王毅：校長的“三個角色” | 好書共讀

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校長作爲一把手，要做三種角色：嫌人、賢人、閒人。第一個要做嫌人。有時候直面矛盾，頂住最後的底線，得罪人也得上。第二要做賢人。要做賢德之人，我們自己要有才華，也要善於發現有才華的人。第三要做閒人，做悠閒之人。校長不能夠陷於具體事務，要有悠閒的時間、有空閒的時間去思考學校或組織全方位的發展。抓住主要的工作，充分授權，而不是事必躬親。

一、嫌人

如果按照自己的意願來改造這所學校、來辦學，受到的制約會非常多。我有幾個害怕：第一怕教委搞的這種所謂的民主測評，前兩年怕，這兩年沒問題了。因爲有的學校民主測評百分之九十幾甚至百分之百，我們學校大概百分之八十幾，但你是名校長，你的民主測評怎麼不高？其實我個人覺得百分之八十幾應該是相當不錯了。一位區領導曾經問過我一個問題：“那些測評百分之百的學校，爲什麼教育質量反而是最糟糕的學校呢？”我說：“很好解釋，這是因爲他們老師和校長合起夥來哄政府。下午3：30放學，學生全都回家了，整個壓力也不大。今天你擺一桌，明天我擺一桌，大家全部搞成了兄弟，所以說民主測評就很高。”第二怕自己的時間得不到安排。今天你想做什麼？馬上叫你去開會。第三怕提高教學質量與教育改革之間人事關係方面的矛盾。在“雙減”背景下，我也感到很爲難，一方面我們要更好的教學質量，另一方面我們要減輕學生過重的作業負擔，這對教師的要求非常高，黨委政府、上級部門、家長各個方面的訴求都很多。這個時候，就要做嫌人，有些事情要敢說，難做但要敢於去做，不要怕得罪人。

學校曾經發生了一件事情，稅務局要求老師補交個人所得稅，以前個人所得稅沒交夠，要求學校整改。其實稅務部門一點兒沒爲難我們，實事求是要求學校自己清理，補交就行了，於是學校就爲教職工們補交了稅。有個別老師不理解，要求依法合理避稅，到處宣揚說：“學校領導懂不懂稅務？爲了自己的職位，犧牲教職工們的利益。”到了學校財務室，把財務人員罵得狗血淋頭，說學校領導不作爲、不擔當，將分管財務的一個女副校長罵了一通。副校長很委屈地來找我，讓我出面教育這幾位老師。

改革的時候，肯定會觸動某些人的利益，比如競爭上崗，就會觸動某些關係戶或者善於投機的人，績效改革就是觸動某些“聰明人”，職稱改革會動一些人的奶酪。所以，有的時候，爲了推進改革，要敢於當嫌人。

二、賢人

在綦江中學的時候，我擔任班主任的班級非常優秀，所帶班級的高考語文成績非常好。校長找我談話，問我有什麼想法。我說沒有什麼想法，就想教好書。然後學校推薦我參加市級骨幹教師培訓，鼓勵我做一些管理工作，讓我考慮兩個崗位，一個是教研組長，一個是年級組長，我選擇的是年級組長。在這個崗位上，我做出了一套年級規範化管理模型。首先年初有工作的計劃，有年級三年的發展目標。當時沒有看過什麼管理類書籍，只是覺得應該這麼做，然後每個班實行了目標管理，學校領導覺得還不錯。然後動員我競選教科室主任，十六個人競爭一個崗位，我競爭上了，後來又當了招生辦主任、學生處主任，也就兩年時間，我去過四五個學校的中層管理崗位，剛在一個部門搞熟悉，又把我換到其他部門去了，學校領導說反正你有辦法，換一個部門再搞一套東西出來。2003年，當時綦江縣教委換屆，縣教委領導把我從學校的一箇中層幹部上掛到教委教育科做了科長。今天看來，我很感激校長及學校，給了我鍛鍊機會，加速了我的成長。

另外，要有火眼金睛，善於發現問題，公正處理問題，千萬不能武斷、獨斷。2003年，我到教委工作，由於沒有任副校長和校長的經歷，我還是從教師的視角來看校長，認爲校長大多是不作爲的、不會幹事的，有些校長經常到城區晃盪，美其名曰“協調關係”，經常喝得醉醺醺，給我的印象是不大會做工作，現在有機會管他們了。我有一個習慣，到一個學校去檢查工作先看學校的規劃或年度工作計劃，看他們的工作要點。有一年開學檢查，到了一所九年一貫制學校，這個學校只有200多學生、40多位老師、一位校長和兩位中層幹部。我問你們有沒有工作要點拿給我看一下，校長磨蹭了半天，最後拿出來一個工作要點，我一看還有河南某某小學的名稱，就知道他是下載的，我說你拿這個讓我看，還是把它改徹底一點兒嘛。沒想到這個校長說：“王主任，你以前在綦江中學工作，30多箇中層幹部圍着校長轉、做事情，對付你們教委的八個科室。我現在只有一個校長，兩個中層幹部，這麼少的人，我下載一個給你看也算對得起你了。”我一聽確實有道理，我沒有校長和副校長決策的體驗，我不知道他們在想什麼，也不知道他們的痛點在哪裡。後來，我們每年都要搞校長培訓，就是制定工作要點，一個學年要做多少件工作？五件還是十件，列舉出來。我們還有小組討論，最後還有展示，一學年結束以後，我們對照你所寫的事，看看你做了多少。

這個事情告訴我，一個人要有智慧，不能戴着有色眼鏡看人，不能帶着偏見看人。不要武斷，要設身處地爲別人想。做人要賢，做事要賢，不容易。

三、閒人

2015年8月我要走了，我們重慶人喜歡聚一聚，喝喝酒表達歡送。那天晚上我就請了幾個比較要好的校長，大家坐在一起，我說我要到重慶主城區做校長了，已經辭職了，已經不是你們的領導了，今天我想你們能不能夠給我提提意見，告訴我我有哪些缺點，談談當校長的注意事項。有位校長說：“我就說真話了。王主任，你走了之後，我們其實是非常高興的。”我聽了大爲失望，人都是比較虛僞的，巴不得他回答“你走了之後是我們重大的損失，你走了之後我們無法開展工作，你走了之後好像整個地球都不轉了”，心裡面纔得到一種滿足感。但他沒有這樣回答。我說：“爲什麼？”他說：“第一點，你到主城區做校長，這是我們綦江歷史上幾十年來的首位，去實現自己的教育理想，了不起!第二點，你走了之後，我們也沒有這麼累了，你知道嗎？你也發了一些不該發的文件，開了一些不該開的會，做了一些不該做的評價，你還以爲自己很睿智，下面對你還是有很多怨言的。”他這個回答刺痛了我，引起了我的思考。教育行政主管部門究竟應該怎麼做？應該是有所爲、有所不爲。當時我做了大量的工作，確實當得有點兒像總校長。爲什麼會這樣做？我認爲校長亂作爲、不會做事情，所以我來指導他們。其實不是這樣，他們會做好自己的事情。做領導要敢於放手，這就是說要做個閒人，沒必要畫蛇添足干擾別人正常的工作。

要做閒人很難，人有權力，就有使用的衝動。從重慶的區教委副主任到中學校長，一般被視爲“向下”，從普通教師升遷至教委主要官員又回到教育第一線，正所謂“能上能下”，的確需要有想法、勇氣、教育追求。但我覺得值得，雖然過去取得一點兒成績，但是不能在“功勞簿”上沾沾自喜，對新任角色的要求、面臨的挑戰要獨立思考，告誡自己“當得好教育局長，不一定當得好校長”，對於成績、對於權力要有平和心。

改革都是圍繞“收”和“放”兩個字，一放就亂，一收就死，這個尺度很難把握。要敢於放權，捨得不用。校長還是有點兒權力的，但是要善於把權力分給副校長、中層幹部、一線老師，自己就會慢慢閒下來。舉個例子，現在學校檢查多，基建多，如果校長一個人管，肯定忙不過來，分給相關的幹部，校長就輕鬆多了。如果自己戀權，甚至有私心，想從基建中撈一把，死死抓住不放，不但忙，還很危險。所以校長不能管太多，但是要搭建平臺，服務、指導、監督幹事的人，當他們出格了越位了，提醒一下。需要的時候就要敢於放權，需要支持的時候要支持，比如說要搞學生活動，就讓學生髮展中心支持，讓他們策劃活動。我感覺這六年很輕鬆，大家基本上已經磨合好了，他們各自按照工作要點和工作清單開會，看看哪些工作沒有完成，年級組配合就好了。

跟下屬搶功的校長都屬於事必躬親型的校長，什麼事都要自己過問，什麼權力也不願意下放，最後都會成爲孤家寡人，團隊也會離心離德。

作者簡介

王毅重慶市字水中學黨委書記，正高級教師，重慶市高中語文骨幹教師，重慶市中小學骨幹校長、最美校長、教育家型校長，重慶市委教育工委“雙帶頭人”，教育部中學優秀校長高級研究班學員。獲首屆基礎教育國家教學成果獎、教育部基礎教育課程改革成果一等獎、重慶市政府基礎教育教學成果一等獎2次，獨著有《現代學校治理的六項基本能力》，發表多篇論文。人民日報、中國教育報等多次專訪報道其先進事蹟。在全國各地講學數百場。

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《現代學校治理的六項基本能力》

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作者丨王 毅

編輯丨智庫君

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