張亮麻辣燙姜佰東：出海是強者的遊戲，而不是弱者的避風港

本報記者 鍾楚涵 蔣政 上海報道

根據國家統計局的數據，2024年前兩個月餐飲行業的增速爲12.5%，和2023年全年20.4%的增速相比增速減半。餐飲行業從疫情之後的快速恢復過渡到了逐步正常增長的階段。

近日，張亮麻辣燙總經理姜佰東在2024中國連鎖餐飲峰會上接受《中國經營報》及其他媒體記者採訪，深入剖析了打造品牌的要素以及對於餐飲企業出海的思考。他認爲，門店盈利模型、企業運營模型以及組織內驅力的打造對於品牌的成長影響深遠。

麻辣燙品牌的運營邏輯

要想成就一個千店、萬店的品牌，姜佰東認爲，企業需要有高頻剛需、低價超值的特點，最主要的是企業的模型和其目標要匹配。在此基礎上，還需要做到高效的門店盈利模型、簡單的企業運營模型、極致的組織內驅力，這三者加起來纔等於“超級品牌”。

針對如何打造高效的門店盈利模型，姜佰東有着自己的思考。他認爲，首先是改變計量方式，採取葷素同價的方案；其次是利潤獲取模型，以稱重的方式；最後是售賣形式，通過自取的方式降低人效，投資相對比較低，同時增加了消費者的體驗感、參與度、滿意度，以最少的經營代價讓消費者直接感受到美食。

記者注意到，在企業運營方面，大部分頭部麻辣燙連鎖企業主要採取加盟的模式拓展。餐飲行業分析師林嶽向記者指出：“麻辣燙賽道明顯區別於其他餐飲賽道的特點是，其在運營管理方面簡單、可複製，這有利於企業加盟模式的發展。對於加盟商來講，店面不需要面積太大，整體來看是比較輕的業務模式。”

林嶽同時指出：“正因爲麻辣燙賽道簡單易複製的特點，所以其運營主要取決於供應鏈的效率，比如採購能力，能不能獲得質量好、品相好、價格又低的原材料，能不能快速通過中央廚房這種模式或者配送及時到達加盟店。”

姜佰東認爲，有時候創始人的發心決定了加盟的模式。他向記者表示：“在店鋪數量達到50至200家的時候，也是一個加盟企業最不賺錢的時候。因爲這時需要大量招人、增加管理半徑等。當店開的數量多、供貨多的時候，會發現材料的價格必須是低於市場價的。此時的企業，會處於看似平穩發展但可能並不賺錢的階段，因此很多企業可能堅持不過這個階段。另外，當企業做大之後，願不願意再往加盟商身上投入讓加盟商做好，這也取決於創始人的發心。”

在組織內驅力方面，姜佰東認爲，部分大企業做久了存在一些“大企業病”，繼而導致效率變慢。“部分企業會出現員工效率不高、只有老闆最忙的現象。當這種情況發生時就會發現，企業做的很多動作都是低質量的重複。因此，企業要極力摒棄以上情況。”他表示。

與此同時，麻辣燙賽道企業也面臨着挑戰。和君諮詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏指出：“一方面，市場不斷變化，競爭不斷加劇。在區域擴張的過程中，會面臨比較強的區域性麻辣燙品牌的競爭。另一方面，在企業發展規模越大時，市場對管理的要求、對供應鏈系統的要求也會越高。”

除此之外，林嶽認爲，麻辣燙賽道主要面臨兩大挑戰：“一是產品如何做出差異化。因爲除了在產品上做提升之外，麻辣燙企業其實很難在門店氛圍、附加服務等方面有創新空間。所以，就很容易在性價比、產品、口味方面進行競爭。與此同時，賽道的同質化也比較明顯。二是麻辣燙的價格、定位在餐飲賽道里都是偏低的。定價不可能過高，定位也是非常大衆化的，所以做不了高端化，這也就意味着其利潤率無法支撐做附加的服務、門店創新、氛圍營造等。最終還是會在產品和價格等方面競爭。”

如何出海？

在國內競爭日趨激烈的今天，不少企業將目光聚焦到了海外市場。艾媒諮詢數據顯示，分別有29.5%、19.9%的大型企業已實施出海或有出海計劃；從佈局趨勢上看，大型企業綜合實力強，出海較早，中小微企業作爲中國數量大、靈活性高的羣體，在政策和市場支持下，正不斷加快出海步伐。

姜佰東認爲，中國餐飲企業想要出海，首先需要想明白出海的原因。“爲什麼要出海？這件事大家一定要思考明白。到底是想賺錢、想拓展品牌，還是想彎道超車？到底是急於跳出國內的紅海，還是要去國外尋找藍海？對於企業來說，如果因爲國內卷而出海，出去之後就會發現曾經逼着自己走向國外的那些品牌在國外還是有的。”姜佰東告訴記者。

他進一步指出，對於有出海計劃的企業來說，需要注意本土化、管理半徑、供應鏈、開店週期等方面。在本土化方面，姜佰東認爲，基本上很多企業考慮做的是華人生意，但是國外的華人才幾千萬人，如果企業都出海，國外市場慢慢也會變得很卷。所以，出海的企業要做本土化的生意，要做當地人的生意，這樣在海外才能活得長久。另外，要考慮企業所有的東西能不能本土化，從產品到員工再到場景，最終做到顧客本土化。

除了本土化挑戰，姜佰東認爲，中餐企業的管理半徑，從培訓到人員的管理、前期選址等方面都存在挑戰。“目前來看，東南亞跟日韓地區相對來說較好，但在歐美地區，中餐企業的管理半徑存在一些問題，比如會出現自己的管理人員、培訓人員、技術人員出不去的情況。而管理半徑存在問題最終有可能導致門店的失控。”

與此同時，供應鏈方面在中餐企業出海的過程中至關重要。姜佰東表示：“目前國內供應鏈做得還是比較好，在國內生產，到國外粗加工即可。但是也會存在生產完了出不去的問題，包括週期特別長、清關特別難的問題。而如果在當地找廠家合作，最終起訂量和消化能力的問題有可能導致合作的失敗。”

此外，姜佰東認爲，通常來說中餐企業在國外的開店週期會特別長。“在國外，半年的時間差不多能裝修好一家店，從審覈流程到法律、消防等方面每個地方都不一樣，這都是目前存在的問題。企業要做好長期打算，不是出海到國外經營就一定很好的。”

林嶽告訴記者，企業出海面臨的挑戰來自於各方面，比如當地的消費習慣、對於口味的偏好、當地的法律法規等。同時，在運營過程中的供應鏈方面，肯定需要搭建當地的採購體系和供應鏈，不可能所有產品都從國內運出去。這對於企業來說是要認真考慮的。

“出海到底是苦海還是藍海？做好了苦着苦着有可能就藍了，做不好藍着藍着有可能就苦了。我認爲，出海要有戰略思維，每一波浪潮的到來都一定會有泡沫，出海一定是基於品牌被消費者需要、被國外消費者認可的基礎上的。出海一定是強者的遊戲，而不是弱者的避風港。企業要在國內練強之後，再往國外走一走。”姜佰東表示。

(編輯：於海霞 審覈：厲林 校對：顏京寧)