美團爲何要加碼生態建設？

踩着11月的尾巴，美團交出了一份不錯的答卷，三季度營收增長，新業務繼續減虧。但有觀點無視背後的降本舉措，強行與餐飲行業寒冬關聯，得出“餐飲企業爲平臺打工、利潤被美團壓榨”的結論，以博眼球。

誠然，這樣的表述表面看來確實足夠唬人，實則邏輯不通，漏洞百出。如此張冠李戴，既無益於客觀覆盤餐飲生意的全局樣貌，也不能回答美團在這個行業中應處的位置。

餐飲分化向內歸因

餐飲，一直以來被視作不敗的朝陽產業，幾乎是大部分人轉行創業的首選，人總要吃飯。

但需求大、門檻低不意味着錢好賺，多的是人在還未盈利前就倒下。任何行業都面臨適者生存的叢林法則，尤其受宏觀因素波動較大的餐飲，其洗牌汰換速度更是超乎想象。

天眼查顯示，2024年上半年，國內註銷和吊銷的餐飲企業數量高達105.6萬家，幾乎等同於去年全年的餐飲企業倒閉總數。近來，被稱爲“餐飲收屍人”的設備回收商進入人們視野，行業的興衰更替，從業者的辛酸苦楚可見一斑。

但與此同時，今年1～11月新註冊的餐飲企業達314萬家，全國餐飲企業註冊存量高達1670萬戶，超過去年全年總和，比2019年增長了一倍還多。錢不好賺還有創業者前仆後繼，是因爲總有跟緊時代，預判趨勢的新餐飲品牌能殺出重圍，賺得盆滿鉢滿。

對比一組數據：今年上半年，呷哺呷哺營業收入下降16%，由盈轉虧；同爲火鍋細分賽道，海底撈營收同比增長15%，營業利潤增長了10%；連鎖咖啡賽道，星巴克被傳因業績壓力考慮出售中國區業務的部分股權；另一邊，瑞幸三季度營收同比增長41%，淨利潤增長32%，淨新開門店1382家。

不難看出，餐飲業面臨諸多內生問題，且內部已出現嚴重分化，行業本身還有許多答案需要找尋。簡單歸因到外部，失敗只是時間問題。

美團的增長也需向內歸因

已知美團不屬於餐飲企業，按照嚴格歸類，美團應劃分到互聯網行業。

相比互聯網同行，2024年上半年，騰訊、拼多多、本站等互聯網大廠的利潤率在30%左右，而美團的利潤率僅爲10.9%。究其根本，美團做的其實是一門吃力不討好的生意——毛利低，投入重。

具體來看，美團主營業務包括核心本地商業和新業務兩大塊。其中，核心本地商業是美團的基本盤，包括餐飲外賣、餐飲到店、閃購、酒旅等業務。不同於電商，本地生活供需兩端分散，且強調即時性，每到一城都要從零搭建生態網絡，本身是低毛利生意。

新業務方面，包括美團優選、小象超市、B2B餐飲服務、共享單車、充電寶等，其商業模式前期投入大，週期長，還需要與之配合的人力算力運維。過去五年，新業務總計虧損超千億，增長最爲激進的時候，新業務虧的錢接近本地商業賺的錢的兩倍。

吃透美團業務模式下的虧損薄利根源，才能回答其利潤的真實來源。

存量競爭時代，降本增效已成爲互聯網企業的核心課題。美團持續調整策略，今年來通過一系列組織變陣，把原來分屬到家、到店事業羣的餐飲外賣、到店酒旅業務打通，“神會員”的推出，不僅創下年度活躍用戶、商戶新高，參與活動的到店酒旅商戶比例也在三季度超過了50%。

核心本地商業協同效應凸顯的同時，新業務降本減虧的成績也頗爲亮眼。三季報顯示，美團新業務從一季度的虧損28億降到虧損10.3億元，較去年減虧40多億。

同處一個生態體系中，共贏才能長久

美團的商業基因決定了其與行業，與宏觀經濟的正相關。

過去十多年裡，美團通過生態構建連通“千萬商家-百萬騎手-數億用戶”的鏈條，大街上隨處可見的騎手，生活中必不可缺的點餐、訂酒店工具，美團與每個人的食住行息息相關，因而也理應對社會具很強的正外部性。

無奈底層與資本對抗的故事總是更有流量。在美團擠壓餐飲利潤空間的說法中，選擇性忽視了外賣對店鋪地理覆蓋面問題的有效解決，也沒看見搖搖欲墜的餐飲老品牌藉由外賣業務得以短暫喘息回血等積極影響。

其實對於平臺來說，更迫切需要一個穩定長久的生態體系，因此也更能理解，騎手、商家、消費者、平臺本質上是一致利益共同體。一個穩健的生態系統，將讓生態中的每一個參與者受益，實現共贏。

商家側，面對行業寒冬，美團外賣在11月升級餐飲“繁盛計劃”，投入十億助力金，爲專注產品、探索創新的餐飲商家提供更多助力；爲幫助商家降低營銷成本，美團外賣從三個方面對營銷工具進行調整，簡化營銷流程，避免商家過度補貼。

騎手側，財報電話會上披露的騎手收入情況顯示，三季度全國範圍內高頻騎手的月均收入在5720元至10865元之間。此外，美團上線“騎手之家”功能、試點騎手疲勞管理機制等；積極推進“騎手友好社區”建設，截至10月底，“騎手友好社區”通行解決方案已累計服務超過160萬名騎手；爲解決騎手休息難問題，全國騎手驛站網絡已增至近五萬個

在當前的市場、輿論環境中，美團與餐飲行業、與商業鏈條上商家、騎手的關係時而變得複雜微妙，猜疑與詭辯層出不窮。事實上，生態共贏，各司其職，共生共榮，纔是穩定和增長的謎底。