年薪百萬請軍師，茶飲能否解海底撈之渴？
文 / 邁奇
一石激起千層浪。
在海底撈日前發佈的半年報裡，一則人事任命讓整個餐飲界爲之震動：海底撈將委任霸王茶姬創始人張俊傑爲獨立非執行董事，任期三年，年薪120萬，即日起生效。
之所以叫獨立“非執行”董事，意味着張俊傑將在不參與海底撈實際經營層面的前提下，爲海底撈提意見。據節點財經研究，在海底撈過往幾次董事會成員調整中，變動更頻繁的其實是執行董事，比如原特海國際董事長周兆呈、蜀海供應鏈董事長苟軼羣的加入，海底撈上一次委任獨立非執行董事還是在三年前，且委任者職業背景多元。
一方是火鍋一哥，一方是茶飲界當紅炸子雞的創始人，火鍋+茶飲這對經典CP以這樣新穎的方式組合在一起，究竟能擦出多大的火花？
一、經典CP火鍋+茶飲，尚有潛力待開發？
當瑞幸、庫迪、麥當勞等咖啡品牌紛紛擼起袖子，深入便利店、連鎖餐廳等業態場景，大改店中店，讓零售界爲這一拓店模式和速度側目的同時，已經有玩家率先動身，把這一思路複製到茶飲。
近期，剛聘任張俊傑的海底撈，還有一條容易被忽視的新聞點：正在全國範圍內對原有門店的水吧檯進行改造升級，開設獨立的茶水鋪，主打手作飲品，滿足堂食顧客解辣的同時，也爲非堂食顧客選購。
海底撈聘任張俊傑、深耕茶飲的用心，由此可見一斑。而海底撈此舉更高明的地方在於，率先捕捉到了火鍋市場供給的空白之處，試圖利用終端門店優勢，更高效率地鋪開茶飲業務。
試想，當消費者隨便走進一個商圈解決正餐，如果選擇火鍋店用餐，但解辣解膩的錢卻被隔壁的茶飲品牌賺走了，豈不可惜？
但這的確是現狀：因爲茶飲市場連鎖化程度更高，能開出的商圈店早已飽和，而且頭部品牌還有商場的黃金點位可選，消費者很難不被截胡，在等位火鍋店前早已買好奶茶。
事實上，這種天然業態互補，或者說由於一頓正餐產生的長尾需求，不是沒有被市場注意到，像楠火鍋、湊湊的品牌門店裡都有自己獨立的茶飲檔口，而據大衆點評，很多火鍋品牌現在上新的茶飲產品，如後火鍋的大桶水果茶、馮校長的好大一杯檸檬茶、小龍坎的霸王凍檸茶……都成了品牌必點的招牌菜之一。
在實際經營中，這些火鍋店推出的茶飲產品往往對標市場同類商品價格，標價10到20元不等，且多複製消費者喜歡的爆款口味，一方面吸引消費者拍照打卡，附帶好評贈送活動，達到自來水宣傳的目的，一方面也可以提升消費體驗，如果有獨立檔口更多時段經營，還可以兼顧非堂食和外賣業務，拉高門店毛利水平。
當然，不盡人意的地方更多。本質上，茶飲乃至甜品，只佔到火鍋品牌營收的極小比例，難以做出規模效應，註定缺少定製化的水果/鮮奶/小料供應鏈，也缺失獨立的產品研發部門，往往只能複製網紅配方和口味，無法跟上茶飲市場日新月異的上新需求。
而這恰恰爲火鍋品牌開闢自有茶飲業務線，提供了缺口。
二、海底撈從茶飲請軍師，能擦出什麼新火花？
如果火鍋品牌提供的茶飲或甜品，在實際經營中更多是做好評贈送的活動，儘管能給品牌帶來平臺流量，但其實也變相削弱了產品的價值感，很難將茶飲真正作爲品牌的營收增長點。
引入張俊傑的海底撈，顯然也不會把茶飲簡單視作門店引流的工具。
從近期將全國範圍內的水吧檯升級爲茶水鋪這一舉措，可以初窺到海底撈深耕茶飲的野心：要做出足夠的壁壘和差異化。
先行策略是做區域限定。目前，在北京、雲南、浙江等地，海底撈將童年回憶AD鈣奶做成門店限定冰品“夏日AD鈣奶雪花冰”；在貴州，海底撈推出了“折耳根檸檬氣泡水”，將地方特色食材折耳根與檸檬、薄荷搭配，做出清爽口感；在重慶，海底撈火鍋推出了“草莓味蜂窩煤雪花冰”，借重慶特色的“蜂窩煤”造型創意，將草莓雪冰、香草冰淇淋和爆珠做出多重口感。
如何讓這樣的產品創新可持續、成體系、出爆款？空降海底撈的張俊傑，作爲茶飲賽道當紅炸子雞的創始人，一手拍板了霸王茶姬的賽道定位、產品研發、營銷推廣，相當於直接給海底撈後續的產品研發空降了一個指揮大腦。
事實上，海底撈很早便開始探索火鍋+茶飲模式，即使以火鍋一哥的身份，當面對頭部茶飲品牌時，其茶飲產品還是難說有競爭力：
2019年，海底撈推出了包括奶茶、茉莉奶綠在內的4款自研測試奶茶，平均定價10元左右，先在北京試點，而後在全國32個城市部分門店鋪開，這是海底撈的第一次試水；2021年，海底撈不僅推出了9.9元的DIY自制奶茶店，還在上海和南京等地開設了海底撈品牌奶茶店，但至今不溫不火。
對於已經開出店中店（茶水鋪）的海底撈來說，可以明確展望的是，有望通過快速規模起量，達到供應鏈深度定製，進行足夠差異化的產品研發；而請來張俊傑，則可以樂觀預見到，海底撈有望複製霸王茶姬高度標準化（奶+茶）的產品優勢，將這種業務勢能快速複製到全國門店。
然而，無論兩者的合作深度如何，對於張俊傑，這位曾放言希望“霸王茶姬銷售額超過星巴克中國”的年輕企業家來說，海底撈一定是不容錯過的絕佳平臺：
第一，開出店中店的海底撈，茶水鋪不乏後續品牌化的可能，走進一家上市企業重要戰略業務線從0到1的驗證，並參與經營意見探討，可以繼續驗證並提升其商業洞察力；
第二，常規的加盟擴張，已不足以讓茶飲品牌繼續昂首闊步，要想保持企業擴張，走向多元化發展，走向兼併購、孵化子品牌也是必由之路。任職獨立非執行董，自然也是張俊傑挑戰星巴克，走向一名偉大企業家的必由之路。
三、火鍋客單跌跌不休，茶飲能否真正止渴？
在當下消費疲軟這個時點，海底撈請來張俊傑當軍師，決心在茶飲領域真正闖出一番天地，也能品出一些別樣意味。
翻開海底撈近期發佈的上半年財報，可以發現，在多數餐飲公司很難保持營收利潤雙增的環境下，海底撈實現了雙增，而且翻檯率重回4.0以上，接近2019年曆史最高水平，但客單價仍然在跌，上半年只有97.4元，同比下降5.5元。
跌跌不休的客單價，海底撈並非個例。據久謙中臺的數據，這兩年火鍋品牌普遍有降價趨勢，慫火鍋從去年的150元降至百元附近，蜀大俠、譚鴨血的客單價降到了百元以下，太二酸菜魚從80多降到70元。
與此同時，更具性價比的火鍋店生意似乎一路高歌猛進。如今，人均四五十元不到的小火鍋、平價火鍋佔據商場負一層；一些勢頭正猛、新創立的火鍋品牌如譚三娘、郝阿孃，也是主打鮮切牛肉自助，凸顯性價比。
在消費疲軟的環境下，消費者形成爲生活精打細算的習慣，如何止住跌跌不休的客單價，讓消費者還能心甘情願爲火鍋這種有明顯溢價的正餐品類買單，成爲了火鍋品牌的頭等難題。
換個說法講，如若無法止跌，只有開源。而火鍋配茶飲本身存在着市場空白，儘管是存量市場爭奪，但海底撈終端門店的家大業大以及以“服務”著稱的品牌心智，都是海底撈坐上牌桌的底氣。
於這個角度而言，張俊傑既是一個有力外援，也僅僅是一個外援。
*題圖由AI生成