢變成無數的KPI就不對了，員工如何執行呢？

更讓人尷尬的是，當我們把產品價值、客戶體驗類的指標分解下去，就會分掉考覈權重，衝散了對流量、盈利性的要求，倒逼員工在無法兼顧時去做選擇。實際上，最後大家還是會選短期的流量、盈利性等。折騰一圈，又回到了原地。

終於有互聯網大廠企業家坐不住了，在自身巨大盈利性的支撐下，勇敢地走出了“去KPI”這一步，百度、小米等企業都是代表。但隨後，他們似乎又發現失去KPI的組織失去了控制，於是開始重拾了KPI，甚至KPI比原來還多。又折騰了一圈，還是回到了原地。唯一不同的是，企業家們疊上了一個“不能只看KPI”的buff，並讓員工“不忘初心，牢記始終”。

真實的情況是，企業家們反對“KPI主義”又不願放棄KPI，是他們在與自己內心的妄念和解。他們希望所有員工都像他們一樣思考，KPI要求的，要做到，KPI沒有要求的，也要做到。其實，這就是一個既要、又要、也要、還要、更要的2.0版本罷了。

要是有員工質疑這種操作，領導一句話就能把他懟到說不出話：“難道忘記初心了，忘記價值觀的堅守了？這是公司賴以生存的底層邏輯，這還用得着寫入KPI裡？你還有沒有XX味、XX範了，是不是我們XX人了？”

KPI陷阱，

是因爲不尊重KPI

沿着上述思路，絕大多數的企業家都會陷入KPI陷阱——不用KPI不行，用了KPI也不行；KPI少了不行，KPI多了也不行。

在這種糾結中，企業的績效管理不可能真刀真槍，都是認認真真走過場，領導們以績效打分的形式，按照看似嚴謹的KPI體系，給出員工一個非精確的印象分。這種形式還被冠以“灰度”“綜合考慮”等冠冕堂皇的藉口。自然，出現上期所說的激勵真實指數低得可怕的現象，就不足爲奇了。

筆者想表達的是，大量企業之所以陷入KPI陷阱，還是因爲不尊重KPI。

對於KPI的責難有點荒謬，把它命名爲“KPI主義”來進攻，更是無稽之談。這些企業豎起一個不存在的靶子瘋狂進攻，進而完全否定這個現代企業管理的根基，甚至力圖跳出績效考覈的繁瑣，用情懷取代管理。但問題是，即使最傳統的教材也從來沒有教過大家這麼僵化地去用KPI。

KPI本身就是指向單一導向，它是一個屬性明確的工具。通過若干單一目標，鎖定對於被考覈者的績效要求，本來就是領導需要做到的。這個當然有難度，越複雜的崗位越有難度，但並非不可能。問題是，有幾個領導願意投入時間呢？我們見過的大量案例中，大多數人在剛走上領導崗位時，都曾經熱情地想要用KPI來管理下屬，但當他們發現這個事情的難度時，都會無一例外地退回到“模糊管理”“情懷管理”中。

這些領導的結論無非是——用KPI好像根本管不住，員工陷入了“KPI主義”，還是得“迴歸初心”“牢記使命”，不能只看KPI！

但問題是，他們真的有投入時間認真思考過業務嗎？他們覺得有，但可能並沒有，或者說思考得根本不夠。我明白，給出這樣的判斷，如果碰到那些管理一個團隊的大拿，他們會憤怒。言下之意，我管這個部門這麼久了，我還不理解業務嗎？至少比你瞭解吧。但我堅持認爲，提煉不出合理的KPI，就是對業務沒有吃透。

我們穆勝諮詢在去年爲某上市公司實施的績效管理項目裡，就經歷了這樣一個輔導過程。

這家企業曾經想要在生產環節實現提效，但幾次嘗試之後都無疾而終。老闆想要通過KPI來施壓，但給出提效目標後，生產部門負責人卻大呼“無法達成”，理由是，過去的效率數據一直比較平穩，老闆的激進想法很難實現。

我們在現場跳出了博弈目標的陷阱，轉而發問：“要在您這個生產環節實現提效，有幾種方法？”對方羅列了幾種，我們進一步追問：“就這些了嗎？”對方又補充了幾種。幾次來回後，我們按照生產管理的分析模板，幫助他們建立了一個幾乎窮盡所有方法的“決策樹”，包括在料、工、費上的若干優化方法。

我們緊接着追問：“這些決策樹上的提效舉措，應該用什麼KPI來考覈。您不是說你們的生產製造是高度標準化的嗎？應該不難提取數據吧？”幾番來回，我們又在決策樹上完善了對應的KPI。當然，某些舉措還不能用設想的KPI考覈，因爲這個方向上的操作並不標準，還需要進一步優化。

有了這個相對完善的決策樹，我們再次追問：“以今年作爲考覈週期，我們做決策樹上的哪幾件事情最可行？最有產出？”對方降序列舉了5項，我們說：“別5項了，把頭三項做好吧，定下KPI，行不行？”對方欣然應允，老闆也滿意地點點頭（圖 1）。

一切談好，我半開玩笑：“這不挺清晰的嗎？爲什麼以前不這樣定KPI？”對方有點不好意思，有點尷尬地說：“那不是工作太忙了嗎？忙着做事呢……”

事後，老闆私下告訴我們：“以前要給他們剝開工作內容定KPI，比殺了他們還難，無數個拒絕的理由。現在你們這樣一輔導可好了，清清楚楚。其實，別說要他們做好那3件事情，只做好2項，我睡着都笑醒了。”

圖 1 考覈分解決策樹

績效管理，相當大的難度在於定KPI，但除了一把手，上下級都可以找到一萬個理由來拒絕這些辛苦。說起來，不投入精力，不出點汗水就找客觀原因，說某個事情做不到，這不是職場混子的常規操作嗎？企業家們也淺嘗輒止後附和着罵KPI，難道是認同這樣的操作？

有點迷，但也好理解，以後我們再談這個問題。