判斷一個人是不是人才，就看這一點
作者：Mr.K
來源：技術領導力(ID：jishulingdaoli)
K哥不少朋友和讀者，都是企業的管理者，他們經常會問K哥一個聽上去簡單但又極難回答的問題：到底怎麼判斷一個人是不是人才？如何旁徵博引掉書袋，這個問題可就大了，但K哥還是喜歡用一句接地氣的話回答他們：看一個人是不是人才，就看他是否具備解決問題的能力，如果這種能力都沒有，說到天邊他也不能算人才。今天K哥就把這句話，掰開揉碎和大家詳細聊聊。
01
第一，解決問題的人
都有擔當精神
1、解決問題，還是解決提出問題的人
郭德綱有段相聲，說一位菸民看電視某健康節目的專家說抽菸如何不好，心裡非常緊張，馬上決定，從此再也不看這個節目了。聽上去是一個諷刺笑話，但卻真實反映了現實職場中時常遇到的一個問題：是“解決問題”，還是“解決提出問題的人”？解決問題，就是正面思考“吸菸”的問題；解決提出問題的人，就相當於讓談論抽菸問題的專家“消失”，這樣問題就“不存在”，也就不用煩心了。
現實職場中，遇到問題直面硬剛，分析問題，解決問題，是要切實處理好問題中的各種障礙和挑戰的，需要充分發揮精力、能力和責任心才能做到，甚至還要冒很大風險的。因此這也成了那些“僞領導”們不願選擇的路。僞領導們更喜歡的“捷徑”，是否認問題的存在，把更多的時間和精力放在打壓提出問題的人上。
有這樣一個段子，很好地諷刺了這一現象：媽媽告訴孩子，隔夜的水不能喝。孩子不解，問媽媽：“早上6點燒的水，下午3點能喝嗎？”媽媽說能喝。孩子又問：“晚上9點燒的水，早上6點能喝嗎？”媽媽馬上回答不能喝。孩子繼續問：“同樣存放9個小時的水，同樣的儲存環境，甚至晚上的溫度更低更利於保存，爲啥反倒不能喝了呢？”這位媽媽想了一下，什麼也沒說，上去就把孩子打一頓，並警告“以後不要再問這樣的傻問題。”
事實上，問題的出現，往往會成爲組織或個人成長的催化劑，會迫使我們思考現狀，尋找創新的解決方案，從而推動各種進步。但僞領導們卻像段子中的媽媽一樣，害怕問題，認爲問題的存在會威脅自己的權威或利益。於是利用自己的身份或地位，試圖通過壓制提出問題的人，來“消除”問題。這樣不僅無法解決問題，反而會加劇問題或矛盾，甚至釀成更大的危機，非常不可取。
2、所謂的人才，就是不斷解決問題
與“僞領導”相反，在真正有擔當的人才和管理者眼裡，問題從來都既是挑戰，又是機遇。他們認識到問題的價值，將其視爲改進和創新的機會，並在解決問題的過程中，不斷學習、成長，實現自我超越。以下幾點是管理者在解決問題時，可以參考的策略：
1）傾聽和尊重
要鼓勵員工敢於發現問題、提出問題，並確保他們的聲音被聽到，而不是被壓制到無法傳遞出去。
2）保持開放溝通
創造一個鼓勵開放溝通和表達的環境，讓員工感到他們的觀點被重視。同時還要給他們充分的心理安全感和制度性保障，不用擔心自己提出問題後，會被“解決”掉。
3）構建共同解決問題的氛圍
領導者應提倡團隊成員羣策羣力，一起面對問題，共同尋找問題的解決方案，既可以增強大家的凝聚力和參與感，又能共同進步成長。
4）培養持續學習的精神
想具備解決問題的能力，就離不開長期的充電和學習。管理者要有意識把團隊培養成學習型組織，不斷成長和進步，才能擁有更多理解問題、解決問題的硬實力。
02
第二，解決問題的3種底層思維
在面對複雜多變的問題時，我們往往需要深入底層，運用不同的思維方式來尋找解決方案。這些底層思維不僅能夠幫助我們更有效地解決問題，還能夠提升我們的認知能力和決策質量。
1、第一性原理
亞里士多德說過：“在任何一個系統中,存在第一性原理,是一個最基本的命題或者假設,不能被省略,也不能被違反。”簡單點說，第一性原理其實就是一種從最基本的事實和假設出發，逐步推導出結論的思考方式。它要求我們拋開傳統觀念和既定規則，尊重常識，從最基本的事實出發，深入問題的本質，避免被表象所迷惑。
馬斯克就是出了名的“第一性原理”的推崇者。他用第一性原理推進“超級高鐵”項目，就是一個典型的例子。按照大家既有的經驗和慣性思維，談到高鐵，很多人都會想到如何讓動力更強勁、外形更符合流體力學等。但如果用第一性原理思考就不是這樣，而是會回到製造運輸工具的最根本目的：即將較多的人或貨物從A點運輸到B點。要實現這一目標，並沒有誰規定一定要用牽引力才能做到.。就是在這種敢於突破窠臼，不爲常見表象所束縛的第一性原理的支撐下，馬斯克最終提出了通過磁懸浮+低真空的模式，打造真空膠囊高鐵的大膽想法。
在創建SpaceX，發射火箭時，馬斯克同樣運用了第一性原理。他沒有接受火箭成本高昂的傳統觀念，而是從最底層出發，深入拆解分析了火箭的基本材料組成及其成本，最後發現實際成本遠低於市場價。基於這一發現，他重新設計了火箭的製造和發射流程，大幅降低了綜合成本，讓他的SpaceX在有限的條件下，創造了那麼多驚人奇蹟。
2、多元思維模型
芒格有句名言：“如果你手裡只有一把錘子，那麼你看什麼都像釘子。”這句話形象地反映了單一思維模式的侷限性和窘迫感。當你手中只有一種工具時，無論幹什麼，你都只能用這種“錘子”來操作。芒格進一步提出了多元思維模型的概念。他認爲，要解決複雜的問題，需要從多個學科中汲取智慧，構建一個多維度的思維框架。這種思維方式能幫助我們跨越學科界限，運用不同領域的知識和方法，來分析問題，解決問題。
芒格自己在投資過程中，就嚴格遵照這一思維模型，不僅依賴於財務報表，還會考慮心理學、經濟學、歷史等多個領域的知識來輔助決策。他曾多次提到，認知和心理上的偏見，會影響投資者的決策，而嘗試從多個方面交叉思考，可以更有效地幫助投資者避免常見的思維漏洞。
很多商界大佬，也都非常推崇多元化思維。有一次混沌大學創辦人李善友遇到滴滴的CEO程維，問他最近在讀什麼書？程維的回答竟然是“最近在讀物理學、生物學。”李善友對這個“非主流”的答案很好奇，追問原因。程維回答說：“還有什麼比宇宙更復雜的東西嗎？弄懂這些東西后，再來看企業問題就簡單多了。”
善於利用多元思維模型，可以讓大家從不同的角度去發現、總結規律，並認知相互之間的關聯和影響，從而從底層認知事物，增強結果的確定性。
3、終局思維
終局思維是一種從長遠和整體的角度出發，預見問題發展趨勢和結果的思維方式。它不是隻關注眼前的利益或問題，還要考慮未來發展的各種可能性以及產生的影響，從而做出更全面和長遠的決策。
雲計算領域，有個所謂的“貝索斯定律”，是說雲計算單位計算能力的價格，每隔三年會降50%。而之所以出現這一定律，並不是來自市場競爭的壓力，而是來自貝索斯本人的終局思維。貝索斯通過對智能手機市場的深度觀察，認爲正是因爲喬布斯當年給iPhone留出了極高的利潤空間，才讓後來的三星等品牌有了足夠的動力和空間切入這一領域，並最終引發市場的激烈競爭。爲了避免重蹈iPhone覆轍，貝索斯經過慎重考慮，決定主動降價AWS 業務，並一連降了51次，從而讓AWS在沒有競爭對手的市場中，長期處於壟斷優勢。貝索斯不是從短期的價格空間要利益，而是從長期的市場格局要更大的利益，這纔是大智慧。
03
第三，解決問題的2個工具
能否有效利用工具，高效解決問題，已經成爲衡量一個人管理能力、組織能力的重要標準。其中，PDCA戴明環和金字塔原理就是兩個非常實用且便捷的工具，可以幫助我們系統地分析問題，並找到最佳的解決方案。
1、PDCA戴明環
PDCA戴明環，是一種廣泛應用於質量管理和持續改進的方法。這個循環包括四個階段：計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Act）。
計劃：需要明確目標，收集相關信息，找出問題的癥結所在，制定改進計劃。
執行：按照計劃要求去實施，執行計劃中的內容。
檢查：總結執行結果,分析成功經驗和失敗教訓,找出問題。
行動：對檢查結果進行處理，鞏固成功經驗，制定標準形成規章制度。同時,找出遺留問題,轉入下一個循環。
PDCA循環最大特點就是，周而復始、大環套小環、階梯式上升。當一個循環結束後，未解決的問題進入下一個循環，從而實現結果或方案的不斷優化。
2、金字塔原理
金字塔原理由芭芭拉·明託提出，它是一種結構化思考和溝通的方法。這個方法的核心思想是:以最重要最根本的信息爲頭部,向下逐層推導和詳細說明,形成一個邏輯嚴密的金字塔結構。具體來說，就是首先對問題進行概括和歸納，提出一箇中心論點，作爲金字塔的頂端。然後把這個論點分解成幾個主要觀點,作爲次級層級。再進一步細化這些主要觀點，提出支撐性的論據和事實,構成金字塔的底層。並且遵循MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,相互獨立且涵蓋全面)的原則，在分析問題時，將信息分解成既互不重疊又全面覆蓋的各個部分，從而確保整個金字塔結構條理清晰、論述完整。
舉個例子，在分析一家公司的營銷策略時,我們可以先提出一個總的論點:"公司的營銷策略存在問題"。然後繼續細化，提出三個主要觀點:產品定位不清、價格制定不合理、渠道管理混亂。接下來再針對每個觀點，列舉一系列支撐性的事實和數據，比如產品缺乏特色、價格高於同行、線上線下渠道協同不足等。最終形成一個條理清晰、層次分明的金字塔結構。這種金字塔式的分析方法,不僅可以幫助我們更好地理解問題的癥結所在，還可以引導我們有條不紊地提出解決方案。比如，針對上述公司的營銷問題,我們就可以從產品定位優化、價格體系調整、渠道整合等方面，提出切實可行的改進措施。
一個人可以擁有多方面的能力，但能力不代表價值，想讓這些能力轉變爲被人認可、並願意爲之買單的價值，就一定要通過“解決問題”這個“轉換器”來實現。這就是這個世界現實的一面，同時也是這個世界公平的一面。希望大家都是能解決各種問題的人才，共勉。
作者：Mr.K，黃哲鏗，知名數字商業顧問，「頓悟山丘」創始人，科技博主，曾擔任海爾、中通快遞、1藥網技術高管，著有《技術人修煉之道》《技術管理之巔》。分享：個體成長、科技趨勢、數字化轉型、商業洞察。
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