突發！宗慶後逝世：42歲白手起家，蹬三輪成爲中國飲料首富

2024年2月25日，娃哈哈官方發佈公告，稱集團創始人、董事長宗慶後因病醫治無效，於2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

作爲改革開放後我國第一批白手起家的民營企業家，娃哈哈創始人宗慶後從蹬三輪賣冰棍開始，打造了中國知名的民營食品飲料企業娃哈哈集團，其打造的聯銷體模式，硬剛法國達能集團，曾多年位列中國內地富豪榜首富，給中國快消行業留下了濃重的一筆。

42歲白手起家

宗慶後的前半生過得並不輕鬆。1945年，他出生在江蘇徐州，1961年由於家庭經濟緊張，宗慶後離開校園後便踏入了社會，打零工，修車補貼家用。在這一過程中，宗慶後就展示出異於常人的商業頭腦，他用家裡閒置的設備走街串巷做過炒米，也曾在深夜的火車站向飢餓的旅人兜售煮紅薯。

1963年開始，宗慶後先後在舟山的馬目農場、紹興茶場做了十五年的重體力勞動，雖然體力工作消磨人的意志，但宗慶後一直沒有自我放棄，並養成了一種勤奮和堅韌的性格。

1978年，33歲的宗慶後回到杭州，接替了母親在杭州市上城區郵電路小學校辦工農紙箱廠當工人，而之後的8年，宗慶後作爲校辦工廠的供銷員，跑在市場一線，但這個不安分的供銷員不甘心賣紙箱，宗慶後倒過蠶絲，辦過電錶廠，做過電扇，也全國各地要過賬款。

在宗慶後的自傳裡，他認爲那些年商海一線的草根搏擊，讓他積累了對中國市場的瞭解，也爲之後娃哈哈誕生打下基礎。

而宗慶後人生的改變在他42歲那一年。

1987年，杭州市上城區文教局要對下屬的校辦企業經銷部採用承包經營的方式，並公開選拔經銷部負責人，雖然要求條件苛刻，但宗慶後主動提出想“搞搞試試”，並借款14萬，承包了這家連年虧損的校辦企業，位於杭州市清泰街160號那棟6層小灰樓，也成爲宗慶後創業的起點。

在之後幾年中，宗慶後憑着一腔熱情，從蹬三輪車送文具、賣冰棍開始，逐步讓這家校辦經銷部逐步扭虧爲盈，員工數量也在不斷增長。

1988年，各種口服液市場火熱，宗慶後通過敏銳的商業嗅覺，意識到其中的機會。他找到了當時浙江醫科大學的營養學教授朱壽民，但當時的朱壽民對於宗慶後簡陋的校辦工廠並不信任，但在宗慶後一次一次登門拜訪後，終於打動了前者。而區別於大多數傳統產品的上市方式，宗慶後大膽地決定在杭州電視臺做廣告，而付出的21萬廣告費幾乎是當時娃哈哈的全部資金。

但這次冒險收到了成效，隨着“喝了娃哈哈，吃飯就是香”廣告語在電視上播出，幾個月娃哈哈就實現了488萬收入，企業快速增長，到1989年，娃哈哈的收入已經達到2713萬元。

小魚吃大魚的兼併

在娃哈哈的發展歷史上，宗慶後最常提到的則是一場小魚吃大魚的兼併，也是娃哈哈從小到大發展過程中的關鍵一搏。

1990年，娃哈哈兒童營養液就創造了年產值近1億的目標，但雖然幾經改造，但簡陋的校廠制約了娃哈哈的發展。1991年，爲擴大生產規模，滿足市場需要，宗慶後決定給校辦小廠“鳥槍換炮”。

宗慶後看上的是有着輝煌歷史的國有杭州罐頭廠，後者有着6萬平方米的巨大廠房和2000多名職工，但由於經營不善，負債超過6700萬元，歷史負擔很重。但宗慶後堅定地拍板，決定出資8000萬整體收購罐頭廠，並接收全部2200多名員工。

但隨之而來就是各方的壓力，當時宗慶後要以民營小廠的身份收購一家國營大廠，也引發了外界的一片質疑，罐頭廠內部員工也對宗慶後的到來感到不信任，娃哈哈內部也有擔憂，怕企業被罐頭廠鉅額債務拖垮。

而宗慶後選擇了真誠和堅持，在併購後第一次見面會上，面對300多名罐頭廠內部代表，宗慶後用真誠的態度和娃哈哈真實的銷售數字，以及3個月的獎金，說服了罐頭廠上下。

而宗慶後也把娃哈哈的拼搏精神帶到了罐頭廠，每天7點不到就進廠，晚上很晚纔回家。僅僅28天，罐頭廠就建立了新的生產線，短短百日，年虧損4000萬的罐頭廠扭虧爲盈。

有了新工廠，1991年娃哈哈產值達到2.5億元，並在1992年進入果奶等飲料市場，娃哈哈從此也實現了跨越式的發展。

在之後舉行的多次企業家論壇上，宗慶後都曾談到過這場“小魚吃大魚”的併購，在他看來，這是娃哈哈走向規模經營的關鍵一步。從此，娃哈哈集團也開啓了走向中國民營飲料巨頭之路。

聯銷體的成功

談到宗慶後的成功，就不得不提到宗慶後創造的聯銷體，在1993年的中國市場，聯銷體成爲娃哈哈快速崛起的主要助力之一。

外界對於聯銷體也有諸多分歧，宗慶後當時將經銷商分爲一批商、二批商、三批商，三批商又對應着零售終端，按照要求，一批商每年要將下一年訂貨貨款的10%先交給娃哈哈，作爲保證金，之後一批商在所負責區域內發展二批商，二批商訂貨需要先付款，娃哈哈負責送貨上門，二批商再發展三批商，後者服務零售終端。

宗慶後在自傳中認爲，聯銷體的創造性構思，以及艱難破冰的努力，讓娃哈哈擁有了自主的話語權，以及對經銷商最大程度的一種聯繫和把握。“聯銷體”是自我體驗與認知的結果，更是一種預判的回饋。

當時中國市場幅員遼闊且終端細碎，所以大部分快消企業都是通過多級經銷渠道來拓展市場，模式一般都是先貨後款，娃哈哈藉助多級渠道實現了快速增長，但也遭遇了挫折，由於市場層級複雜，企業對渠道缺乏控制，銷售回款困難，這也給娃哈哈發展帶來了極大的壓力。

1994年，宗慶後感覺到娃哈哈已經被經銷商所“劫持”，決心對經銷體系動一次大手術，在當年的全國經銷商大會上，宗慶後頂着壓力，公佈了新的規定，要求建立保證金制度和先款後貨模式，並確立了三級批發體系，並規定了銷售區域“畫地爲牢”，並將其命名爲聯銷體。

新政策公佈的當天，經銷商大會會場“炸鍋了”，面對經銷商的集體反對和內部員工的抱怨，宗慶後毫不妥協，一邊堅定要求新政策不撤回，一邊與經銷商耐心做說明工作。

宗慶後在自傳中回憶道，大會上吵得非常激烈，甚至有人揚言不幹了，1994年娃哈哈的經銷商大會訂貨數據只增長了六成多，而此前是年年翻番。但宗慶後並沒有動搖，依然堅定地執行聯銷體模式，當時娃哈哈市場銷售得火爆，最終經銷商們不得不接受了這一模式。

廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬告訴第一財經記者，在當時，聯銷體模式是在當時歷史時期下的特殊產物，對經銷體系的管理更加細化、可控，雖然後期存在了層級過多，不匹配市場發展等問題，但在當時給娃哈哈的發展帶來了很大的好處，讓娃哈哈的產品快速鋪貨，賣到了鄉里甚至村裡，實現了對下沉市場的覆蓋，也爲娃哈哈日後打造700億規模的快消品帝國奠定了基礎。

前瞻產業研究員黃天悅也曾著文分析認爲，“聯銷體”降低娃哈哈市場導入的成本， 又充實了娃哈哈的流動資金數量，從而形成了個良性的循環模式。

曾在娃哈哈集團任策劃總監的武漢京魁科技有限公司創始人肖竹青告訴第一財經記者，宗慶後抓住了生意的關鍵點，有人願意買，是物超所值，有人願意賣則是有價差，渠道夥伴有利潤纔有動力。

達娃之戰

有人說宗慶後是一個吃軟不吃硬的人，在娃哈哈創業過程中，也沒少碰到風波、衝突，包括南京果奶風波、以及聯銷體模式，宗慶後幾乎都是扮演着硬漢的角色，也包括著名的達娃之戰。

1996年，正在當時百富勤董事總經理樑伯韜的介紹下，與達能接觸並展開合作，達能與香港百富勤合資的金加公司持股51％ ，娃哈哈集團持股39％，娃哈哈美食城公司持股10％。

雙方合資後也經過了一段時間的蜜月期，外資的進入讓娃哈哈引入了先進的設備和管理思路，銷售收入和利潤連續2年翻番。但雙方管理層的理念、管理方式的不同，也讓雙方在經營中摩擦不斷。

宗慶後在自傳中總結了與達能的合作，認爲當時的達能無法理解中國市場，更無法理解中小城市與農村市場的廣大機會。

而雙方矛盾的集中爆發是在1998年之後，當時達能收購了百富勤持有的股份，持有娃哈哈51%的股權成爲了控股股東。到2001年的三年間，因爲樂百氏的收購、以及對娃哈哈的經營限制，讓宗慶後與達能管理層的矛盾不斷尖銳。

雙方矛盾的爆發點則是關於非合資公司歸屬的問題，當時娃哈哈業務增長較快，但達能並不同意在合資公司旗下擴大投資建廠的方案，宗慶後不得不轉而設立非合資公司來爲雙方的合資公司代加工。

但在2005年範易謀繼任達能亞太區總裁後，就開始調查娃哈哈的非合資公司，認爲這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，並要求以40億代價收購娃哈哈非合資公司51%的股權，但此舉遭到了宗慶後的拒絕。

2007年5月9日，達能向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出了8個仲裁申請，將娃哈哈和宗慶後告上法庭，當天娃哈哈也迴應將奉陪到底。

在自傳中，宗慶後也將這場達娃之爭，看作尊嚴之戰，宗慶後投入了極大的精力，也從“宗總”變成了“宗律師”。在之後的1000天之中，達能與娃哈哈先後進行了七八十場訴訟，娃哈哈全部應訴，宗慶後參與了全部的訴訟。最終，雙方在2009年9月30日發表了“和解聲明”，達能出讓合資公司51%的股權，從此退出娃哈哈。

在當時兩樂水淹中國飲料七軍，樂百氏對賭失敗創始人何伯權被迫出局等背景下，宗慶後也成爲其中的少數派。

多元化失意

擺脫了達能的限制，娃哈哈也進入了快速發展期，2010年，宗慶後第一次問鼎了胡潤百富榜內地榜首，2013年，娃哈哈的銷售額達到最高峰783億元。

但從2014年到2015年，娃哈哈的總收入開始下行，2022年，娃哈哈的營收爲512.02億元，較2013年跌去30%左右。

2019年，宗慶後在接受第一財經採訪時曾表示，公司巨大的難關出現在2015年。“當時說娃哈哈飲料不健康的謠言被傳播了1.7億次。報案之後一直也沒立上案，所以當時這個產品的損失很大，營收大幅下滑，營養快線本來能夠一年賣5億箱，200億的規模，後來下降到1.5億箱。”

爲了扭轉局面，宗慶後改變了過去三級經銷體系，縮短通路改爲二級，另一方面，也對娃哈哈進行了改革，推動制度改革。

值得注意的是，隨着娃哈哈事業發展，宗慶後的年齡逐漸變大，但其依然沒有停下腳步。

宗慶後曾公開表示，“我唯一的念頭是，當我真的老去，我可以對所有人說：“我這一生，並不非凡，但我幹了一番事業，改變了一些人的命運，爲這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因我而受到鼓舞，成爲主動打造新世界的力量。”

在飲料業務之外，娃哈哈集團一直在童裝、地產、白酒、智能機器人、新能源汽車、私募股權投資等領域進行了一系列多元化嘗試，但都沒有複製飲料行業的成功。

宗慶後選擇將童裝作爲跨界首站，或許是因爲童裝的消費羣體與旗下飲料產品有着較高的重合度。這時候的宗慶後，已經57歲了，但他的新業態纔剛剛開始，他喊出了“打造全國第一童裝品牌”的口號。

2002年6月，娃哈哈童裝公司在杭州成立，宗慶後由此進入童裝行業，並與香港達利集團聯手合作。然而，公司的童裝業務十多年來一直不溫不火，營收佔集團業務的總比重也一直呈下降趨勢。2017年，娃哈哈服飾更名杭州恆勵飲料有限公司，後在2021年被註銷。

不過，2022年底，“娃哈哈童裝”再度進入消費者的視野，娃哈哈童裝還做起了直播帶貨，童裝業務似乎有“起死回生”的跡象。然而，第一財經記者查閱娃哈哈童裝淘寶旗艦店發現，產品銷量並不高，多數產品在一個月內付款人數爲個位數，銷量最高的產品也僅賣出600多件。

雖然過了花甲之年，宗慶後的商業版圖仍持續延伸至地產、白酒、機器人、創投等領域。2012年，“娃歐商場”亮相。這是宗慶後寄予厚望的一個項目，他不僅定下了3年開100家娃歐商場的計劃，還對娃歐商場項目首期投資17億元，經營面積將達到17500多平方米，運營主體爲浙江娃歐商業有限公司和株洲娃歐商業公司。

然而，2014年，浙江娃歐商業公司和株洲娃歐商業公司都進行了註銷。也就在短短2年間，宗慶後夢碎“娃歐商場”。

幾乎是同一時間段，宗慶後試水了白酒行業。2013年，娃哈哈與茅臺鎮金醬酒業有限公司共同出資設立合資公司領醬國酒業公司，主要負責“領醬國酒”的生產銷售，但在白酒領域娃哈哈一直鮮有聲音。2018年，娃哈哈集團將領醬國酒的生產工廠轉讓給河北華林集團。

2019年3月，娃哈哈智能機器人有限公司成立。早在2017年3月，宗慶後在公開場合表示，娃哈哈正在和以色列大學以及中科院合作，旨在研究開發機器人核心部件。

大家長式的中國企業家

在企業發展過程中，隨着規模的做大，往往會形成一種分工，管理者也會將權力下放，形成一套分權管理體系，但在娃哈哈，宗慶後選擇了抓在自己手裡，也讓娃哈哈帶上了濃重的家長制企業的色彩。

在很長一段時間內，宗慶後幾乎每天都從早七點工作到晚十一二點。每年還花大量的時間到全國各地市場考察，掌握市場第一手資料，以便作出及時準確的決策。在宗慶後自傳中提及，宗慶後不反對“六西格瑪”等現代管理系統，但在財權、銷售等關鍵決策上，卻親歷其爲。在快消企業，每月的銷售通報大多流於形式，但在娃哈哈早期，銷售通報是由宗慶後採寫，其不但是業務交流，也是一種指令的傳達。

而黃天悅文中也表示，包括聯銷體是建立在宗慶後的個人能力和魅力上的，公司的有序高速運轉依賴於宗慶後的親力親爲，娃哈哈的營銷全部由他掌控，每年親自到各地去會見各級經銷商，瞭解各方面情況，佈置具體任務。

隨着企業的壯大，娃哈哈也採取了分級授權制度，但在一些重要的採購合同、投資等決策上，依然是宗慶後說了算，甚至娃哈哈公司一度不設置副總經理，避免內鬥。

這一集權模式或許未必是壞事。

肖竹青告訴記者，當時宗慶後雖然在很多事情上親力親爲，但也帶來了高效的決策。在肖竹青的印象中，在可口可樂等外資快消企業，一般決策週期要以周或月進行，但在娃哈哈，第一天決策層下一個文件，第二天全國終端就可以執行，如果終端有反饋，第三天決策層就可以完善和修改。

另一方面，在肖竹青看來，宗慶後像一位大家長，娃哈哈公司的人情味很濃，員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁。甚至在那場激烈的“達娃之爭”中，面對挖角，娃哈哈的員工、核心管理、經銷商人員中沒有“背叛”宗慶後。

成功後宗慶後也依然保持着簡樸的生活，除了特殊場合需要穿西裝外，大多數時間都穿着樸素。就算在2012年被福布斯評爲中國內地首富，宗慶後的生活也沒有受到任何影響。

近年來，宗慶後的女兒宗馥莉逐步走到了舞臺中央。宗慶後曾公開描述過對於企業接班人的期待，“我覺得接班人應該有創新的精神，有誠信，要勤奮。不勤奮肯定做不好事情，不聰明、不能幹也做不好事情。”

2021年12月9日，娃哈哈集團在官網發佈了一則人事“上新”的新聞，宗馥莉出任集團副董事長兼總經理，任命即日起生效。而其父宗慶後仍爲集團董事長。

對於這位接班人，宗慶後定然是滿意的。談及宗馥莉，宗慶後曾不止一次對着媒體肯定她，不僅說宗馥莉近年來越發成爲一位成熟的企業家，對女兒獨立管理的公司表現出滿意的態度，更表示“比我厲害”。

“她一回國就在娃哈哈了，管理委員會先做了一段時間，後來我還了一部分企業給他，他在宏勝飲料集團。她要管理食品飲料企業，就必須實踐，要接受原來的一些管理方法、經驗，同時她也要通過學到的知識進行改革。雖然不是說所有西方的東西都是好的，但是有一些成功的經驗。”宗慶後期待着宗馥莉能夠將在西方所學技能融入企業管理，又能夠根據企業和國情來靈活應用。

宗慶後此前在接受第一財經採訪時談及了與有着西方教育背景的女兒在管理觀念上的“切磋”。他表示，雖然女兒很看重數據，但他們倆早就“兩化融合”，每天都在看報表，也在分析數據。不過西方市場與中國市場不同，中國市場還在發展中，變化很大，光靠數據也不一定能把事情看清楚。

對於打造娃哈哈未來的商業版圖，信奉長期主義的宗馥莉並不急。

她曾公開表示：“經營企業最重要的是要保持一件事情有價值地持續地做下去，如果把目光放到未來三年，同臺競技的人有很多；但如果把目光放到未來十年、二十年，那麼競爭者就所剩不多。視野越長遠，步伐越堅定。長青企業往往是堅定的長期主義者，他們能超越時代，超越變化，這就是‘慢即是快’的道理。”

2023年12月12日，娃哈哈集團2024年全國銷售工作會議在杭州舉行，宗慶後和女兒宗馥莉一起亮相，共同表彰了全國卓越經銷商等，現場照片中，宗慶後面容有些消瘦，一身簡單的黑色棉衣，也是其最後一次公開亮相。

作爲伴隨着改革開放，白手起家的那一代企業家，也陸續離去，但宗慶後給中國快消行業留下了一個勤奮、自律、質樸的背影。自傳中，宗慶後對於自己的成功並不在意，他說：“其實我並不比別人聰明，我所有的只是一門心思地想做成一件事的衝動，並且甘願爲此冒險。我還有隻爭朝夕的精神。”

值班編輯：龍王