用高價賺8成毛利 揭日本神秘企業基恩斯經營術

基恩斯海外營收去年度首破6成，全球逾1萬員工每人平均貢獻營益新臺幣1千萬元，是它成長不可或缺的利器。(取自維基百科)

「這麼一家厲害的公司，卻很少有人真正瞭解它的偉大之處。請一定要用報導好好傳達，」採訪尚未開始，大阪大學經營學系教授延岡健太郎，便如此的向商周記者耳提面命。

這位日本經營學權威口中的「偉大企業」，指的是日本工廠自動化設備大廠基恩斯（Keyence）。雖然它目前市值名列日本第5大，創辦人瀧崎武光更一度在2021年登上日本首富寶座，卻是神秘到連許多日本人也不認識。

上從社長，下到基層員工，基恩斯幾乎婉拒任何採訪，更顯得延岡的新書：《基恩斯的高附加價值經營》格外難能可貴。這也是他鑽研基恩斯約15年來，獲得官方認證的珍貴成果。

今年4月底，基恩斯公佈2022年度財報，其員工平均薪資仍以近2千3百萬日圓（約合新臺幣493萬元），繼續蟬聯日本第一。除了營收以逾9千2百億日圓再創新高之外，營業利益率更達54％，根本讓只有5％的電機同業恩益禧（NEC）、三菱電機望塵莫及。

既然內部資料難以取得，爲什麼還以基恩斯做爲研究主題？「那當然因爲它是日本第一！」延岡笑道。

即使2000年以後，它的年營收超過1千億日圓，營益率仍始終保持在40％以上，就連遭逢金融海嘯、或疫情衝擊也不例外。

「如果說蘋果（Apple）是全球B2C企業的創新領袖，那麼基恩斯就是B2B企業的創新領袖，」因爲延岡認爲，所謂的創新並不是單指發明虛擬實境（VR）、人工智慧（AI）等新技術；真正的創新，是能爲自己、爲顧客、爲社會創造更高的價值。

做爲企業，基恩斯唯一的目標就是「將附加價值最大化」；更直白的說，一個企業越創新，創造的附加價值越大，毛利率也就越高；基恩斯更爲毛利率設下8成的不成文目標。

實際上，基恩斯也的確做到了。以2022年度財報來看，它的毛利率高達82％，相較於NEC的29％、三菱電機的28％，幾乎要多出將近2倍。

而毛利率3成與8成的差異意味着，同樣是10萬日圓成本所製造出來的商品，顧客只願意花14萬日圓向對手購買，卻願意出50萬日圓向基恩斯購買。

爲什麼基恩斯的價格比對手貴上2.5倍，企業顧客還願意埋單？

原因在於，它的產品，能夠發揮比定價50萬日圓更高的價值。例如買了它，就能節省自身100萬日圓的成本—算起來不但不貴，以性價比來說，還很划算！

例如基恩斯的招牌產品「夾鉗式流量感測器」來說，一般的流量感測器，是用來檢測管線中液體的流量，需要先切斷管線才能安裝。但基恩斯的產品運用了超音波，只需要夾在管線外側，也不會接觸到液體，既不容易受損，也不需要定期清理或更換。

又如「影像尺寸測量儀」，一般的產品，就連受訓兩年以上的員工，都要花上幾小時來測量目標物的尺寸。但基恩斯的產品，即使是新進員工，也只須按下按鈕，幾秒內就能完成。在商品型錄上，就能看到某位中型鍊鋼廠社長的感想，

「看了展示之後，當場就決定購買了！」

大部分的企業，都能夠掌握顧客的「顯性需求」，例如供應並優化現有感測器、測量儀的功能。他們提供的，仍停留在「功能性價值」，不僅對手容易模仿，顧客也只會從市場上，選擇同功能中價格最低的產品。

但基恩斯要做的，是去對應顧客的「隱性需求」，針對他們已經存在的問題，提供前所未有的創新解方。這也讓它自豪，新產品約達7成都是「全球首創」、「業界首創」。

甚至，基恩斯的終極目標，是找出顧客自己都沒發現的問題，並加以解決，超越顧客顯性、隱性需求，發揮更深層的「意義性價值」。

最經典的案例，是2007年推出的「螢光顯微鏡」，常用於生物或醫學領域的細胞觀察。此機器向來需要在暗房環境下使用，研究人員也都習以爲常，一天關在暗房裡幾個小時也不奇怪。

但基恩斯的商品，卻用機箱將顯微鏡包住，再外接螢幕，在光亮的地方就能操作，完全超越了顧客的期待。研究人員再也不用窩在暗房裡，不但提升效率，還能跟其他同事、學生一起觀察討論。

「許多日本企業總會吹噓，要用AI、VR改變世界，或是導入生物認證等新技術，但充其量，只能說是創新的手段罷了，」延岡解釋，「更重要的是去思考，是否需要這些技術，才能提高顧客的獲利？不然新技術的應用，不過是自我滿足而已。」

的確，也有不少代表性的日本B2B企業，以提高顧客的生產力爲目標，同時達到不錯的業績成果。但延岡認爲，基恩斯更加徹底，明確以提高顧客獲利爲己任，「基恩斯最大的優勢，就是確實實現了目標。」

若只能夠提供「功能性價值」，無法長期獲得顧客青睞。但要提供「意義性價值」，只有瞭解現場，徹底掌握顧客的需求，才能建立起麥肯錫（McKinsey）般的諮詢顧問能力，爲顧客貢獻削減100萬日圓成本的價值。

相對於大型B2B企業只有少數一、兩個主要客戶，像是鴻海只爲蘋果手機代工，NEC主要服務日本第一大電信商NTT DoCoMo，而基恩斯的企業客戶，在全球已超過30萬家。

這讓它得以透過大量客戶來自我磨練，更實現了看似矛盾的「大量客製化（Mass customization）」。

大量製造是開發量產的泛用品，能適用多數企業的需求；而客製化，一般是爲了少數顧客量身訂做。而大量客製化，必須先了解大多數企業，才能掌握各家企業層出不窮的各種需求。

比起顧客只瞭解自己，基恩斯拜訪過幾十、幾百家同業，看遍各種問題與解方，擁有更豐富的知識、掌握更多的細節。因此它能建立起諮詢顧問的能力，同時提供產品與解決方案，兩者相輔相成的「綜合性價值」。它不僅能夠針對各別顧客進行專用設計，又能將相同設計賣給其他許多顧客，以大量生產來降低成本。

「爲什麼即使遇上金融海嘯，基恩斯也能維持四成的營益率？」延岡點出關鍵，「比起對手只是大力推銷自家產品，越是不景氣的時候，只有基恩斯能夠建議顧客如何降低成本，度過眼前的難關。」

但最困難的在於，要提供綜合性價值，並非只是掌握顧客需求而已。雖然科學方法能夠帶給顧客超越想像的創新；但只有藝術思考，才能傳遞商品的概念或哲學的革新。

對手想仿效？須大量投資

反觀基恩斯創立後就貫徹

「諾貝爾獎得主，並不是以使用者需求來決定研究主題；畢卡索也不是想着別人的需求來作畫，」延岡認爲，只有具備比企業客戶更高超的問題解決能力，才能實現全盤的藝術思考，提出新穎又能打破常識的解方。

既然拆解了基恩斯的手法，爲何卻很少看到對手仿效？他指出，「的確也有對手增加人力，在顧客端奔走蒐集資訊。但如此的大筆投資，卻很難快速反映在營收穫利上，最後落得無疾而終，」而基恩斯卻是從1974年創立開始，就環繞着附加價值最大化的目標，一路蛻變成長。

「即使無法做到整體的改革，至少能在能力所及，創造成功的案例，」延岡希望看到更多日本企業，能向「日本第一」取經，以小處的改變帶動巨大的革新，也不負他鑽研基恩斯多年來的初衷。

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商業週刊1871期