郎春暉：初創企業融資常見的錯誤

你必須讓投資人瞭解的有哪些？

ppt上面的內容實際上很常規，很多MBA課程裡面都會講，但這是按照我自己的邏輯寫的。

第一點，你要能一句話講清楚你做的項目產品定位；我特別害怕很多創業者講半天不知道要做什麼，尤其是早期的項目，你要讓別人很直觀地瞭解你的項目是做什麼的，或者要成爲什麼。

比如說我們投資的一個項目，叫小影，它現在發展得很好，在海外大概59個國家和地區都是攝影攝像榜排第一，每天日新增45萬，而且是自然流量，沒花一分錢推廣。一句話介紹它的話就是一個手機上的視頻編輯工具。很多人可能還不知道什麼叫視頻編輯工具，這個時候可以再問一下對方在電腦時代是否用過Movie Maker，如果用過，你就說這就是手機上的Movie  Maker，一句話介紹大家就都清楚了。

第二點，你要講你的市場有多大；這個多大不是你自己拍腦袋說的，而是你經過仔細的市場調研後得到的真實數據。

我最喜歡的創業者是什麼樣的呢？有兩個創業者給我印象非常深刻，一個是之前做酒店達人的劉張博，他當時是整個酒店業第一個做出基於地圖預定酒店的App，那是2010年，他在做酒店達人的時候無意中發現了一個市場，於是他最早就切進去了，這時候可能是無意間發現的，但是到他做商旅易和火車票達人的時候，已經想清楚這件事情。因爲我本人一直對數據特別敏感，針對這個細分市場的時候，我大概問了他不下100個數據，各種各樣的數據，他都答上來了。當時在會議室，基本上一黑板上的數據。對於這樣的創業者，投資人會信任你，覺得你真的是懂這件事情，這是我見的一個項目。

還有另外一個項目，叫快巴，給我印象也特別深。那位創業者原來是新國線出來的，後來做過噠噠班車，現在做城際，我也是問了各種各樣的數據，包括歷史數據，包括整個產業鏈的結構等等，他都能答上來，你就會覺得他是真懂這個行業，相信他能在這個行業裡做出東西，而不是因爲這個行業熱了，他才跳進去的。

也有一些創業者數據很多，但是都是網上查的統計數據，並不是真正的他針對這個行業做的很多深入訪談和了解後拿到的真實數據，那你同樣還是在這個行業的外圍，並不瞭解這個行業真正的市場結構，所以瞭解你的市場非常重要。

第三點，就是講你的產品；我以前有特別好的習慣，就是見任何一個項目之前，一定要提前去用他的產品，但是現在這個習慣已經堅持不下來了，因爲每天的時間被排得太滿，基本上一整天都沒有十分鐘的空檔期。這一點上我也希望讓自己慢慢學會Slow  down。

但是創業者要見各種各樣的投資人，有認真的投資人會提前仔細試用你的產品，也有沒來得及用你產品的，溝通中你就需要現場再演示，這個效果其實並不好。我可以教給大家一個好方法，就是提前用錄像錄一個，這樣效率最高，能夠在最短的時間內把你的產品展示出來。

爲什麼產品很重要？實際上除非投資人對這個行業特別熟，否則很難理解，很多時候都會先從產品判斷，產品覺得好以後才覺得你過了0.1的線。否則的話，投資人很容易產生顧慮，擔心創業者講各種各樣的理念沒有問題，但是產品做出來又是另外一回事。所以一定要在現場讓投資人瞭解你的產品，這樣溝通效率纔會提高。

你的項目HOLD得住產業鏈節點嗎？

還有競爭，現在競爭都這麼激烈，尤其像出行這樣的大行業，大家一聽基本上就躲得遠遠的。所以說在融資過程中，首先要了解你的競爭對手，大家通過你瞭解競爭對手，才知道你對這個行業瞭解有多深。

還有進入的壁壘，這實際上是投資人非常關注的。我舉個例子，大概在2005年，那一年我幫MIH做了很多項目的評估分析。MIH是騰訊最大股東，目前控制騰訊30%多的股份，是南非數字電視集團Nasper下屬的投資公司，而且公司一直長期持有騰訊的股份，所以他們在騰訊這個案子上收益非常大。

也因爲在騰訊的項目賺了錢，他們發現中國市場有特別大的商機，就組建了他們的中國團隊，只有三個人。那時候我在易觀，帶FA部門，當時的FA部門跟現在略有不同。

當時我最大的客戶就是MIH，一年能給他做好幾個項目，每一個項目他們都是說要看一個領域，能幫我把這個案子做了嗎？

剛開始沒有信任感，一般都是在上會一兩週前，將他們看中的領域告訴我，但是不會告訴我標的項目是什麼，這樣防止泄密案子被競爭對手搶走。合作了幾個項目下來，他們發現我們每個領域研究完了以後，給他應該投誰的建議，基本上和他之前的標的一致，所以後來就直接告訴我們標的項目名稱了。我講其中一個案子，是跟地圖相關的。那個時候雖然百度也出了地圖，Google出了地圖，但是底層數據都不是他們自己的，Google地圖2005年的叫poweredby MapABC，百度地圖上面寫着MapBar，當時另外還有一家公司叫Go2map，可能大家都沒有聽說過這個名字，Go2map第一個被搜狐收購了，後來叫搜狗地圖。當時他們覺得這個領域特別好，想進，但是我們研究完了以後給他一個非常負面的反饋，說這個領域沒法兒投，因爲當時他們想投Mapbar，Mapbar的流量是第一的，所以他們說這麼好的標的一定要投。後來我就說，項目需要放在整個產業鏈裡面去看，產業鏈裡面的節點是能控制住整個產業鏈，還是說這個節點很容易被上下游擊穿呢？

實際上當時Mapbar的業務看上去是很漂亮的，一天幾千萬的訪問，排名第一。但是你要知道實際上他的那些流量不是他的，是百度的。POI點，遠沒有底層數據重要，所以他們其實沒有優勢。在我們國家做地圖需要資質，要有license（許可），當時差不多有13家有導航和測繪資質的公司，有四維圖新，有高德，還有靈圖等等。

經過這樣的分析，你就能得到結論這個行業未來要麼像四維圖新或者高德往下沉，要麼像有流量的百度地圖和Google地圖往上走，Mapbar的業務很容易被頂死，那個點位是卡不住的，所以這個項目就被我否了。後來Mapbar被很低價地收購了，所以創業的時候，不僅要想清楚自己的事情，還要將自己的項目放到整個產業鏈裡面去看，想清楚你切的這個產業節點是不是能Hold住，Hold不住就要想一想。

團隊背景是否和項目定位強相關？

還有就是管理團隊，不是說這個團隊背景有多光鮮，有的投資人喜歡N多名校的海歸，但是也有很多的投資人可能不是這樣，更喜歡的是你的背景跟你要做這件事情是否強相關。

我舉個例子，比如說我投翟光龍的天天用車，當時他只帶着一張嘴過來，我們就投了，前提條件是我對他的背景很熟，知道他的從業背景跟他現在想做的事強相關。他想做的是出行方面的共享經濟，這之前他是螞蟻短租CEO，實際上也是資源的共享，只不過一個是租房，一個是用車。所有的共享經濟都是做平臺，一手託兩端，平臺就需要學會控制節奏，不能一端發展太快，另一端停下來，天平倒了就很難維繫住，比如車主來了很多訂單不夠的話，車主就流失了，這個節奏控制感就要非常強。

線下運營也很重要，我知道這塊也是他的強項，他最早是寶潔的管理培訓生，大外企的管培生對人的基本素質要求特別高，需要通過各種各樣的基礎素質篩選，他做了四年寶潔大區經理，因此對於如何進行線下佈局，他非常清楚。後來他加入美團的時候，是美團的前十號員工，做王興的助理，美團的線下基礎架構是他做起來的，在團購大戰里美團走得最紮實，就是因爲美團的線下結構做的最好。

所以雖然他的背景跟他想做的這件事表面上看是兩個行業，但背景是強相關，我們就敢投他，實際上很多投資人是從這個角度來看創業者的。

BP和早期股權結構有什麼奧妙？

另外就是要講清楚拿到融資後錢要怎麼用。我看到比較多的就是創業者拿一餅圖，比如說要融500萬美金，30%用在市場費用，20%用在人力資源，如果讓他往下拆，一般情況拆不出來，因爲他自己沒有想清楚。如果他想清楚的話就會有很好的步驟，我融這麼多的錢，我的發展是幾個階段，我在每個階段是什麼樣的策略，錢怎麼用的。所以寫BP不僅僅是寫BP，而是真正幫你理順自己的創業思路，做好商業計劃書。

關於早期要融多少錢，其實在早期不可能用所謂的傳統定價法，像我們考CFA的時候，就要NPV，DCF等模型，在早期並不適用。我們很多小項目A股公司沒有辦法投，他們上來就問PE多少，我說沒有盈利，PS多少，沒有銷售額，他說你們有什麼？有用戶數，用戶數那是什麼，我們怎麼定價？爲什麼人民幣基金不敢投，因爲大家沒有統一的標準去定價。

那麼早期定價用什麼？早期定價就是議價，就是相互談判的結果，談判之前你自己心裡一定要有尺子。融資的錢是跟業務走的，不是錢拿的越多越好，你到下一個Milestone大概需要多少錢，這個錢乘1.5到2倍，就是你這次需要的融資額。另外你要確定自己最大可讓出的股比，但是你需要提前想清楚投資人是否認可你的架構，很多創業者剛開始創業的時候沒有明確的概念，就是哥幾個特別好就去創業了。

舉個例子，嗶哩嗶哩這個網站，當時他們四個創始人，每個人各25%，當時我就說這種股權結構是不行的，未來一定會面臨非常大的問題，建議調整。後來的過程我沒有參與，但是確實進行了相應的調整，所以從一開始大家親兄弟明算賬，把股權結構做好。很多人問什麼樣的股權結構是合理的？在我看來一定有一個人佔股比在35％以上，尤其是創業早期沒有誰對誰錯，很多時候就是一拍腦門說我們就往這個方向走，先走再說，否則股權特別分散，中間的溝通成本太大了，早期時間太珍貴，經不起這樣的折騰。

什麼樣的PPT可以打動投資人？

上面講了那麼多需要注意的地方，最後創業者來見投資人的時候將想法落到紙面上做成PPT，但是我經常看到很多PPT就眼暈，滿眼都是字。我建議大家展示產品的就用產品截圖，用流程圖，把整體邏輯用PPT展示一下就夠了，句子一定要用短句，而且短句的結構要一致，比如主謂結構就全是主謂結構，如果是動賓結構就全是動賓結構，這樣第一次看的人理解起來也非常快，幫你降低溝通成本，這是一個小技巧。

最好有一個流程圖，大家在幾秒鐘之內讀懂的情況下，你能抓住認同感。PPT一出來，投資人一秒鐘看完，他在腦子裡已經初步形成判斷，然後你開始講，他會覺得有共鳴，實際上這個預設是你提前給他的，這都是一些心理上的展示溝通技巧。

最後一點，在所有融資的過程中，你的上一輪投資人扮演的角色非常重要，真的是親密伴侶的角色。

爲什麼說FA是把雙刃劍？

我去年一年投了17家公司，有16家公司是前五個月投的，後七個月只投了一家公司，是不是後七個月很輕鬆？後七個月比前五個月還要累，因爲我幫着這些企業一輪一輪做融資，我們投資的項目中有一個漲的最快，14個月估值漲了90倍，我們一起做了兩輪融資，兩輪做完以後又出一個第三輪，就是紅杉和新天域投完了以後，別的基金看急了又給出第三輪。所以說你的上輪投資人在融資期間對你來說非常重要，不要完全交給FA，找FA有利有弊，是把雙刃劍。

要不要用FA，我覺得天使輪階段可以不用。說FA是雙刃劍，是因爲屁股決定腦袋，FA的目的就是把交易撮合，所以很多時候他會快速拿你的BP撒一圈，就是所有投資人都有可能收到你的BP，這麼融資法會把公司融爛的。

最怕的一個事情就是一個項目過來，我腦子中第一印象這個項目我見過，或者這個項目的投資經理跟我說了要Pass掉，我就不會再花精力見了，但其實可能只是看過BP覺得不太好而已。所以這時候大家即使找FA，一定要求FA發出去之前徵得你的同意。我覺得在這之前你和你的FA，包括你自己做的時候，你和你的投資經理要做一件事情，就是做一個市場調研，從而整理出一個要見的投資人短名單。

我一般要求大家快速地列15家公司，現在資本寒冬期的話，可能還需要多列15家，後面還有10家備選，這15家就分成三個梯隊，梯隊一、梯隊二、梯隊三。內部準備好了，從第二梯隊開始談，有term可以開始談第一梯隊，沒結果降級到第三梯隊來談。但是切記，不能試一大圈再回來覆盤，我覺得談兩三家就要覆盤，各個機構提的問題是不是有共性？不要覺得是別人挑剔，都要仔細想，如果幾個人問的問題都是一樣的話，你就要考慮是不是要改，有沒有能力在這個階段改，這些都需要及時調整。

我見過一個項目大概拉了60多家機構名單，融資受到阻力的時候纔來找我，我們就開始一起整理目標投資人短名單，拉完以後我說我可以幫你引薦，結果我給出的名單他都見過了，而且在30天之內見了60多家。最後創業者根本沒有記得哪個基金見的是誰，而且那個人是什麼反饋。這個時候我已經無法幫他了，而且他中間沒有覆盤，也沒有按節奏去打，最後雖然也拿到很好的兩家基金的Term，但是理論上他可以拿到更好的Term，所以節奏和技巧很重要。

既然你列短名單，每一家都要深入瞭解，比如這個機構它之前投了哪幾個公司，這些公司是和你是否有競爭關係，最好是投資機構在你所在的領域有一些佈局，但是跟你不是直面競爭，越到後期，投資機構越不願意同時投兩家有直面競爭關係的項目，如果是早期，有些機構在一個賽道上還會願意投兩家公司，但是誰也不願意投直面競爭的兩家公司。

就像創新工場，怎麼會投天天用車和51用車兩個直面競爭的，我說抱歉，我們投的時候他們根本不是直面競爭，最開始51做車品彙，緊接着又轉哈哈拼車，最後做51。這個時候即使我們是投資人，也不能把自己的身份搞錯，投資人可以給建議，但不能替創業者做最終決策。

（注：本文來自創新工場投稿）