啓承資本萬曉：爲企業提供可落地、可複用的增值能力，是專業消費投資機構的核心競爭力

近幾年來，國內消費服務領域的投融資市場持續降溫，往昔繁榮場景不再。但從長遠來看，中國消費服務產業持續發展的基礎要素沒有改變。既不高估短期面臨的挑戰，也不低估長期的趨勢，中國正處於消費結構轉型升級的關鍵時期，仍然存在長期結構性機會。

啓承資本合夥人萬曉認爲，“中國的消費市場從過去的增量市場向存量市場轉變，消費投資的工作方向和類型都在都隨之發生着重大的調整和變化。市場上還在活躍的消費投資機構，都在找細分市場龍頭、具備長期競爭力的項目。但這類企業往往並不是那麼缺少資金，更看重的是投資機構能對業務增長帶來的顯性助力，這其實對我們消費投資人的工作方向和類型提出了更高要求，這也導致了整個投資週期在拉長。”

過去十年間，啓承資本在中國投資了超過20家企業，這些企業年銷售額總計近1000億元，服務了中國超過1億家庭，包括十月稻田（09676.HK）、源氏木語、植護、德爾瑪（301332.SZ）、佩菜、果子熟了、錢大媽、鍋圈食匯（02517.HK）、零食很忙、薛記炒貨、海馬體照相館、M Stand咖啡等優秀消費企業。

互聯網打法，在消費行業失效了

過去幾年，有大量互聯網行業的投資人和大廠經理人涌入消費行業，想要用互聯網的方式來降維顛覆消費產業。甚至在過去市場上錢多的時候，上來就講要賺錢的企業反而被認爲沒有戰略格局，只要營收規模能增長，估值就能跟着漲，投資人賬面回報就很好看，大家都很開心。他們往往只是從前端的需求出發，卻忽略了後端供應的變化，而供應能力是防禦競爭的關鍵。

規模效應在其他行業或許有效，但在消費行業就失靈了，規模大並不代表着能力強。規模的增長伴隨着的是一系列成本的上升，包括管理成本、各項決策成本以及重資產的投入。萬曉看來，“消費企業真正重要的能力在於如何通過提高運營和管理的效率，不斷地降低邊際成本，哪怕一天只賣一單貨，但是第二天就能夠做到比前一天效率更高，就說明公司是在變強。”

比如，現在很多消費企業看似在線上獲得了非常大的流量，但流量最終屬於的是流量平臺，平臺給了企業流量，企業就要付出相應的費用。“不少消費企業，年底一算賬發現利潤的大頭都付了流量費，賺的錢只是“平臺給的辛苦費”，所以企業一定要擁有自有流量，就是讓自己的流量從推廣型流量變成搜索型流量，讓用戶能夠主動來找到你。”萬曉強調。

估值邏輯變了，消費投資門檻不斷提高

消費企業的投資邏輯也在變化，投資機構越來越關注企業能夠有穩定的利潤、現金流，估值能否變現。之前互聯網投資都儘量去覆蓋更多項目，即便死亡率高一些，只要投資組合裡有明星企業，就能單一項目賺到幾十上百倍的收益，覆蓋掉整隻基金在其他項目上的損失。但是在消費行業裡，即便是龍頭企業也少有超高倍數的收益，但消費企業的現金流的穩定性更高，反而是通過企業長期創造的現金流更能夠給基金帶來穩健收益。所以消費投資的方式正在調整和改變，投精、投少、投久。

“能夠盈利，這個結果是一家企業多方面競爭力的綜合體現，同時它也能穩定地爲股東長期創造穩定安全的回報，這是投資的基礎前提。”同時萬曉也指出，同時也要關注企業在行業中的競爭地位，是否受到擠壓以及是否具備防禦性的能力。

企業所處的競爭激烈程度將直接決定了他的利潤率，如果身處在激烈的競爭環境中，能力優勢的收益就會被弱化，只能獲得運營效率的收益。比如，十月稻田在上游構建了數百億產值的高效產線，當面對市場出現一個10億級單品時，只有他能夠實現快速的生產發貨，這就構建了一個讓新入局者難以進入的壁壘。

但同時，這類企業往往並不是那麼缺少資金，對於投資機構的要求也隨之提升，開始更看重投資方給企業帶來的增值能力。

“大家都在說的對企業的增值，但能否落地、落地之後這種能力能否在其他企業上覆用是關鍵。”萬曉表示：“我認爲這是一個循環的過程，通過爲重點項目深度量身定製，讓我們增值賦能的工具更加豐富，不斷積累的過程中，可複用的能力也是在不斷增強的。啓承資本過去已經投出的二三十個項目的營收規模高達近1000億元，在和他們一起成長的過程中，共同遇到並解決了各種困難和挑戰，積累了大量的產業資源和落地經驗。”

不僅要卷價格，也要卷價值

總體來看，消費市場從增量時代進入存量時代，從賣方市場轉變成買方市場，企業如何洞察機會並且有能力抓住機會就至關重要。

過去幾十年，細分品類滲透率提升創造了很大的成長空間，這是機會驅動的增長。過去的大賣場、線上化都是十年以上的紅利期，只要抓住機會一家企業可以吃很久。很多企業卻誤把機會驅動的成功當成是自己的能力。在存量市場，這樣的機會正在越來越少，任何新機會的紅利期都在不斷縮短，所有的對手都能快速學習、模仿，如果想要取得優勢就需要公司的組織構建快速反饋、快速行動的能力。

一個消費品牌要想獲得增長，就必須要取代掉你的對手。所以擺在企業面前的只有兩條路：向下卷價格、向上卷價值。卷價格機會圍繞用戶真正的剛需產品，通過不斷提高供應的效率來降低成本，讓企業始終能夠有利可圖。

但是如果只卷價格最終難以避免遇到渠道自由品牌的挑戰，通常來說渠道品牌在長期剛需的類目上更具有優勢，因此對於其他消費品牌來說，卷價格的同時也要注重價值的創造，通過創新給消費者創造新的需求並滿足新的需求，才能讓企業不斷增長。

萬曉認爲，規模增長的重要性需要讓位於企業價值的增長。企業的價值成長有三個重要維度。第一，是用戶價值，就是滿足消費者的真正需求。第二，是生態價值，能讓上游的供應商和下游的渠道商獲得持續穩定的利潤。比如7-11在全球有上千個代工廠，這些代工廠雖然淨利潤很低只有大概一到二個點的淨利潤，但持續、穩定，他們依然願意合作。第三，是員工價值，員工的收入和職業成就都來自組織，同時企業發展的所有卡點也是受人才制約。只有關注員工價值，幫助員工能力成長、成就成長、收入成長，員工才能和企業同呼吸共命運，這是企業穿越週期的重要前提。