吳世春：投資人尋找“水草”，創業者別活成“科技小作坊”

編者按：不久前，吳世春見了一位來自國內TOP2高校的科學家。他二零零幾年就開始創業做電池了。吳世春和他聊完，很感慨：認認真真把自己做成了“科技小作坊”。投資“新半軍數智航”這幾年，吳世春碰到了很多類似的案例。目前，他正在梅花創投搭建一個催化科技型企業蛻變的 “道場”，也正在嘗試總結“科技小作坊”蛻變爲具有現代化治理結構的科技型企業的方法論。

文：馬繼偉來源：i黑馬（ID：iheima）

快刀手、快狼、人脈王、小鎮青年的大哥……

作爲投資人，吳世春身上有很多標籤。

這些鮮明的IP符號，讓吳世春從衆多投資人中脫穎而出，但也讓他本人被誤解——投模式、憑第一印象投資。被低估的，還有梅花創投在硬科技領域的投資佈局。

目前，梅花創投重點佈局“新半軍數智航”（新能源、半導體、軍工、數字化、智能製造、商業航天）六大領域，共計投資了297家企業。據瞭解，在新能源領域，梅花創投投資了包括理想汽車、牛創汽車、小牛電動、微電新能源、聚能永拓等；在半導體領域，投資了例如米樂爲微電子、博英特芯片、太原微電子等；在軍工領域，投資了例如品創科技、深知未來、科比特無人機等；在數字化領域，梅花投資了無境創新、必示科技、北極九章等；在智能製造領域，投資了珞石機器人、勱微機器人、千尋機器人、墨影機器人、恆遠科技、創聯科技、捷迅科技等；在商業航天方面，投資了星河動力、微納星空、星移聯信、數字太空等多家公司。

吳世春預計，2022年梅花創投還將投出60、70家這六大領域的科技企業。

“梅花以前在遊戲、互聯網金融賺到錢了。現在，我們在芯片上賺到錢了、商業航天上賺到錢了、新能源上賺到錢了。梅花是一個能夠持續地與時俱進且沒有任何暮氣的早期機構。不會躺在功勞簿上睡大覺。更不會去吃老本。”

其實，梅花的變化在很早之前便已經發生了。吳世春2016年便投資小牛電動，佈局新能源領域。近兩三年吳世春的採訪，也基本上都是關於這些行業的觀點輸出。

針對投資領域的重心轉移，吳世春給出的解釋是“投資人是一個遊牧民族，遊牧民族就是要去有水草的地方。”現在，“新半軍數智航”是梅花創投的水草豐茂之地。而遷移的原因是政策的“指揮棒”已經揮舞起來了。政策鼓勵社會資源流向“新半軍數智航”。而且不管是創業板、科創板還是北交所，都將爲這六大領域中的優質企業大開方便之門。對於投資機構來說，讓誰退出以及能夠退出，很重要。

採訪前，吳世春剛剛見了一位來自國內TOP2高校的科學家。他二零零幾年就開始創業做電池了。吳世春和他聊完，很感慨：認認真真把自己做成了“科技小作坊”。投資“新半軍數智航”這幾年，吳世春碰到了很多類似的案例。面對諸如科技小作坊等科技企業成長過程中的問題，他和梅花創投沒有繞着走，而是面對它、解決它。

目前，吳世春正在梅花創投搭建一個催化科技型企業蛻變的 “道場”，也正在嘗試總結“科技小作坊”蛻變爲具有現代化治理結構的科技型企業的方法論。這或許纔是梅花創投這兩三年在新遷移的“有水草的地方”能夠“賺錢”的原因。

另外，本文也想通過梅花創投和“新半軍數智航”、被投企業的例子，討論一下早期機構之於新興產業、早期的科技型企業的意義。

01

發現並佈局一個產業

“放棄自己的上帝視角。”

吳世春一直以來都提倡這個觀點。

他認爲投資人不應自作聰明，不能盲目自信地認爲市場一定會按照自己規劃的方向走。他看到很多聰明人因爲僥倖或者其他原因賺到了錢，便想當然地認爲自己就是該領域的專家，一定能夠找到這個領域的好項目。最終，他們深陷僞風口中，再也沒有爬出來。

吳世春是反經驗主義者。他允許自己有經驗，但不會用老地圖尋找新大陸。“一個投資人可以有經驗，但不能經驗主義。經驗主義跟教條主義一樣，都是做投資的大忌。”通常，他觀察優秀的創業者在做什麼，尊重市場上優秀的創業者的選擇。因爲每一代年輕人都會尋找屬於他們的創業綠洲。“只要跟着年輕人、追逐他們的方向，就可以了。”

2016年，他因爲胡以林這個年輕人，開始佈局新能源行業。

當時，電動兩輪車靠鉛酸電池而不是鋰電池驅動。因爲鋰電池成本高昂。 大衆都想不到將鋰電池用到兩輪車上。但國外，特斯拉開始採購松下18650鋰電池組，將之裝備到Model系列車上。

吳世春將各種信息綜合到一起，隱約覺得鋰電池可以應用到兩輪車甚至其他動力車上。他從鋰電池，進而注意到新能源這個大賽道。

胡以林找到吳世春，想做一款“好一點”的電動摩托車。吳世春建議，可以做一款由鋰電池驅動的電動摩托車。他判斷設計師出身的胡以林做不了CEO。最終，李一男出任CEO。2009年，吳世春和李一男相識於百度，一直覺得李具備創業者素質，不創業簡直是暴殄天物。吳世春還幫小牛電動註冊了域名。

這是吳世春的典型做法。

當他看中一個新興行業，先下點小注，拿到新興賽道的入場券。用他的話來說，在新行業裡，做一些便宜的虧損是划算的。“站到岸上，永遠學不會游泳。你必須下水試試水溫、試試深淺，感受其中的暗流涌動。”初開始接觸到科比特也是如此。吳世春先投資500萬試水。因爲當時他沒那麼懂，所以少投一些，“先看看牌”。

“入局之後，可以快速地梳理產業鏈，通過這個行業裡其他人的相互推薦、拜訪約見，就可以從原來的點變成一條線。慢慢地在內部組織成規模建制的團隊去掃描整個行業，讓它變成一個面。”根據梅花創投這兩年佈局新能源產業的實踐，可以總結出梅花創投從0-1、從點到面的打法。具體如下：

1.產業地圖

以企業爲嚮導，梅花團隊通過產業研究、通過梳理被投企業的上下游關係，形成了產業地圖。隨着梅花創投在該領域內投資佈局的越多、串聯的關係越廣泛，這張地圖也隨之愈加完善。

2.混圈子

梅花創投的項目來源十分廣泛。其中很大部分來自創業者、FA或者其他社羣的推薦。在一次採訪中，吳世春透露：這幾年每年大概要看 3 萬多個 BP，篩選出 5000多個進入討論階段，最後投資100多個項目。

吳世春被圈內稱爲“人脈王”。他是長江商學院、清華大學、北京大學、吉林大學等高校的創業導師。他也頻繁接觸酷訊圈、百老匯、南極圈、華友匯等。百老匯是百度人的小社羣。南極圈有許多騰訊的前員工。華友匯由華爲的離職人員構成。梅花創投也利用吳世春的個人IP成立梅花幫、心力會等。梅花創投的其他投資人也經常出入各種圈子或者出席創業比賽。

3.建立根據地

目前，梅花創投以小牛電動爲起點，完成了從點到線再到面的佈局。比如在上游，梅花投資了聚能永拓；電池領域，投資了微電新能源。理想汽車等成爲梅花創投在應用端的關鍵節點。這些佈下的點，組成相互協同的關係網。梅花創投可以通過它們找到上下游掌握核心人脈資源的人和產業訂單。同時它們也是梅花在新能源領域的“根據地”，建立好自己的根據地，梅花持續向下挖掘水下項目。

4.設立團隊

目前梅花創投設立了專門投資新能源的團隊。團隊有4-5人，不大但精悍，由談文舒和周曉楠帶隊。談文舒投資了近百家創業企業，其中包括佳先股份、有書、微納星空、聚玻網、星河動力等。周曉楠也投資了不少項目，其中包括飛驤科技、英韌科技，三峽時代能源，美信電子等。

但在投資“新半軍數智航”的過程中，梅花不會墨守上面的成規，而是根據不同行業的特殊性、行業知識深度以及梅花自身的能力和資源邊界，設計出不同的投資策略。比如在半導體領域，梅花創投首先形成產業認知，而後根據產業地圖，定向拓展人脈，投資“能夠賺錢”的項目。

半導體，從概念上講半導體偏重資產，有很強的基建屬性。吳世春覺得它有點像互聯網，可應用在各行各業。半導體的產業鏈涉及設計、代工、封測等諸多環節，但設計，分散且週期長；代工，投入巨大；封測，勞動密集。它們均不上理想標的。所以梅花創投不投這些領域，而是投資“既不會過於分散，不過於重資產，不過於勞動密集”的領域。符合“三不”特點的領域有很多，比如某些特殊領域的半導體、半導體材料或者EDA軟件等。在半導體領域，梅花創投不爲投而投，更不會爲了打透而打透，“投關鍵環節，就能賺到錢。但你真把所有的環節都投完了，不但不賺錢，還可能虧本。”

綜上，梅花創投雖然在新能源領域形成了清晰的方法論，但投資時，具體行業具體分析。某種程度上，這也契合吳世春一貫的投資理念。他一向不拘泥於已經成功的方法論。他也不預設立場，更不會讓之前形成的條條框框束縛住自己。也只有如此，吳世春才能夠在新的行業、新的業態裡，根據新行業的特點，更好地找到、服務並賦能創業者。

02

培育科技型企業

前面提到，投資“新半軍數智航”這些年，梅花創投遇到很多“科技小作坊”企業。

爲什麼“科技小作坊”越來越常見？

這和當下的產業環境有關。目前，中國的科技產業正面臨解決“卡脖子”的困境。而技術大牛具有天然的技術優勢，成了被投資人追捧的“香餑餑”。通常這些技術大牛有點“偏科”，往往沒有銷售能力，沒有宣傳能力，也沒有政府GR能力等；他們多選擇自己的學生、同學來跟自己共事，但往往這些人也不具備上述能力。所以科技小作坊變成了一個常見現象。

也有人一提到“科技小作坊”，就聯想到是科學家創業。曾有媒體問吳世春：怎麼看科學家做不好企業家。吳世春並不認同這一說法。尺有所長，人皆有所短。創業者，不論是否是科學家，總有會有短版。投資人都想投資綜合性素質強的創業者，但這種全能型的人才畢竟是少數。所以他們不得不退而求其次，投資能力模型完備的創業團隊組合。

梅花創投承認科技小作坊是一個佈局新興行業的客觀存在，沒有選擇迴避它，而是選擇正視它、研究它，並試圖解決它。

通過梅花這兩年的探索，梅花發現：“科技小作坊”，唯外力可破。“如果沒有外力迫使它進化、沒有一個更高的思想維度的高人帶着它進化，它很容易滑向小作坊式的創業。蔡崇信和關明生打開了馬雲的眼界，爲阿里巴巴帶來現代化的管理方式，阿里巴巴逐漸走向一條現代式企業的創業之路。”根據科技型企業的特點以及梅花孵化科技型企業的經驗所得，如何從“科技小作坊”蛻變爲具備現代化治理結構的科技企業，梅花創投給出了它的解決方案：

1.打開眼界

梅花創投經常在自家陽臺上舉辦一些梅花陽臺飯局。吳世春會邀請很多牛人蔘加這些飯局。他也會要求一些重點培養的CEO打飛的來參加。對於這些CEO來說，跟牛人吃一次飯或者交流一次，能夠極大提升他們的視野，或者驗證他們心目中的疑問。“見牛人很重要。見厲害的人很重要。”

除了陽臺局，梅花創投也會安排梅花幫內部的分享，讓先進帶後進。活躍的梅花幫微信羣交流，也能夠提升後進者的境界。梅花創投還有個活動叫“梅花一招鮮”——每個人貢獻一招。一桌10個人，來吃飯前就想好講什麼，邊吃飯邊講自己的獨門秘籍。

2.幫他暢想

吳世春經常幫助被投企業暢想未來。他想打開創業者想象力的天空，將千億公司的種子種在他們心裡。種完“種子”之後，他還會和創業者一起以終爲始的倒推，幫助企業規劃路徑。如此，創業者就不會覺得千億公司遙不可及。

小富即安是人性之一。創業者也不能免俗。有的創業者可能只想賺個三五千萬，然後買房、買車、換老婆。梅花創投最怕投資這種創業者。“你必須把他引向更高、更遠的地方，讓他跟你的產業目標共振，你投的纔有意義。”

3.鏈接資源

作爲資深創業者，吳世春創過業，對於創業者處在何階段、碰到什麼問題，諳熟於心。他頻繁爲創業者拉羣，倒逼他們走出舒適圈。他擔心創業者陷入到自己的舒適圈裡不能自拔。他說，CEO的時間就像一個謎團，即便再小公司的CEO每天都忙得不可開交。拉羣，在幫助企業鏈接資源的同時，也可以將創業者稍稍往外拔一拔，讓創業者抽出20%-30%的時間看看外邊正在發生什麼，有哪些可以合作的機會。

據不完全統計，吳世春至少給科比特拉了100多個羣。他只要覺得和科比特擦點邊，就會拉羣介紹一下。即便有些合作沒有談成，科比特在談的過程中，也總能夠舉一反三或者產生一些其他意想不到的效果。

4.搭建團隊

搭建一個能力模型完整的團隊，可以避免企業變成科技小作坊。

以小牛電動的例子，產品極客胡以林找到了CEO李一男。李一男找到了行業老炮生長龍。生長龍具有將車在成本可控的前提下生產出來的能力。而且他在TOB、TOG方面的人脈比較強，可以幫助小牛解決很多發展中 的問題。而CEO是一個在具體事情之上的戰略思考者，幫助公司尋找方向；是總體的操盤者，不能夠深陷某一具體工作中而不自覺；是精神領袖，帶領企業走向勝利。

但對於科技企業而言，光有這4個方面遠遠不夠。

因爲千企千面。在不同的階段，企業面對各種各樣的問題。吳世春甚至公開講過科技企業有幾百種“千奇百怪”的死法。雖然這4個方面針對企業成長中的主要問題而生，但並不能解決所有問題。吳世春也提到，這種普適性的廣譜方案不具有稀缺性，無法打動創業者。創業者也不認可提供普適方案的機構或者個人。吳世春認爲個性化解決方案才能引發共情，贏得創業者的信任。

所以，梅花創投針對“4”，做了補充，提出了培育科技型企業的“4+N”方案。“N”主要解決企業的個性化問題。“N”的前提是信任。正因爲創業者信任吳世春和梅花創投，纔會把各種各樣的問題拋給梅花，吳世春才能夠見招拆招，給出針對性解決方案（也即“N”）。“只有N，纔是能打動他們，纔會爲4帶來價值。”“N”是所有的價值與稀缺性所在。

吳世春之前接受i黑馬採訪時提出了一個概念——羣體進化。“羣體進化”是一個幫助創業者快速彌補短板的概念。創業者身懷不同的絕技來創業。如果每個人都待在自己的小天地裡，就看不到自己的短板。但創始人走進梅花的場域裡，就能夠發現自己的不足。

需要指出的是，在吳世春看來，這個“道場”或者梅花生態，是一種“服務意識”。吳世春比較排斥“生態”這個詞，“好像把企業當成你的私域一樣。好像你能夠對企業有多大影響力一樣。”他認爲，只有真正服務好了創業者，才能夠贏得創業者在那一刻或長或短的認可。從他的角度來看，生態即服務，“我服務好他，他就變成了我的生態。如果服務不好他，我只是淺淺地鏈接，他根本就不是我的生態。”

03

結語

早期強，則創業強。創業強，則產業強。

從幫助小鎮青年成長到如今助力科技小作坊蛻變，再到陪伴新興產業成長，無不說明這一點。

吳世春深受王陽明心學，一直提倡有教無類，人人皆可爲聖人。江西贛州市大餘縣是吳世春的老家。小城有20多萬人。梅花創投投了當地7、8個年輕人。其中4傢俱備上市潛力，1家已經上市。

某種程度上，這是一次吳世春的行爲藝術。

就像“有些機會，只有中國有”這條朋友圈一樣，他幹自己信的，信自己乾的。現在，他也希望別人能信。他想通過此，告訴其他人：中國可挖掘的創業資源極大。而早期機構在中國這片創業熱土上將大有可爲。

另一方面，他敢於投資四線城市的小鎮青年，也說明了他對梅花創投孵化創業公司能力的自信。搭建創業公司蛻變的“道場”，讓明珠不再暗投以及在關鍵時刻注入變量，引導改變發生，正是梅花創投的價值所在。這也是早期投資機構，助力產業發展的例證。創業者的第一筆錢、企業的第一張支票往往來自早期機構。早期機構的1元錢相當於後期的100元。某種程度上講，早期機構是創始人的聯創，是風險分擔者。在科技自主的當下，梅花創投等早期投資機構以及被投的科技企業，將發揮各自優勢，解決“卡脖子”問題，實現產業鏈自主。

現在，是時候刷新一下對吳世春、梅花創投的標籤了。

自適力是一種頂級的心力。《自適力》以戰略、心力、認知、格局、連接、成長六法則爲根基，構建了自適力的進化模型，由內而外地剖析了創業生存應該具備的素質與能力，幫助創業者不斷提升自己的自適力。

《自適力：創業者持續進化的六項法則》