一戰賺了1450億，恐怖的王傳福
（這是邱處機的第67篇原創）
比亞迪董事長 王傳福
作者 | 邱處機
來源 | 邱處機
（ID：qiuchuji_1993)
“造車？你瘋了嗎！如果你真這麼做的話，我們將拋光比亞迪的股票！”
2002年，當機構投資者得知王傳福想要造車的消息後，一個個憤怒撥通了他的電話。
但王傳福心意已決，已經成爲世界電池大王的他，將要開啓一段新的征程。
20年後，那些曾經反對王傳福的投資人追悔莫及。在王傳福的帶領下，比亞迪2021年實現營業收入2161.42億元，淨利潤30.45億元。
其2022年的新能源車銷量更是達到186.35萬輛，超越特斯拉的131萬輛，成爲新的全球新能源車銷量冠軍。
亮眼的業績推動比亞迪的市值一度突破萬億，王傳福也以1450億元的身價，排在《2022胡潤中國百富榜》的第14名。
查理·芒格曾向巴菲特這樣推薦王傳福：“他是愛迪生和韋爾奇的混合體，既是出色的發明家，又是優秀的企業家。”
王傳福本身是技術出身，在比亞迪一直推崇技術爲王、創新爲本，因此工程師文化才能在比亞迪盛行。
王傳福也極具戰略眼光，在造車之初就開始投入新能源車的研發。但他並不執拗，靠着燃油車、電池和手機代工的業務輸血，終於熬到新能源車爆發的時刻。
有人說，要想成就一番偉大的事業，你就必須去做5年、10年乃至20年才能做成的事。
王傳福和比亞迪，無外乎如此。
一
苦難
少年父母雙亡，哥嫂鼎力相助
1966年2月，王傳福出生在安徽蕪湖無爲縣的一個木匠家庭，和蔚來汽車創始人李斌同屬安徽老鄉。
王家是擁有8個孩子的大家庭。王傳福在家排行老七，上面有5個姐姐和1個哥哥，下面還有1個妹妹。
靠着王父祖傳的木匠手藝，一家人日子雖然過得拮据，但三餐溫飽還是能夠勉強解決。
在那個年代，清貧是大多數中國農村家庭的常態。不過只要一家人聚在一起，生活還是充滿着希望。但從王傳福13歲起，團圓對他來說，也開始變成一種奢侈。
那年，王父因肺癌不幸離世，王母不得不一個人挑起生活重擔。爲了養活一大家子，她沒日沒夜地替別人縫補衣服。
但即便如此，王母的收入也無法支撐8個孩子的日常開銷。
無奈之下，幾個姐姐陸續出嫁，妹妹送給親戚撫養，18歲的哥哥王傳方也含淚輟學，進城打工補貼家用，家中僅剩王傳福還在讀書。
帶着家人的期待，王傳福更加拼命學習，他發誓一定要考上中專，找一份吃“國家糧”的工作，讓母親和哥哥以後能過上更好的生活。
遺憾的是，子欲養而親不在。兩年後，王母也因積勞成疾，撒手人寰。
當時王傳福正在參加中考，得知母親病危的消息後，他還沒考完就飛奔回家，但還是沒能見到母親最後一面。
而因爲錯過兩場考試，他最後也沒能考上中專，只進了一所普通中學——無爲二中。
兩年內，父母相繼去世，王傳福一時萬念俱灰。望着家中殘破的房子，想到結婚不久的哥哥，王傳福動了輟學打工的念頭。
不過當哥哥王傳方得知弟弟的想法後，二話不說就給了後者兩個巴掌：
“你想什麼呢？只有讀書才能改變命運。再苦再累，就是賣房也要讀書。錢的事你不要擔心，家裡還有我和你嫂子呢！”
此後，王傳方便和妻子張菊秀做起小買賣，繼續供王傳福讀書。
爲了給弟弟每週留出10元的生活費，王傳方夫婦苦心經營。困難時，張菊秀還賣掉自己的金耳環嫁妝，挨家挨戶借錢，留下了一段“長嫂如母”的佳話。
家人的付出，王傳福看在眼裡，他所能做的就是努力讀書，將來賺錢回報他們。“他是我教過最努力的學生，每天都只睡幾個小時。”王傳福的高中班主任後來回憶道。
王傳福的努力沒有白費，他最終在1983年考入位於長沙的中南礦治學院（現爲中南大學），就讀冶金物理化學專業，成爲無爲二中當年唯一考上重點大學的學生。
二
下海
遇見產業轉移，毅然辭職創業
相比高中時的沉默寡言和性格內斂，走進大學的王傳福開始融入羣體。他不但積極參加學校食堂舉辦的舞會，還被吸納進入系團總支部，成爲了黨員。
不過總體而言，他的生活還是比較單調。每到週末，如果不用學習和實驗，王傳福就會去哥哥店裡幫忙，後者夫婦二人爲了更好地照顧王傳福，舉家遷入了長沙。
1987年，成績優秀的王傳福被保送至北京有色金屬研究總院（以下簡稱“有研院”）讀研，並在3年後留院任職，拿到了自己夢寐以求的鐵飯碗。
由於研究成果突出，王傳福得到領導賞識，很快就被破格提拔爲有研院301所的副主任，主持全所工作，
26歲的王傳福，已經成爲全院最年輕的副處級幹部。
行政工作之外，王傳福還是一名副教授。他當時對未來的憧憬，就是一邊提高學術造詣，一邊教書育人。
不過正如復星創始人郭廣昌一樣，在見識市場經濟的魅力後，王傳福的命運軌跡也發生了轉變。
1993年，有研院和包鋼集團在深圳合資成立比格鎳氫電池有限公司，王傳福因爲一直研究電池，被任命爲總經理，負責公司的籌建。
相比北京，在火熱的南方，王傳福見識到市場經濟的勃勃生機。他發現很多人使用的“大哥大”無線電話售價高達兩三萬元，光是裡面一塊小小的鎳鎘電池，也能賣到上千元。
作爲電池材料專家，王傳福深知裡面的暴利，他開始嗅到了一絲商機。
《國際電池行業動態》1994年的一則消息，更是讓王傳福心猿意馬：日本出於環保考慮，將放棄傳統的鎳鎘電池產業。
彼時國內注重經濟增長，對環保的要求沒有那麼嚴格。王傳福認爲，鎳鎘電池的龐大需求還在，中國完全可以承接日本放棄的這份產業。
於是，王傳福便向上級請求進軍鎳鎘電池產業。但由於當時僵化的國企機制，他的幾次請示都石沉大海，渺無音信。
王傳福意識到，如果他繼續留在有研院，這個巨大的產業機會將與他擦肩而過。
“這麼大塊的肥肉擺在你的面前，怎麼能不吃呢？”經過兩年市場經濟的洗禮，王傳福對鐵飯碗已經沒有往日的熱衷。
在一段時間的思考和掙扎後，王傳福最終還是決定辭職下海。
1995年2月10日，一家叫比亞迪的公司在深圳正式註冊成立，王傳福等十幾個創始團隊成員入駐深圳布吉冶金大院，開始了轟轟烈烈的電池創業之路。
而公司之所以取名比亞迪，其實本意不是後來包裝的BYD（Build Your Dream）。
據王傳福在《酌見》採訪中透露，當時是因爲兩個字的名稱不好通過工商註冊，才採用三個字又念起來比較奇怪的“比亞迪”。
他沒想到的是，日後這個名字將響徹全球。
三
功成
靠性價比突圍，晉升電池大王
和贛鋒鋰業創始人李良彬一樣，投身製造業的王傳福，創業面臨的第一個問題就是資金——彼時，一條鎳鎘電池生產線就需要投入幾千萬元。
爲了籌集啓動資金，王傳福先去找銀行貸款，但屢次都被拒絕。
後來經朋友介紹，他又找到了來自新加坡的匯亞基金，尋求50萬美元的風險投資。匯亞當時香港的負責人王幹芝非常看好這個項目，但無奈還是被公司投委會否決。
兜兜轉轉，最後向王傳福伸出援手的，還是身邊的兩位親朋好友。
第一位是呂向陽。他是王傳福的表哥，曾在央行地方機構工作，比王傳福早兩年下海。經過打拼，呂向陽通過貿易、房地產和金融投資積累了第一桶金。
在王傳福向他求助時，呂向陽投資250萬元，成爲了比亞迪第二大個人股東，現爲比亞迪副董事長。
第二位是夏佐全。他比王傳福大兩歲，在湖北保險公司工作多年，1992年下海開始從事證券投資業務。
夏佐全後來接受媒體採訪時表示，1994年11月在深圳首次見到王傳福，第一印象非常深刻：
“我見過很多創業者，但從來沒有見過王總這樣的人。他身上的那種激情、抱負、堅定和自信深深感染了我。”
次年4月，兩人再次碰面。經過三天兩夜的促膝長談後，夏佐全非常看好二次充電電池，也看好王傳福的發展，便向比亞迪天使投資30萬元，成爲了第三大個人股東。
如今看來，這筆天使投資創造的數萬倍回報，已經成爲創投圈的佳話。
儘管拿到近300萬元的投資，但要想建成一條完整的自動化電池生產線，比亞迪還是相當吃力。
不過在研究日本生產線後，王傳福發現，其實自己只需要引進部分關鍵設備，其他環節可以依靠熟練工人完成。
在王傳福看來，一套價值20萬美元的機械手設備，如果按60個月折舊，一個月就是2萬元人民幣的成本。但如果拿這筆錢去僱傭工人，可以請來二十幾個人，難道他們頂不上一個機械手嗎？
按照這種思路，比亞迪最後只花100多萬元購買設備，卻建成一條日產4000塊鎳鎘電池的生產線，生產成本還比日本廠商低上40%。
憑藉穩定質量和低廉價格，比亞迪鎳鎘電池很快拿下多筆大額訂單。
在1997年亞洲金融危機爆發時，這種性價比優勢得到進一步擴大。當全球電池廠商因價格大跌陷入虧損泥潭，比亞迪卻憑成本優勢逆勢增長，拿下全球40%的鎳鎘電池市場份額，銷售額突破1億元。
三年後，王傳福如法炮製，用相同的生產方式帶領比亞迪殺入更加清潔、利潤更大的鋰電池領域，主攻手機電池。
由於生產成本只有競爭對手的30%，品質又絲毫不差，比亞迪的手機電池很快進入摩托羅拉、諾基亞和TCL等一衆世界頂級手機廠商的供應商目錄。
到了2003年，比亞迪已經超過日本三洋，成爲全球最大的手機電池生產商。
伴隨業績的不斷攀升，比亞迪於2002年7月在香港成功上市，王傳福也因此登上當年的福布斯大陸富豪榜，以3.28億美元的身價位列第13位。
值得一提的是，王傳福信守承諾。
在上市之前，他履行創業之初的股份口頭約定。比亞迪34位早期員工合計分得22%的股票，也一個個成爲了千萬富翁。
四
跨界
不顧反對造車，獲巴菲特投資
2001年，比亞迪天使投資人夏佐全被王傳福召回公司，擔任集團執行董事和副總裁。兩人好像又回到了當初徹夜長談的時光，不過這次談論的不是電池，而是造車。
勇攀高峰是頂級企業家的標準之一。在當時的王傳福看來，即使比亞迪把全世界的手機電池都拿下，那一年的產值也不過才幾百億，容不下自己這條巨龍。
於是，王傳福便把目光鎖定當時國內正在爆發的汽車市場，想要打造比亞迪的第二增長曲線。
不過確切來說，王傳福想要造的車是電動車。
“中國這麼大的國家，70%石油靠進口，這是很可怕的，我們研發電動車也是爲了保障國家能源安全。另外電動車的核心無非是電池，而比亞迪最會造的就是電池了。”
王傳福後來透露自己當時想要造車的初衷。
再從差異化競爭的角度來看，中國公司要想在燃油車彎道超車確實很難，王傳福的換道超車不失爲一種策略。
不過當造車的想法公之於衆時，王傳福卻遭到了內外部的反對和看衰。
在比亞迪內部，由於王傳福向來說一不二，沒人敢當面反對。但私底下，不少高管都表示不太看好。
資本市場的反應則更加激烈。在投資人看來，年營收不足30億元的比亞迪很難承擔起動輒上百億的汽車研發經費，而且汽車電池和手機電池幾乎是兩個物種，比亞迪做電動汽車，無異於從零起步。
而電動車的廣闊前景也尚未明朗，王傳福的決定無疑是一場豪賭。
於是，王傳福便接到了很多機構投資者的電話：“你如果那麼做的話，我們要拋掉你的股票，拋死爲止！”
面對衆人的反對，王傳福的倔脾氣上來了：“汽車？說穿了不過就是一堆鋼鐵，我一定要做。”這與吉利李書福當年“汽車無非就是4個輪子加上2排沙發”的狂言何其相似。
因此在2003年1月，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車77%的股份，正式踏上了造車征程。
消息一經公佈，比亞迪股價馬上暴跌，兩天內蒸發了30%的市值。
王傳福無視股價的波動，反而在次年就推出了純電動出租車EF3、電動概念車ET、以及混合動力轎車Hybrid-S。
不過無論從技術還是市場和政策的成熟度來看，比亞迪電動車的推出都爲時過早。要知道這年馬斯克纔剛剛入主特斯拉，Roadster電動跑車還要4年才能驚豔全球。
因此這幾款電動車型曇花一現後，又很快歸於沉寂。
在繼續研發電動車的同時，王傳福也操盤起燃油車的業務。一來可以積累市場資源，二來可以爲電動車業務持續輸血。
不過比亞迪的燃油車業務一開始也並不順利。在經歷福萊爾和316兩款車型的失敗後，王傳福決定使用一種最簡單的方法，那就是模仿市場上暢銷的車型。
他們第一個對標的車型是豐田的花冠。在成本只有對方一半的情況下，神似花冠的比亞迪F3在2005年9月上市後，便大受歡迎。
不到一年，F3銷量就超過10萬臺，創下了當時汽車自主品牌最快的紀錄，比亞迪也順勢進入自主品牌的第一陣營。
嚐到甜頭後，比亞迪又陸續推出模仿通用凱越的F3R、模仿雅閣和凱美瑞的F6，最後都大獲成功。
意氣風發下，王傳福甚至在2007年喊出了雄心壯志：“比亞迪要在2015年成爲中國第一的汽車生產企業，2025年成爲世界第一的汽車生產企業。”
對於比亞迪燃油車的模仿，很多人都不屑一顧，但王傳福並不覺得有什麼問題。在他看來，站在巨人的肩膀上很重要，這是市場後來者要追上先發者，不得不走的一條路。
在燃油車和手機代工業務的輸血支持下，比亞迪的電動車研發也獲得重大突破。
2008年12月15日，比亞迪首款插電混合動力車F3DM正式上市，成爲全球電動車市場化的里程碑事件。
比亞迪在中國的風聲水起，引起了美國投資者李錄的注意。在持有比亞迪股票幾年後，李錄把王傳福介紹給了股神巴菲特的搭檔查理•芒格。
“他簡直就是愛迪生和韋爾奇的混合體，既是出色的發明家，又是個偉大的企業家。”在見完王傳福後，芒格給出了這個評價。
芒格非常看好電動車的市場，便把王傳福推薦給巴菲特。巴菲特一開始還不太相信，但在一番考察後，也被王傳福深深折服。
於是2008年9月，巴菲特便出資2.3億美元，買下了比亞迪10%的股票。
要知道巴菲特此前在中國只投資過中石油，這次重倉比亞迪無疑在資本市場上掀起了驚濤駭浪。
在股神光環的加持下，比亞迪的知名度和股價比翼雙飛，王傳福還因此在2009年登上福布斯和胡潤內地富豪榜首富的寶座，身價高達350億元。
一時間，比亞迪和王傳福風頭無兩。
五
危機
片面追求規模，忽視品牌質量
出於成本的控制，無論是早期的電池，還是後來的汽車，王傳福奉行的都是一套屢試不爽的打法：人＋夾具=機械手。
具體來說，在進入一個技術密集型行業時，將自動化生產線分解成一個個人工可以完成的工序，然後依靠自研的半自動化設備和國內廉價勞動力將成本壓到極致，最終通過性價比擊敗對手。
幾番升級後，比亞迪最終形成了生產的垂直整合模式：即公司將產品鏈條的全部或者大部分納入自身內部，對整個上下游實行強管控。
2010年，比亞迪旗下的配套廠已經擴至數百家。汽車零部件除了玻璃和輪胎之外，其他幾乎都是自產自銷，就連廣告都是自己設計，體系非常封閉，這和當時全球化分工的國際趨勢完全是背道而馳。
但王傳福當時卻認爲，全球化採購能降低成本是國外對中國汽車企業使用的洗腦術。很多汽車零部件都曾被外國巨頭壟斷，你如果不能生產，他就可以坐地起價。
對此，比亞迪汽車電子事業部總工程師羅如忠，也曾經分享過一個故事：
“我們早年向博世採購剎車系統，對方報價2000元/套。我們覺得太貴，決定自己搞，成功之後，拿着自家產品再去找博世，對方立刻報價到800元/套。”
雖然零部件成本得以控制，但隨着人口紅利的消失，比亞迪的人海戰術逐漸失效，利潤也遭到吞噬。
而且，由於常年內部自產自銷，沒有市場機制約束，比亞迪零部件的質量和腐敗問題也開始頻發。據《環球企業家》報道：
“爲了尋求內部過關，（比亞迪）零部件廠長大多會請品質處和工程院同事們，以團建的名義參加各種飯局、KTV等。”
此外，爲了打造“光伏＋儲能+電動車”三駕馬車，比亞迪到處招兵買馬和融資：
員工總數從2009年的9.7萬人暴增到次年的18.3萬人；
旗下的事業部也多達19個，業務龐雜，組織臃腫；
資產負債率同期更是從52.9%躥升到2010年的60.1%。
由於資源大量傾斜給新能源業務，比亞迪燃油車的研發和產線改造遭到拖累，新品上市時間一再推遲，經銷商只能靠F3和F0勉力支撐。
而爲了完成年度目標，比亞迪在2010年更是向經銷商瘋狂壓貨，不料卻招致抵抗，引發了一場聲勢浩大的“退網門”。
雖然王傳福請來巴菲特站臺，但還是有308家經銷商在2010年退出了比亞迪。其當年銷量也只有43.7萬輛，只達到預定目標的一半。
這種萎靡的態勢在2011年也沒有止住。在那個中國車市增速最猛的年份，比亞迪的汽車銷量不增反降。
屋漏偏逢連夜雨。從2009年起，歐美進行長達兩三年的光伏反傾銷和反補貼，投資光伏全產業鏈的比亞迪被打了個措手不及。
再加上磷酸鐵鋰電池、半導體等新業務的拖累，比亞迪的淨利潤從2009年的37億元暴跌至2012年的0.81億元，股價更是在一年半內跌去了85%。
一時間，大量關於比亞迪的負面報道開始在各大媒體甚囂塵上，人們都在發問：比亞迪到底怎麼了？
面對重重壓力，2012年，一向心高氣傲的王傳福也在媒體上公開認錯：
“過去我們片面地追求數量和規模的擴張，忽視品牌質量的提升。我們在三方面犯了錯誤：經銷網絡、媒體關係和品質問題。”
六
調整
收縮銷售網絡，削減資本開支
危機之下，王傳福開始收縮銷售網絡，削減資本開支，在內部發起“質量整風運動”，最關鍵的是重新審視自己的垂直一體化模式。
一般來說，在技術和市場比較成熟的行業，垂直整合很少被企業視爲競爭利器，比如服裝、家電以及消費電子。
因爲隨着市場愈發成熟，消費者對產品品質的要求更高，供應商的性價比優勢在此時也更加突出，垂直一體化模式反而會制約公司的成長。
意識到這個弊端後，比亞迪從2012年開始推行“事業部公司化”，同時將一些沒有競爭力的業務關停並轉，比如模具、橡膠和塗料等。
另外，比亞迪也開始大規模採購先進設備，取代之前的人海戰術，同時引入國際供應商，採購關鍵零部件。到了2015年，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國內平均水平。
經過3年調整，比亞迪的銷量在2015年重新回到47萬輛，但已經被之前落後於它的長城（75.4萬輛）和吉利（54.9萬輛）甩出一個身位。
當然值得一提的是，比亞迪新能源車以61722輛的成績在2015年首次位列世界第一。
不過到了2017年，隨着垂直整合模式的紅利見底，在不溫不火的改革中，王傳福感受到了比亞迪在產品、價格和技術上面，被競爭對手全面超越的危險。
在市場端，中國新能源汽車當年銷量同比增長53%，而比亞迪只增長了15%。
在技術端，特斯拉當年在美國開始交付“普及型純電車” Model3，續航最高爲499公里，價格下降爲4萬美元左右。同時還採用全新的電子電氣架構，輔助駕駛能力遠超同行，並可以實現軟件在線升級。
相比之下，比亞迪同年推出的宋EV續航最高爲300公里，售價高達25.59萬元，但輔助駕駛和OTA能力幾乎爲零。
在電池端，比亞迪早在2007年就推出磷酸鐵鋰電池，而且出貨量伴隨整車一直穩居國內首位。
然而2011年才成立的寧德時代，卻趁着“白名單”將韓企擋在門外的窗口期，憑藉補貼政策支持的三元鋰電池，圈走諸多國內整車廠商，並最終在2017年反超比亞迪，成爲全球第一大動力電池廠商。
七
突圍
大刀闊斧改革，重返全球冠軍
面對內憂外患，王傳福決定親手打破內部的層層壁壘。而相比於2012年的小修小補，這次改革更加徹底。
首先說說技術上的突破。
比亞迪第一個核心技術的攻克，是DM-i插電混動系統。
在當前階段，純電和插電混動兩條腿走路是比亞迪的技術策略，其中插電混動被比亞迪視爲替代燃油車的排頭兵。
早在2008年，比亞迪就推出了第一款插電混動的F3DM。在此基礎上，插電混動技術又發展了兩代。
不過這幾代插電混動技術使用的都是燃油車的發動機，後者並不能在功耗和需求上，完美地滿足混動系統。
因爲燃油車之前一直都是比亞迪銷量的大頭，而前者又無法使用插電混動系統專用發動機，所以王傳福缺乏足夠的勇氣專門投資研發。
在競爭對手和市場的壓力下，王傳福在2017年終於下定決心，讓團隊攻克這款發動機。
歷經3年的打磨，2021年1月，比亞迪發佈DM-i插電混合平臺，並推出基於該平臺的三款新車型。新車不負衆望，成爲拉動比亞迪新能源汽車銷量上漲的重要引擎。其中的秦PLUS DM-i，更是成爲比亞迪全系最暢銷車型。
對於比亞迪的技術創新，王傳福有一個“魚池理論”：“比亞迪有一個技術魚池，裡面養了很多魚，市場需要時就撈一條出來。”
這個魚池中最新的一條大魚是e平臺3.0，在此平臺上研發的海豚車型被比亞迪期待成爲下一個“爆款”。
刀片電池的發佈，也讓比亞迪重新揚眉吐氣。
比亞迪的磷酸鐵鋰電池曾經被寧德時代的三元鋰電池壓着打。
雖然爲了應付政策補貼，比亞迪也開發了三元鋰電池，但王傳福一直堅持自己的磷酸鐵鋰技術路線，並在2020年3月推出了刀片電池。
在王傳福看來，安全是汽車最重要的產品特質，電池自燃的現象根本不應該出現。
所以當政策補貼滑坡、並且不再把能量密度當成補貼指標時，安全性高、循環壽命長、成本低的磷酸鐵鋰電池，在國內的出貨量反超三元鋰電池。
而單次續航爲600公里左右的比亞迪刀片電池更是其中翹楚。2020年7月，比亞迪首款搭載刀片電池的車型漢上市，如今這款車型平均成交價超過25萬元。
在電動車智能化方面的佈局，也是比亞迪的必打之仗。
“汽車行業的變革分爲上下半場，上半場是電動化，下半場是智能化。”王傳福在一次行業峰會上表示。
毫無疑問，在上半場的競賽中，比亞迪憑藉自研的三電系統（電池、電機和電控）處於第一梯隊。但在智能化上面，特斯拉憑藉“超強芯片＋視覺算法＋操作系統”一馬當先，比亞迪正迎頭追趕。
據比亞迪副總裁楊冬生透露，研發投入有個硬指標，即工程師數量。在智能座艙+智能駕駛輔助領域，比亞迪已經投入了2000人，比亞迪對智能化的重視程度可見一斑。
一位業內人士也表示，比亞迪的車機服務做得還不錯，較爲獨特的是中控屏旋轉功能，手機APP可以在豎屏上顯示，該功能反饋較好。其智能座艙功能與造車新勢力相比，也較有競爭力。
而對於自動駕駛，比亞迪第一階段主要依靠供應商提供解決方案，第二階段正在採用外部合作加自研的方式。
“汽車產品正變得越來越複雜，一家企業不可能做全部的事情，合作造車是必然趨勢。”比亞迪執行副總裁廉玉波表示。
王傳福對諾基亞式的失敗並不陌生。之前比亞迪是諾基亞手機的代工方，在他看來，諾基亞倒掉不是因爲產品質量問題和管理問題，而是輸在生態上。他時刻提醒自己：“比亞迪不要重複諾基亞失敗的先例。”
其次說說組織架構上的變革。
在大面積切換外部供應商後，比亞迪的事業部編制不斷縮減。
到了2017年11月，在比亞迪成立23週年活動上，王傳福宣佈將龐雜的事業部劃分爲：乘用車、商用車、雲軌、電子和電池五大事業羣，以此推動決策權下放和零部件外供。
後來爲了能夠更直接地接觸一線的炮火聲，王傳福還在2021年3月對比亞迪汽車的組織架構進行升級。
官方信息顯示，比亞迪汽車調整後設立四大事業部：王朝網銷售事業部、e網銷售事業部（之後改名爲海洋網銷售事業部）、品牌及公關事業部、以及售後服務事業部，各個事業部總經理直接向王傳福彙報。
“未來3-5年是一場大戰，決策要加快，儘量扁平化。今天一線的指揮官歸我直管，這樣決策可以很快，不需要層層去彙報，不然會貽誤戰機。目前看這種組織結構更加有效。這場戰爭打完以後，可以進行一些適度的調整。”王傳福表示。
在他看來，現在新能源車市場變化太快。在這場變革中，一定是快魚吃慢魚，絕不是大魚吃小魚。
另外說說業務的市場化分拆。
“各大事業部吃大鍋飯，只和自己比，不和同行比，就會失去競爭力。只賺比亞迪的錢，那不叫本事，拆出去賺市場的錢，才叫本事，才意味着產品有競爭力。”
在反思垂直一體化模式後，王傳福對手下高管說道。
從2018年起，王傳福就開始和同行眉來眼去，陸續拜訪了北汽前董事長徐和誼、長城汽車創始人魏建軍，討論包括動力電池外供等問題。
到了2020年，比亞迪不再遮遮掩掩，正式推出“弗迪系”，成立了五家獨立的零部件公司——弗迪電池、弗迪視覺、弗迪科技、弗迪動力、弗迪模具。
爲了調動團隊積極性，王傳福在業務拆分後，會把10%左右的股權分給管理團隊。但要拿到股權並不容易，王傳福表示：
“要拿到這個好處要掉三層皮，要不斷提升競爭力，不斷把戰略做好，做出一個小比亞迪。”
據外媒Teslamag.de報道，目前弗迪電池已經上線特斯拉柏林工廠的Model Y生產線。在此之前，寧德時代是特斯拉唯一的中國動力電池供應商。
另外，由於成本優勢和續航增加，弗迪電池的刀片電池正在被更多的車企放入備選清單。
分拆之後的業務，也並非全部一帆風順。作爲首個準備IPO的子公司，比亞迪半導體經歷四度“中止”後，終止上市。
不過由於這兩年的缺芯問題，比亞迪半導體已經進入小鵬汽車、東風嵐圖、小康汽車、長安汽車等供應鏈。
最後說說海外市場的拓展。
在騰訊新聞《酌見》訪談中，王傳福透露過一段經歷：
“我第一次去美國，他們老讓我拿返程機票給他看，我覺得很難受，好像我就要賴在你美國不回來似的，我幹嗎要賴在你美國不回來？”
在王傳福看來，我們中國人不笨，我們的產業不會比你差，甚至比你還好，我們就是爲了爭一口氣，就希望能夠把這個產業做大，爲中國人爭一個面子。
這種愛國情懷和民族情結，也體現在王傳福對比亞迪汽車使用中文按鍵的堅持。
有人說不太洋氣，但王傳福認爲對推廣中華文化有益，即使影響銷量也沒關係，他捨得這點銷量。
經過近20年的技術和資金積累，如今的比亞迪開始走向海外，王傳福想用事實證明，中國的新能源車產業已經可以對外輸出。
在出海模式上，王傳福採取類似特斯拉的模式，直接在海外建廠。
2022年9月8日，比亞迪與泰國WHA集團簽署了一份土地購買協議，即將在東南亞建立第一家電動汽車工廠；10月12日，比亞迪已經考慮在印度建第二工廠，希望在2030年獲得這一市場40%的市場份額。
在出海策略上，王傳福選擇多點開花，密集出擊。
比亞迪將海外市場分爲美洲、歐洲、亞太、中東及非洲四大塊，分別由不同高管負責，王傳福將決策權下放給他們，以提高靈活性。
爲了應對海外市場快速擴張帶來的運輸需求，王傳福甚至準備買船運輸。有報道稱比亞迪將訂購最多8艘7700 CEU液化天然氣雙燃料汽車運輸船，每艘船舶價格在8400萬美元左右，預計從2025年後開始陸續交付。
華創證券預計，到2023年比亞迪出口銷量有望達到30萬-50萬臺。
八
結語
根據乘聯會數據，2018年新能源乘用車在全國的滲透率僅爲4%，但到了2022年，這一數據飆升到27.6%。
伴隨新能源發展的東風，深耕行業20年的比亞迪經過幾番變革，銷量在最近幾年突飛猛進。
比亞迪1月2日公告顯示，公司2022年全年累計銷量186.85萬輛，其中新能源汽車累計銷量186.35萬輛，超越特斯拉的131萬輛。
時隔三年，比亞迪又重新奪回全球新能源汽車年度銷量冠軍的寶座。
但王傳福應該沒時間高興太久，因爲他馬上又有一場硬仗要打，那就是品牌的高端化。
1月5日，比亞迪發佈了電動車高端品牌仰望U8，這款攜帶衆多黑科技的新能源產品定價超過百萬。
從市場格局來看，目前百萬級別的豪華車市場仍被奔馳、寶馬、奧迪、保時捷等傳統燃油車企業牢牢佔據。
2021年，在百萬級汽車銷量榜上，也只有保時捷Taycan是唯一進入前十的新能源車型，以7087輛的銷量成績排名第七。
而多年以來，比亞迪在品牌上常被與“性價比”和“廉價”聯繫在一起，是否能夠成功突圍高端化還前途未卜。
不過王傳福卻很有耐心：“做比亞迪就像在走獨木橋。只有下定決心，勇往直前，克服困難，我們才能成功。”
（全文完）
【邱處機簡介】
福建龍巖人，本科畢業於國內一所商學院，後在多家互聯網公司就職，現從事創業投資相關工作。公衆號專注於撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。
參考資料：
1、《比亞迪之父王傳福》，鄭祥琥，中央編譯出版社
2、《在王傳福身邊的日子》，潘鑫磊，中歐商業評論
3、《王傳福:“一切皆是紙老虎”》， 張程，新財經
4、《王傳福：讓馬斯克緊張的人》，任婭斐，中國企業家雜誌
5、《俞敏洪對話王傳福》，騰訊新聞酌見
6、《比亞迪狂飆》，王玄璇，中國企業家雜誌
7、《比亞迪：一個本土巨無霸的跌宕30年》，羅鬆鬆，遠川研究所
8、《比亞迪電動車大敗局》，環球企業家
9、《比亞迪內部事業部大重組》，第一財經日報
10、《盛世危言：對話王傳福》，財經汽車