年終觀察｜電商步入性價比時代，2024年繼續「卷低價」

2023年，電商平臺全面開卷低價。

先是劉強東對內痛批京東高管，他強調：低價是京東的唯一基礎性武器。隨後京東上線百億補貼專區；重啓京喜、京東拼拼，發力下沉市場。

再是淘天集團對內宣佈五大戰略，其中“價格力”被認爲是最重要的戰役。年底，淘天新任董事長兼CEO吳泳銘重申：價格力是貫穿各層次商品的核心戰略。

另外，專注商品性價比的拼多多於去年第三季度實現營收688.4億元，同比增長93.9%。11月，拼多多市值超越阿里，成爲中國市值第二高的互聯網公司。

緊隨其後，抖音電商開始更多對標拼多多。2024年，抖音電商同樣將“價格力”設定爲優先級最高的任務。

電商平臺步入“性價比”時代，這是大勢所趨。

新冠疫情結束後，疊加宏觀經濟震盪、地緣衝突不斷等因素，國內需求雖有所恢復，但購買力大不如前，中產家庭、年輕羣體的消費觀念發生根本性轉變，在注重品質的同時，他們更看重與之相對應的價格因素。

“可以買貴的，不能買貴了”，性價比消費成爲主流。

全面攻堅“價格力”的道路上，看似目標一致，但具體到各個平臺的方法論、遇到的困難、最終的終局，也都各有千秋。

極致低價不簡單

“今天中國的中產階級的人，中等收入人羣有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。”馬雲在2016年的亞布力論壇上說。

與當下的消費形勢不同，自2016年起，淘天、京東一度全面押注消費升級。

2015年後，阿里陸續推出天貓國際、天貓奢侈品頻道，吸引KA品牌入駐天貓；同時打造淘寶造物節，將站內流量向小而美店鋪傾斜，模糊低價標籤。

京東也順應消費升級趨勢而廣泛佈局：7FRESH主打中高端消費；“大進口”業務升級爲京東國際；施華洛世奇、蕭邦等奢侈品品牌相繼入駐京東。

馬雲在盒馬鮮生店內舉起帝王蟹的場景還歷歷在目，那是傳統電商對消費升級的高度樂觀。

但“新電商人”對消費升級有不同的看法。

“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。”黃崢在接受《財經》專訪時表示。

當然，黃崢還說過一句金句：零售的本質是便宜。

在阿里和京東的夾縫中成長起來的拼多多，信奉“簡單和常識”，創始人高度推崇結果導向的企業文化，公司上下的目標一致，即提供最具價格優勢的商品。

爲此，拼多多可以降低商家的入駐門檻、簡化不必要的流程，開放各類商家入駐，甚至接受經銷商的竄貨，以及被淘寶放棄的白牌品類，打造充分競爭的平臺生態，前期的流量不收費，所有的自然流量和營銷資源都流向更低價的商品。

比如針對嚴控經銷和價格體系的蘋果產品，拼多多的招商團隊會找到全國各地的iPhone經銷商，爲商品提供一定補貼和優惠政策，說服他們來拼多多開店、低價賣貨；而經銷商處於資金週轉、清理庫存等需求，自然就會選擇拼多多。

據《晚點LatePost》，拼多多賣得最好的通常是價格更低的上一代 iPhone，這符合平臺“卷出最低價”的目標。

今天，拼多多已經不再是過去充斥白牌和僞劣商品的“雜貨店”，其不斷增長的銷量和GMV吸引到更多知名大牌入駐，而平臺方也不斷深入上游產業鏈，挖掘製造業品牌和地標農產品，繼續夯實性價比定位。

低價戰略看似單一，但對淘天和京東而言，落實到底卻並不容易。

淘天也曾試圖反擊拼多多，2019年聚划算推出的“百億補貼”，以及之後上線的淘寶特價版，都曾肩負淘天對攻拼多多的使命。

只不過，雷聲大雨點小，聚划算“百億補貼”無法做到拼多多百補“天天都是雙十一”的水準；淘特無法沉澱真正的忠誠用戶，DAU增長一度停滯，如今淘特的商品和商家將陸續遷回淘寶。

淘特、聚划算都未能阻擊拼多多的崛起，如今高調打出價格力戰略的淘天，恐怕在龐大流量與品牌生態的限制下，也很難追趕拼多多的步伐。

淘天以廣告費收入（平臺流量變現）爲核心構築平臺生態，有能力砸錢推廣、在流量位產出更高的品牌方攫取走大部分流量和營銷資源，他們逐漸成爲頭部商家，因此擠壓中小商家的生存空間。

不僅是商家生態的“物競天擇、適者生存”，爲強化“萬能的淘寶”的定位，淘天希望更多品牌商家入駐，希望更多新消費品牌在淘天成長起來，同時滿足用戶消費升級的願望。

今天，趨勢變了，淘天也不得不變，馬雲提出的“迴歸淘寶”，亦是迴歸過去對中小商家的支持。

但中小商家的投入產出比低是現實，淘天的變革意味着流量生態和分配機制的重新設計，如何在維持現有營收結構的前提下支持中小商家，這是新的課題。

另外，隨着新品牌逐步擁抱崛起中的抖音電商，淘天還會遇到更多挑戰。

京東也面臨類似的問題。過去，平臺的流量分配、採銷的採購資源都向自營商家傾斜，他們爲平臺提供優質的商品，也願意配合京東而支付更高額的物流成本，並且獲得平臺的品牌背書。長此以往，自營商家與京東構成共生共榮的關係。

雖然京東很早就推出第三方商家平臺（POP店），但京東POP得到的扶持力度不足，商家也會“用腳投票”，品牌方更願意去做自營店，導致平臺POP生態的豐富度不足。

當然，提供優質商品和高效履約的自營商家，也代表着更高的商品定價、更小的價格浮動，劉強東更是坦言：京東讓一些消費者感覺越來越貴。

京東也必須變，去年4月打通自營與POP的變革就是第一步。

和淘天一樣，京東牽一髮而動全身，自營商家能支撐起物流成本，也是京東“品牌電商”定位的基礎，甚至採銷人員都形成了工作習慣，京東的新一輪變革如何破除根植在企業基因的慣性模式？

“組織龐大臃腫低效，改變起來確實需要時間。”劉強東說。

現實就是這樣，“舊王”爲維持龐大的平臺與生態，更傾向於遵從曾經賴以成功的模式和規則，但“新王”爲了從中崛起，他們敢於打破由“人”制定的所謂規則，建立自己的模式。

今天的電商戰爭亦是如此。

維護規則與挑戰規則

2015年，拼多多在被認爲“沒有任何機會”的電商賽道上崛起，在堅持把低價做到極致的模式之上，是拼多多作爲“規則顛覆者”的自我定位。

比如最簡單的商家入駐環節，商家在淘寶上傳一款商品需要經過6大步驟，在拼多多隻需3大步驟，平臺還會自動給商品取標題。

在京東，商家售賣陽澄湖大閘蟹需要提供包括蘇州市陽澄湖大閘蟹協會授權書、水產灘塗養殖證等在內的八項證明文件，甚至於京東在2012年與陽澄湖大閘蟹行業協會達成戰略合作，隨後連續三年獲得“第一撈”獨家線上銷售權；直到2016年，天貓也宣佈入局。

反之，在拼多多售賣陽澄湖大閘蟹，商家只需要提供食品經營許可證即可。

由於商家入駐門檻降低，竄貨、清尾貨等現象經常在拼多多發生，品牌商品的亂價自然在所難免，品牌方爲了自主管控渠道不得不親自下場，拼多多也向品牌商家開放，但不會打擊平臺的低價貨源，品牌方只有卷出更有競爭力的價格，才能真正實現“良幣驅逐劣幣”。

去年引發爭議的“僅退款”功能，更是拼多多顛覆規則的最好體現。用戶可以在拼多多申請“僅退款”，而平臺爲滿足消費者要求，在不經過商家同意、不需要退貨的前提下，就能直接向用戶打款，這不符合阿里、京東一貫的願景和生態。

阿里的願景是“讓天下沒有難做的生意”，初衷是服務好平臺的商家；京東爲維護自營生態、保持良好的服務和品質，過去也十分重視商家的利益。

但拼多多的“僅退款”讓平臺競爭更加內卷，淘天和京東紛紛在去年年底上線類似拼多多的“僅退款”功能。

從“服務好商家”到“站位消費者”，供需形勢的變化促使平臺方不得不變。當然，創業之初，每一家企業都曾有顛覆規則的魄力。

2007年，京東啓動全品類擴張，接連向當當、蘇寧等平臺發起價格戰，在圖書、大家電領域爭奪市場份額。競爭最激烈時，劉強東直接在微博“下戰書”：未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜10%以上。

同年，劉強東第一次有了自建物流的想法，隨後累計投入數千億資金打造全國倉配體系、給快遞小哥交社保、建設“亞洲一號”，成就了京東物流次日達、當日達的高效履約。

截至2023年三季度末，京東物流運營超過1600個倉庫，京東的供應鏈基礎設施資產規模達到1486億元。

同樣地，淘寶網成立之初，依靠“反其道而行之”的向商家免費、更穩定的商家在線溝通工具“旺旺”等創新模式擊敗易趣；而在央行對數字支付工具沒有明確准入規定時，淘寶推出支付寶，爲中國電商率先建立起“水電煤”基礎設施。

“如果銀行不改變，我們就改變銀行。”這是馬雲當年的豪言壯語。

一點點顛覆規則，輔之以創始人的決心、一系列的創新，阿里、京東才能走到今天的地位，他們已經是業務遍佈全球、員工人數超20萬的“超頭“企業。

但“超頭”企業也有煩惱，老員工躺在功勞簿上不願改變現狀，新員工礙於上下級關係而缺乏創新意識，企業組織效能低下、架構臃腫，不可避免地患上大公司病。

與之相對應，擁有三大核心業務（主站、多多買菜、TEMU）的拼多多，員工數只有10000人左右。

因此，阿里、京東的價格力之戰背後，勢必是一場組織架構變革的風暴，甚至要

2023年，擔任阿里集團CEO 8年、董事長4年的張勇正式卸任，榮膺“功勳阿里人”稱號；淘天的掌門人也從戴珊變更爲吳泳銘，後者曾任馬雲的特別助理。

京東亦處在劇烈的人事震盪期，京東集團CEO徐雷、京東零售CEO辛利軍在2023年相繼“下課”，接任兩項職務的是原京東集團首席財務官許冉。

老將下必然有新人上，吳泳銘接手淘天集團後迅速提拔多位80後高管，阿里和京東都希望通過提撥年輕人來喚起集團組織的創業心，激發年輕管理者對財富渴望、對成就事業的戰鬥力。

變、變、變，阿里和京東的變革還在繼續，而拼多多的陣地並非鐵板一塊，抖音電商更是緊追不捨，2024年的電商低價競爭還會更加焦灼。