無愧：聯想出海20年啓示錄 || 大視野
以世界地圖爲企業地圖
20年前的此時，聯想集團收購IBM全球PC業務的談判進入倒計時。各種合同總計數千頁，堆在一起有一米多高。這預示着，當一家在中國開展業務的公司要通過收購成爲在全球開展業務的公司時，將無比複雜。
這一項項法律文件只是在全球開展業務的前置條件。至於業務能不能成功，它們不能保證。IBM聲名赫赫，但PC業務當時已在虧損，如果止不住，將耗掉聯想集團多年的積累。
｜2004年12月8日，年營業額近30億美元的聯想集團以12.5億美元收購IBM PC業務，當時的IBM PC部門年營業額達130億美元。
時任聯想集團董事局主席柳傳志認爲，新聯想可能會遇到三種風險： 消費者能認可嗎？ IBM員工願意爲新公司服務嗎？ 業務和文化能磨合好嗎？
時任聯想集團總裁兼CEO楊元慶說，聯想這一步，實現了全面的、深度的全球化，但如果不能真正駕馭、消化，全球化版圖就是一張破碎的拼圖。
當時的資本市場，則有這樣的聲音——“現在成長最快的市場是中國，外企爭先恐後要來中國，聯想爲何要出去？”
20年後的今天，聯想用實踐成果證明了當年選擇的價值——主動擁抱全球化，在全球價值鏈上建立自己不可替代的位置，並在本地化過程中做好企業公民，對利益相關方負責——這樣的發展路徑更長遠，更穩定，不僅能獲得全球認可，也能爲中國經濟做出更大貢獻。
聯想集團目前有五大市場：中國、亞太、EMEA（歐洲、非洲、中東）、北美、拉美，業務佔比非常均衡，PC在四個市場上的佔有率均位居第一。聯想PC的生產80%左右在中國完成，表明聯想的全球化發展反向帶動和加強在中國的供應鏈。
當出海在今天被中國企業普遍視爲重大戰略機遇，“不出海，就出局”成爲耳熟能詳的口頭禪，聯想出海的價值也開始被重估。
最近兩三年我在海外做過不少中企出海的調研，我經常問，“你們覺得哪家中企出海做得最好？”
回答“聯想集團”的，是最多的。
而且，他們往往不是從“聯想PC是世界第一”等業務角度切入，而是從“聯想是一家真正的全球化企業，所到之處都有很好的相融性”的角度。
他們羨慕聯想集團治理的現代化以及核心團隊的國際化，羨慕聯想從未在哪個市場陷入過合規危機，羨慕聯想在其價值鏈上一直和英偉達、微軟、英特爾、高通、AMD等全球科技龍頭緊密合作，共享前沿技術，打造領先產品——最新的例子就是AI PC。
｜2024年4月，在以“Al for all，讓世界充滿AI”爲主題的第十屆聯想創新科技大會上，聯想重磅發佈內置個人智能體的真正AI PE系列產品。
在對聯想的調研以及和更多出海中企的交流中，我慢慢理解了聯想出海20年的真正意義：不僅是爲了成爲某個市場的世界第一，而且是爲了能長長久久地被世界心悅誠服地接納，並在各種不同環境中都能紮根和生存。站在世界各地的角度，他們對一個能夠共處、共贏的價值創造者的接受度——感覺就像自己人一樣——遠勝於對一個外來贏家、尤其是卷贏者的需要。
在今日的百年未遇之變局中看待聯想20年的出海，我認爲最具案例價值的地方在於——它不是鄭和式的出海，出去了、榮耀了很快又回來了；也不是成吉思汗式的出海，所到之處盡顯殺氣，卻終歸無法立足——聯想出去了，就成了世界的一部分，善用世界的資源，長在世界之中，同時又將中國的能力和能量悄然撒播出去，潤物無聲。
說起來容易，做起來難。2019年，有媒體問楊元慶，“構建國際化企業的過程中最難的地方在哪兒？”他說：“最難的地方，我覺得是跨出去的第一步。你所需要的視野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一樣的，文化和管理體系的建設方面是最重要也是最難的事情。”
我們中國企業，真正懂世界，以世界地圖爲企業地圖，在世界，用世界，爲世界，並能長期耕耘之、善處之、駕馭之，太少了。
十九大報告首次提出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業”的目標。環顧世界，只在或主要集中在一國開展業務而能成爲世界一流，幾乎不可能。
從中國出發而融於全球的世界一流企業，如何可能？由中信出版集團推出的《出海——聯想全球化20年實戰方法論》做了一手的調研和總結。
企業全球化的聯想法則
出海令人嚮往，也充滿機遇，但一望無際的大海其實從來都不是平的，永遠和各種風浪相伴。
《出海》一書中講述了2005年，來自聯想中國的14位高管和聯想國際（IBM PC業務）的14位高管最初開會的場景。由於翻譯的問題，中國的這些高管們甚至無法準確理解對方到底講了什麼，因此也無法做出有價值的交流。
此後相當一段時間，每個人要帶一個翻譯助理一起開會。有人爲了用英文寫一個簡單的電子郵件，要花兩個小時準備。
可以想象的到他們當時的窘境，哪怕你是大股東，是併購者。上了船，出了海，才知道無時不在的顛簸。
在2008/09財年聯想集團出現鉅額虧損、楊元慶重歸CEO崗位之後不久，他曾向《中國企業家》的記者展示了自己的兩部手機，一部用來接電話，另一部用來收郵件。他說，每天早晨起牀的第一件事，就是在手機上查看郵件，一天100多封，一多半是英文的。他經歷過突如其來的黑天鵝，經歷過像過山車一樣的大起大落，經歷過關乎企業生死的變革。“但我們都挺了過來，而且在各種壓力和挑戰之下變得更加堅韌和強大了”，他說。
不被大海吞沒，就被大海造就。大海並不平坦，但有着最大的空間，最美的風景，它會讓你變得更博大，也更強大。
《出海》的結語部分是“企業全球化的聯想法則”，按照十個章節的前後順序，從戰略、交易、治理、文化與人、產品、IT整合、供應鏈、市場、合規、ESG這些方面總結出了10條法則。
1、戰略法則：勇爭第一，永爭第一。
聯想把To be No.1作爲自己的追求，並不斷對No.1做出更具挑戰性的定義，從中國到世界，從PC到移動到服務器，從產品到服務。有的已經做到，有的還在路上，有的剛剛開始，有的也許很難做到，但聯想從未放棄。
2、併購法則：併購需要勇氣，成功的併購需要勇氣加能力。
聯想進行戰略實施的主要路徑，是併購，尤其集中於併購國際著名品牌旗下相對薄弱的業務，如IBM PC、摩托羅拉手機、IBMx86服務器，通過整合和注入成本、效率、供應鏈等方面的競爭力，讓薄弱的業務煥新變強。
3、治理法則：規範化和主人翁意識，一個也不能少。
聯想嚴格遵循現代化、國際化、公衆化公司的治理規範，建設了高效專業的董事會，同時通過充分授權和結果導向的激勵機制，充分發揮管理團隊的主動性、積極性和創造性。
4、文化法則：不是入模子，而是煉合金。
聯想承認並尊重文化差異，擁抱多元化，堅持包容性，揚棄了“非此即彼”的單一模式和“必須如此”的模子文化，構建起了中西合璧、包容互信、合力共創、協同進化的合金文化。
5、產品法則：創新靠研發，質量靠“左移”。
聯想持續不斷地進行產品創新，構建了“三級火箭”的創新體系（產品事業部主要負責未來1至2年的產品研發和創新，聯想研究院主要負責未來2至5年的前瞻性研究，聯想創投則通過風險投資下注未來5至10年的科技發展）。
而聯想過硬的產品質量則與“左移”高度相關，即不斷將質量管理的起點向產品生命週期的左側移動，甚至左移到對上游一級直至二、三級供應商的質量管控。
｜2022年6月，聯想集團首個歐洲自有製造基地在匈牙利布達佩斯正式落成投產，每天可生產超1000臺服務器和4000臺工作站。它已成爲中國在“一帶一路”沿途智造新名片。
6、IT整合法則：信息化支撐全球化，IT和BT要一體化。
聯想耗時八年，將自己開發部署的IT系統在全球各個區域完整上線，讓全球的業務運營和管理在標準化、實時、高效的技術軌道上有序運行。IT不是孤立的系統，IT要爲業務服務，必須與BT（即管理變革，Business Transformation）相結合。
7、供應鏈法則：混合製造，全球交付；以數字化轉型驅動生態共贏。
聯想通過“自有工廠+ ODM”的混合製造模式，通過“全球資源/本地交付”的運營模式，既保證了供應鏈的快速決策和高效運轉，也提高了聯想製造的靈活性。聯想的整個供應鏈、生態圈都在進行數字化轉型，從而形成更好的協同，一起打造敏捷供應體系和“ESG+AI”的綠色管理體系。
8、市場法則：全球本地化，本地全球化；Global Might，Local Fight。
聯想有總部定義的全球戰略，有同樣的願景、品牌與平臺，有在全球範圍內對品牌資產的投入和打造；同時，聯想非常靈活地將市場策略下放到當地市場，讓真正懂得當地需求和習慣的團隊決策。
9、合規法則：合規是生命線。合規不關乎掙錢，關乎聲譽乃至生死。
在全球合規方面，聯想有統一的鐵律，寧嚴勿鬆，絕不妥協。在各個市場上，聯想都長期堅守合規，最大限度保障了自身的安全。
10、ESG法則：ESG不僅是必修課，也是競爭力。
聯想在出海不久就自覺參與可持續發展、ESG的創新實踐，ESG構成了聯想的軟實力，對聯想的全球聲譽起到了積極影響，幫助聯想在複雜多變的環境中，贏得了更多尊重。
《出海》不僅基於一手採訪提供了大量的know-how，而且證明，在中西合璧的過程中，源自中國的和合文化、主人翁意識、自強不息的進取心、說到做到的踐諾要求、消費者導向的快速迭代創新，極爲重要，有時扮演了粘合的作用，有時扮演了催化的作用。
沒有這些中國元素，聯想的大規模收購，可能會長期處於一種鬆散的混合狀態，而不是既有活力又有秩序的整合狀態。那樣的收購很可能失敗。
就此而言，聯想的全球化實踐，既讓我們看到了世界之大，也讓我們看到了中國價值的寶貴作用。
有全球化的實踐，纔有全球化的能力
2024年，是聯想集團創立40週年。出海20週年。
作爲《出海》創作團隊的成員之一，有機會參與這次深度調研，於我是一次寶貴的學習機會。在採訪、寫作中，酸甜苦辣鹹五味雜陳，唯獨沒有平淡無味。
2024年1月，我們在北京採訪聯想集團首席戰略官、市場官喬健時，她講述了聯想出海的太多不易。我們隨口說了一句：“楊元慶的心理承受力真挺強的，換了我就回家不幹了。”她脫口而出：“我是流了很多淚之後，臉上再帶着微笑，楊元慶是對疼痛無感，他是腿斷了也不知道。”
這一刻，我們的震撼是難以言表的。但稍微一想，要帶領千軍萬馬在全球市場上征戰的他，不選擇無感和向前走，還能選擇什麼？
再大的風浪，也敵不過中國企業的無畏和韌性。聯想也就是這樣一年年堅持，每隔幾年就攀上一個大臺階。
在《出海》出版之際，回想這段創作歷程以及對更多中國企業出海的觀察，我有以下觀點和朋友們分享——
1、在中國做好一家企業，在全球做好一家企業，都很了不起。但後者更了不起。前者可以通過出口讓世界瞭解中國商品，後者則可以通過本地化的運營和服務，讓世界瞭解中國人、中國文化、中國企業做出好產品、好服務的能力，從而爲中國的信用和聲譽加分。全世界的經濟競爭，到最後，其實就是信用和聲譽之爭。
2、中國企業在成本、效率、市場響應速度等方面有着很強的競爭力，但要在海外實現可持續發展，真正被接受，不可能依靠單一能力，而需要複合能力。複合能力的核心，是站在所到地立場，共情、共商、共創、共享，實現共贏而不是單贏、獨贏。
3、出海不能想的太簡單，也不能想的太複雜。想的太簡單，就會摔跤。想的太複雜，就走不出去。最終還是要靠企業家精神、系統專業能力和良好的治理。
4、中國企業能力的全球化，如何變成全球化的能力，最簡明的答案只有一個：只有先進入全球，有全球化的實踐，纔可能有全球化的能力。
5、大航海也是大洗禮。不經全球化的洗禮，不可能成爲世界一流，世界第一。
我對出海的很多想法，都拜聯想的實踐之所賜。聯想是養料，是激發者，是思想的策源地。
在全球化過程中鍛造能力，由融入其中到產生影響，進而領航、賦能，聯想出海的20年，爲中國企業打了一個樣。無悔，無愧！
聯想的實踐也證明，經濟全球化的底層邏輯依然充滿韌性——全球資源的配置優化，加上更深入的本地理解，能夠爲本地的利益相關方創造價值。
相信全球化的價值，相信連接的價值，相信理解的力量，相信尊重、信賴與激發，在每一個地方都能結出果實。
有越多相信的力量，世界也將更加和諧。
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