吳曉波對話陳東昇：戰略決定一切
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“這一代的企業家，跟一百年相比已經有了新的能力，希望我們這一代人能夠超越前輩，能夠爲這個國家的振興，不枉此生。”
——吳曉波
文 / 吳曉波（微信公衆號：吳曉波頻道）
在 不久前舉行的亞布力論壇上，我跟泰康保險集團董事長陳東昇有過一個對話，因他出版了新書《戰略決定一切》。
陳東昇是“92派”這個名詞的發明人，也是那批下海潮中最成功的一位。
他是很少見的“學者型企業家”，大學讀武大經濟系，師從董輔礽，畢業後進國家部委研究室，後在《管理世界》雜誌主持開創了中國第一個企業評價體系，1992年下海，四年後創辦泰康。
2008年前後，我因爲創作企業史而結識東昇，當時泰康專注壽險，已初具規模，他跟我提及一個想法，就是把保險與養老產業銜接起來。他對我說：“你信不信，養老產業將超過房地產，成爲中國第一大產業？”
在當年，我對他的想法將信將疑。而在過去的幾年裡，正是對那一想法的戰略實施，泰康創造出了“從搖籃到天堂”的全生命週期新壽險模式，是全球保險業近十年最引人矚目的中國式創新。
東昇很低調，除了亞布力——他是這一碩果僅存的企業家論壇的第一號“義工”，幾乎很少露面。不過，在中國企業家中論“戰略能力”，他應排名靠前，不遑多讓。也因此，《戰略決定一切》非常值得推薦。
企業家需要自我總結，將經驗體系化
吳曉波：關於戰略，鄭觀應在《盛世危言》中說中國要免於欺辱要經過兵戰，中國要長期繁榮要商戰，所以兵戰和商戰，是一百多年來中國人振興自我的兩個特別重要的模型。
商業跟戰爭有天然的交集，我們大家喜歡讀的《孫子兵法》也跟戰爭有關。但如果從經濟管理學的角度來講，戰爭、戰略作爲一個理論體系，其實建構得非常晚。
經濟學是由亞當·斯密於1776年創建的；管理學的提出是到1946年左右，德魯克寫了《公司的概念》；營銷學是1967年科特勒寫了《營銷管理》，最終到戰略真正成爲一個體系化研究是1980年，邁克爾·波特出版了《競爭戰略》。
東昇的這本書一共有七個章節，有的章節跟波特的理論有交集，也有他自己非常獨特的創新——分爲：定位、戰略、治理結構、執行、風險、創新、價值觀。
相對來講，跟波特的理論相比，這本書更加寬泛，是一個對公司進行總體性研究的模型。
我們做企業研究的，有很多人寫書，有經濟學家寫書、管理學家寫書、企業家寫書，東昇可能是其中很罕見的一個學者型企業家。
1992年下海，所以東昇以及他們這波人叫“92派”，東昇下海以後，先辦了一個拍賣行（嘉德拍賣），1996年創辦了泰康人壽，經歷了三次轉型。他這本書特別推薦給大家，一方面有理論的建構，非常長期的思考；第二所有的東西都來自泰康的實踐。
我的第一個問題是，你撰寫《戰略決定一切》這本書的初衷是什麼？
陳東昇：儘管我曾閱讀過波特的作品，但它們並未給我留下深刻印象。我的書《戰略決定一切》是基於我在嘉德拍賣和泰康保險集團的經歷，尤其是在醫療養老領域的創新和商業模式的實踐，這些經驗是我在28年的經營過程中不斷思考和提煉的結果，我稱之爲“實踐論的體系”。
通常我們討論的戰略包括願景、使命和價值觀，我稱之爲“小戰略”。而我所說的“大戰略”則更側重於初心和選擇，我認爲定位決定戰略，而戰略決定一切。因此，我把定位放在首位。
治理結構也非常重要。毛主席曾說：“正確路線確定之後，幹部就是決定因素。”我深受啓發。
執行力同樣至關重要。我曾閱讀過一本名爲《執行力》的暢銷書，它強調了讓所有員工理解公司戰略的重要性，這對於企業家來說具有借鑑意義。
至於風險、創新和價值觀，這些都是企業運營中不可或缺的元素。價值觀尤其重要，它是企業的底線。
回顧過去，中國企業家在改革開放的45年中積累了豐富的經驗，成功的經驗、失敗的教訓、英雄豪傑像走馬燈一樣留下了多少故事，這些經驗教訓爲我們提供了豐富的素材。
現在，我認爲是時候進行總結了。企業家需要自我總結，將經驗體系化。
《戰略決定一切》是我和團隊一共用了三年時間精心打磨的，它凝聚了我三十年的商業實踐、心路歷程以及經驗教訓。
在經濟學中，核心概念是資源的稀缺性。聰明的人會將這些稀缺資源集中用於核心問題上，這就是戰略的本質——聚焦。而我在書中的核心觀點，是所有資源都應服從並投入到戰略中。這是一個經濟學原理，即將有限的資源集中在覈心戰略上，這是成功的關鍵。
《戰略決定一切》中我最想跟大家分享，是封面上的那句話：戰略決定一切，戰略聚焦就是最大的效率，所有領域都要圍繞戰略，所有資源都要服務戰略。
商業創新的核心在於提供實惠和便捷
吳曉波：這本書裡面有非常多的方法論，其中有兩條令我印象深刻。
◎第一個叫作“化整爲零”的方法論。書裡舉的是“幸福有約”產品的例子。
東昇說，要把保險和養老產業整合在一起，但養老社區是商業不動產，沒辦法計算準備金，如果沒有一個很好的制度安排，保監會是不會批准這個項目的，所以一直解決不了這個問題。
最後他想了一個辦法，只要有個人買了這個保險產品，同時讓他籤一個養老社區的入住確認函，問題就解決了。當時他很感慨地講了一句話：“任何東西要能夠化整爲零。”
◎第二個，我覺得對現在做企業的特別有幫助，就是什麼是商業創新。東昇有一句話，商業創新不是標新立異，而是實惠與便捷。
陳東昇：我來分享這個有趣的故事。我們的初衷是將養老社區與保險業務結合起來，因此當時我將這一任務交給了我的首席精算師。幾個月來，我們沒有取得任何進展，我不確定他是在抗拒還是不作爲。
在一次業界聚會上，一位競爭對手的CEO告訴我他們已經推出了養老產品。
回來後我整夜輾轉反側，因爲我是中國第一個提出養老社區概念的人，泰康也是中國保監會批准的首個投資養老社區試點的企業。我感到自己起了個大早，卻趕了個晚集。
第二天一早，我立即召集會議，甚至沒來得及坐下就開始了。我對首席精算師表示不滿，認爲這可能會破壞我們的大計。他平靜地告訴我，那個產品不可能獲批，因爲養老設施屬於不動產，這個服務是無法量化的，那就無法考慮在產品定價中。
就在那一刻，我意識到創新往往需要集中所有力量，他的話讓我意識到，我們應該將問題簡化，將產品和入住問題分開處理，這樣就能解決這個問題。這就是“化整爲零”的策略。
吳曉波：戰略所帶來的創新對公司核心能力和業務模型會帶來非常大的變化。比如原來大家都是賣保險，東昇總有一點很堅決，他只賣人壽保險，財險不做，其他險都不做，聚焦所有能力放到一點。
但是壽險本身也是一個紅海市場，必須要不斷創新、尋找第二曲線，他現在做了“幸福有約”，把康養和理財結合起來對泰康來講產生了幾個大的變革：
▶▷第一，賣產品，產品是冷的，現在是賣服務，從冷產品到熱服務。
▶▷第二，原來賣保險怎麼賣？一個個上門推銷。現在可以把保險變成一個體驗產品。
▶▷第三，原來賣保險可能賣個十萬二十萬很了不起了，現在能賣200萬。
▶▷第四，原來賣保險賣給誰？是賣給那些四五十歲的人，現在保險可以服務七八十歲的人。
這就造成整個業務鏈產生了特別大的變化，念念不忘必有迴響，通過戰略的設計打造一個全新的藍海。
陳東昇：我認爲商業創新的核心在於提供實惠和便捷的產品或服務。2007年，我預見到中國將進入老齡化社會，這是一個全球性的趨勢，只是時間問題。人壽保險本質上是解決人的生老病死問題，我們從一開始就明確了定位和戰略，這正是我們重視養老金投資和管理的原因。通過這種方式，我們能夠爲客戶提供既實惠又便捷的解決方案，這纔是真正的商業創新。
率先模仿曾是最大的創新
吳曉波：東昇做企業已經二十年了，這本書中有幾句話可能對今天做企業的後輩會有幫助，他說：“做企業三年定生死，五年穩腳跟，八年打基礎，十年小有品牌，二十年長成參天大樹。”
這裡我要請教你一個問題，你這裡面還有句——“率先模仿是最大的創新”。
陳東昇：這是二十年前的話。
吳曉波：在後發優勢的背景下，他當時說“我要找到全世界最好的葫蘆畫出一個最好的瓢”。所以我有兩個問題要問你：第一，今天模仿是不是仍然是企業創新的一種方式？第二，對泰康來講前面已經沒有對標物了，那麼今天看什麼呢？
陳東昇：模仿確實是中國改革開放初期企業家的一種創新方式。例如，我的一些同學和朋友，他們在不同的領域找到了國際上成功的模式並將其引入中國。但今天，中國經過45年的發展，各行業的領軍企業已經形成。在新的領域或細分市場中，模仿可能仍然是一種創新方式，但它不再是主流。在沒有明顯對標物的今天，我們需要更加註重原創性和差異化的創新。
對於泰康來說，我們不再只是尋找模仿的對象，而是要成爲行業的標杆。我們通過不斷的實踐和探索，形成了自己的創新路徑。
吳曉波：商業模式是創新。
陳東昇：在商業模式創新方面，我堅持六個字原則：“安心、便捷、實惠”。
安心代表品牌、服務和質量，它是消費者信任的基礎。便捷則是指方便性，互聯網的核心價值就在於此。實惠則意味着不斷降低成本，使價格下降。我認爲，任何不遵循這三個原則的創新都是無稽之談。
其實，商業模式的創新對人類的貢獻不亞於互聯網。我還非常推崇福特先生，他從屠宰場的流水線作業中獲得靈感，創造了汽車製造業的流水線生產方式。這種創新極大地提高了效率，符合“安心、便捷、實惠”的原則。
正確的方向會使道路越走越寬廣
吳曉波：你有沒有走偏過方向？
陳東昇：倒沒有。你剛纔已經幫我描述了，我們成功地創建了高品質的、候鳥式連鎖的CCRC模式，即持續可照料退休社區。這種模式爲老人提供從活躍期到生命末期的全生命週期服務。我們可能是全國最大的安寧療護連鎖機構，是老年記憶障礙和阿爾茨海默症照護的最大連鎖機構，同時也是老年護理康復和活力老人照護的最大連鎖機構。
正確的方向會使道路越走越寬廣，而錯誤的方向則可能導致走向死衚衕。
吳曉波：這個模式最後還帶來了人力資源上的巨大變化。
陳東昇：代理人的知識結構已經完全改變。他們不僅要了解保險和理財，還要對養老有深入的瞭解，甚至需要具備初級全科醫生的知識。此外，我們顛覆了傳統的保險銷售模式。最初是上門推銷，後來是產品說明會，現在我們採用的是體驗式銷售。客戶可以親自參觀我們的養老社區，體驗未來的生活方式，從而決定是否購買保險。我建議每個人都應該去泰康的養老社區看一看，這將徹底改變他們對養老和保險的認知。
企業如何面對不確定性？
吳曉波：書裡面關於戰略其實是你對未來一個宏觀的判斷能力，這個非常重要，每個人處在不同的國家，不同的時代，不同的產業，可能你的判斷能力會不一樣。東昇的書裡面提了看未來的方法論，叫長期看人口，中期看結構，短期看宏觀。
我就問“短期看宏觀”這個，今天對我們企業來講很多宏觀不確定性變得特別重要，這些宏觀的波動和突變如何影響我們企業的戰略，怎麼進行調整？
陳東昇：宏觀分析涉及解決當前的經濟問題，如通貨膨脹、通貨緊縮、貨幣流通和國際貿易等。宏觀經濟是一個動態管理模型，它關注短期問題，而中期關注的是產業結構，長期則是人口代際變化。在經營企業時，我更關注中觀和長期趨勢，尤其是人壽保險行業，它完全是基於人口代際的長期業務。
吳曉波：你是說不看宏觀？
陳東昇：我指的是在戰略層面上，我們不會過分關注宏觀經濟的短期波動。
當然，這並不意味着我們完全忽視短期宏觀經濟。例如，泰康管理着3.8萬億資產，我們必須關注短期宏觀經濟，因爲它直接影響我們的投資決策。
吳曉波：你們這一代無論是“84派”還是“92派”，包括“98派”，哪怕是十多年前移動互聯網的創業者都是中國處在一個高速成長時期下的一代，所以我們可以模仿，可以吃成長紅利，可以逆週期進行自己的投資和調控，今天的中國已經進入了一箇中速發展時期，所以請教東昇，一個高速發展時期所總結出來的戰略方法論對未來將處在中低速發展時期的創業者和經營者會有什麼樣的不同？
陳東昇：實際上，並沒有太大的不同。我用經濟學的語言來說，中國經濟和社會正在經歷深刻的轉型，通俗地說就是進入了一個新的階段。最重要的是，我們從過去的高增長、高收益進入了現在的中低增長、低收益時代。這意味着我們從增量經濟轉向了存量經濟，從快速增長轉向了低速增長，從遍地機會轉向了同質化競爭。
吳曉波：那麼你對當前形勢下的企業有什麼建議？
陳東昇：在存量經濟時代，企業將面臨內卷和同質化競爭。在這種情況下，如果不專注於主業、不進行精細化管理、不創新、不追求效率，企業將難以生存。即使是保險和壽險行業也是如此。
吳曉波：特別同意。過去十多年前管理學著作在中國企業家中幾乎沒人讀，爲什麼？因爲沒必要，內部挖潛提高效率，還不如外面打點糧回來，現在大家可能要回來學管理了，怎麼降本，怎麼增效。
你的書中涉及了許多管理方面的內容，包括執行、治理結構和團隊管理等，同時也包含了很多方法論，這些都是值得讀者深入閱讀的。
陳東昇：這本書是我三十年商業經驗的總結，我將它獻給這個時代，也獻給年輕的朋友和創業者們。現在中國應該有自己的東西，我們不僅要自己寫，還需要像你這樣的作者多寫，這樣我們才能爲這個時代留下印記。
亞布力是企業家的堅守和成長
吳曉波：東昇在亞布力投入了很多心血，這是中國爲數不多的企業家聯盟之一。作爲亞布力的理事長，你認爲這樣一個非政府組織的使命是什麼？
陳東昇：亞布力見證了中國企業家的發展歷史。我從未缺席過任何一次活動。亞布力對我來說，既是堅守，也是成長的平臺。在第八年的時候，我們確定了定位，這是亞布力的一個轉折點。我們決定只專注於做好兩個會議產品：冬季在亞布力的會議和夏季在各省市的會議。
亞布力的定位是思想性和建設性，在這裡，不論企業大小，有思想就是最重要的。我們鼓勵企業家在這裡自由交流。
現在，真正的知識型企業家的時代已經到來，我們應該用新的眼光看待這些企業家。企業家是國家的筋骨，是創造財富的人。只有蛋糕做得越大，大家才能分得越多。因此，我們應該尊重和鼓勵企業家，激勵他們創造更大的價值，實現共同富裕。
吳曉波：我們真的要共同來呵護非常難得的亞布力平臺，東昇剛纔講的這段話我在想他讀大學的時候是不會講的，因爲他中學的時候讀過一本書叫《馬克思傳》，他想當一個革命理論家，讀了武大以後“惟楚有材”，就想當一個政治家或者學者，他1992年下海做企業走到今天，可能也是一個很意外的人生閱歷。他的書裡面講到一個細節，說他大學畢業的時候在武漢大學珞珈山找了一塊石頭，刻了一個字叫“始”。
陳東昇：是的，那個“始”字還在珞珈山頂上。我還把那塊石頭“搬”了下來，並在2011年向武漢大學捐贈了一億人民幣，以我父親的名字命名，建立了萬林藝術博物館。
關於那個“始”字，它代表了我的決心和初心。我在泰康談到過三次初心。
第一次初心是成爲一名經濟學家。爲國家改革獻計獻策，做一番事，不枉此生。第二次初心是堅定地創辦保險公司。我在日本訪問時，看到寫有“生命”廣告牌的大樓，對人壽保險產生了濃厚的興趣，這成爲我創辦保險公司的契機。第三次初心是做養老。過去，人壽保險就是生老病死的風險管理，客戶在哪裡養老跟保險公司沒關係，所以我下決心把“從搖籃到天堂”這句話變成一個現實的商業模式。
吳曉波：其實人被時代改變，人也在改變時代，所以我就覺得有企業家的時代，也有時代的企業家。
我前兩天去南通，又去了一次張謇大生紗廠。張謇是1894年甲午戰爭那年他得了恩科狀元，戰爭失敗以後他就要救國，他當時說：中國要振興須振興實業，振興實業責任在誰呢？在士大夫，所以他就開始下海做企業，辦中國最大的企業。
那一代知識分子開始從事商業，不再把商業變成一個很卑鄙的事情。東昇是1992年下海，也是一個非常特殊的時期，他辦泰康人壽是1996年，跟張謇相比是整整一百年，回顧兩代知識分子都把自己的生命投入到商業之中，有他們的被動性，但是也有他們的主動性。
我想這一代的企業家，跟一百年相比已經有了新的能力，在商業能力上，無論是在財富上、模式上、產業模型上，我們也希望我們這一代人能夠超越前輩，能夠爲這個國家的振興，剛剛東昇講的不枉此生，我想這也是所謂“始”的一個開始。
整理|約翰喬|責任編輯|何夢飛
主編|何夢飛|圖源|VCG
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