正新雞排閉店1萬家，國民小吃的愛呢？
正新雞排，你多久沒去吃過了？
這兩年它的日子不太好過。
根據報導，不到兩年時間，這個門店數量一度吊打華萊士和蜜雪冰城的“萬店之王”，已經倒閉超過一萬家門店。
我查了一下， 報導 裡採用的是第三方平臺窄門餐眼的統計，即截止到2023年12月7號，正新雞排僅剩下11000多家門店。
而正新集團官方在22年1月公佈，它當時還有2.5萬家門店。
如果雙方數據靠譜，那也就意味着，正新雞排不到兩年，閉店將近15000家。
我們拋開數據不談，很多人其實已經用身體感受到了，這幾年正新雞排的微妙變化。
前段時間#正新雞排正在被年輕人拋棄#的話題還上過熱搜：
你已經有多久沒吃過正新雞排了？
可能，大約，的確，年輕人對大雞排的愛，產生了一些微妙的變化。
到底是什麼原因，能夠讓正新雞排，曾經的國民街邊小吃，門店一度超過兩萬的國民連鎖品牌跌落神壇呢？
讓天下沒有好割的韭菜，今天，我們就一起聊聊正新雞排困境背後的商業邏輯。
1
說起正新雞排“被拋棄”的原因：
很多人都在網上反映，如今的正新雞排變了，比愛情變質還要快：
雞排麪粉裹得太厚，肉越來越薄，價格變貴以及變難吃了等等等等。
在各路評論區也能看到很多類似的留言：
一句話總結就是，產品越來越拉，沒有當年的味道了。
確實，這很重要。
但，朋友，這並未觸及到大雞排的內核。
我們要講的是，商業的內核。
實際上，正新雞排就不是一家正經的餐飲小吃店，它更像是一家供應鏈公司。
1995年，溫州商人陳傳武開了家白雲食品有限公司，主要做的是冷凍食品。
可惜，創業未辦，這家公司就差點中道崩殂了—— 一邊是上游庫存積壓，另一邊是下游款項拖欠。
爲了清庫存回籠資金，陳傳武咬咬牙，2000年在溫州瑞安街頭開了家叫“正新”的小吃店。
所以這家店本身就帶點供應鏈基因。
只是因爲剛好賣得不錯，所以陳傳武才決定擴大規模，把它當主業幹。
但很快問題就來了。
由於一開始就是奔着清庫存的目的來的，所以正新基本上是庫存有什麼就賣什麼，什麼暢銷就賣什麼，導致門店食材品類衆多。
如果只是開一兩家店還好，但一旦擴張，生產環節就會加倍複雜，品控和損耗等方面也都成了大問題。
於是在2012年，陳傳武又咬咬牙，砍掉90%的SKU，只留下爆款雞排和少數幾款熱銷炸串。
正新小吃店，自此也正式更名爲“正新雞排”。
但正新雞排真正的轉折點，是在2013年。
因爲這一年，正新雞排正式開放了加盟。
第二年它又成立了自有加工基地，以及後來推行全產業鏈模式，建立“圓規物流”等等。
說白了，正新雞排的瘋狂拓店，是建立在完整的供應鏈，即生產、倉儲、物流乃至裝修等環節已經打通的基礎之上的。
對於這類品牌來說，成功的關鍵是什麼？
是加盟。
而且，是使勁推加盟。
本質上，它們的核心利潤來源是加盟費，以及後續源源不斷賣出的原材料和推出的裝修等供應鏈環節的費用。
至於加盟店賺不賺錢，對於品牌總部來說，反而沒那麼重要。
起碼，門店的管理和運營，對於總部來說，並不是它最關心的點。
從正新雞排“見縫插針”的開店模式其實也能看出來，它屬於那種有個小隔間就可以擠進去開店的品牌。
以致於這幾年大家但凡家裡有個犄角旮旯，都會調侃說“租給正新雞排”。
上個星期，我半夜餓得爬起來啃排骨，不小心啃掉了一顆門牙，我量了量，都想租給正新雞排。
正新雞排的策略，是“高密度”，用超低的成本迅速拓店。
靠着這套打法，正新雞排在2017年成爲了快餐小吃行業第一個門店破萬的品牌，巔峰時期，門店數量更是遠超華萊士和蜜雪冰城。
但是這套玩法的問題是什麼？
就是現代的連鎖餐飲是一個非常複雜的商業模式。
管10000家店，和你管理1家、100家店，是完全不一樣的。
開一兩家店，你可能靠着好地段、好菜品或者性價比等，踩對一兩個點就能站穩腳跟；開一百家店，你需要的是可複製性和標準化，以及現代化管理。
但開一萬家店，它的難度是指數級上升的。
它不是說單純把一家店複製一萬次就行了，而是從產品研發到廣告投放，從人員管理到數字化、供應鏈管理，從原材料採購、配送，到過期食品的下架處理問題等方方面面都需要考慮。
它需要的，是一整套龐大的系統。
就拿在國內剛剛突破萬店的肯德基來說：
從90年代，它就已經開始實行全國統一採購，並且從養雞開始，包括雞的標準化餵養，到屠宰、切割，每個品類切多長、多寬、多厚、多重都有要求。
具體到門店管理上，包括原味雞怎麼製作，控油多久也都有一套標準。
還有就是麥當勞，你看它一年要推出多少新品，要做多少廣告，多少偶像小鮮肉都逃不過麥當勞的魔爪； 而且它對於門店選址、加盟商篩選以及人員培訓等等，也都有一套極其複雜的衡量體系。
不然它們憑什麼保證新品推出來之後，每家店做的味道都能差不多？
怎麼在消費者心裡，打造一個安全放心的品牌形象呢？
靠在牙縫裡塞店，肯定是不行的。
要嚴格的篩選，培養，扶持，約束加盟商，纔有可能把品質做好。
但，這一切，和收加盟費的商業模式是背道而馳的。
還有一個大家很少意識到的問題，能管理好1萬家店的職業經理人是非常稀缺的，並且他們的薪資往往非常高。
大部分對於肯德基，麥當勞，海底撈這種規模的企業，核心管理人員的工資，沒有一個明確的概念。
他們可不是簡單的餐飲公司的高管，他們的收入，會讓很多人把下巴驚掉。
這裡爲了大家的下巴，我就不說了，大家可以自己去查。
品牌想當伯樂，都不一定能找到那頭千里馬。
這就意味着，如果一個餐飲品牌，它的門店數量劇增，而且不是全直營，其中還有很多加盟店，那它的管理難度是指數級上升的。
就不說華萊士、蜜雪冰城這些加盟店遍地的性價比之王了，你就看茶顏悅色這種只有幾百家直營店，原則上品牌對於門店控制力更強的，這些年都鬧出過各種奇奇怪怪的問題。
至於那些動不動就是幾千上萬家的加盟店，那基本可以說是羣魔亂舞了。
所以我們講，這種狂推加盟店的模式跟去做好一個知名品牌的策略是背道而馳的。
現在很多品牌對於加盟店就是放羊式的，給加盟商發個牌子，收收加盟費，反而對門店本身的運營和管理沒那麼重視。
而且在這種急速擴張的發展模式下，就算品牌想管，很多時候也是管不過來的。
這些年各家連鎖品牌加盟店發生的一系列問題，包括食品安全、服務質量下降、品控不穩定等等，其實都和這有關。
同樣，這也是對品牌資產的一種無形的透支。
這也在很大程度上影響到品牌的口碑，導致大家越來越不願意到這些門店消費。
而且，由於過度推加盟，導致門店之間密度太大而影響單店效益的情況也是普遍存在的。
要知道，全國適合這門生意，這個業態的優秀門店點位是非常有限的。
有些品牌，好地方開遍了，只能往犄角旮旯裡開，甚至一條街上開好幾家店。
這完全就是不把加盟商當外人了。
自家韭菜，想咋割咋割。
2
除此之外，以前正新雞排下場的時候，市場還屬於藍海。
但現在都已經整個炸雞市場都已經殺得血流成河了。
這些年越來越多的後來者入局，比如我最愛的喜姐炸串和夸父炸串等，甚至就連蜜雪冰城都已經開始賣炸串了。
整個炸雞小吃市場也越來越細分化，從雞排到炸雞腿，炸雞塊等等，任何一個細分賽道幾乎每天都能殺出來新的競爭者。
另外，這幾年連肯德基、麥當勞都開始消費降級，出各種價格更低的性價比套餐，而且它們的品控，比起一般品牌還更加穩定。
大家可以想象現在的炸雞小吃市場已經競爭激烈到什麼程度了。
而這個時候，正新雞排反而拋棄了自己曾經最大的一個優勢——性價比，也就是大家現在經常說的麪粉裹厚了，雞排變小了。
卷價格不夠徹底，單店收益又上不來。
大面積關店其實並不奇怪。
總而言之，正新雞排作爲一種街邊小吃，能夠爆火和它站上時代風口以及背後的供應鏈支撐有很大關係。
但當風口散去，這種過度依賴加盟，高速擴張，卻很難進行精細化運營的模式，難免會遭遇現實“愛的鐵拳”。
這同樣也是衆多飛速擴張的連鎖品牌都在面臨的一個困境。
但是，不要忘了，正新雞排現在仍舊是一個超過萬店的巨型餐飲連鎖企業。
在這種情況下，跑得穩一點，在門店運營和管理上花更多的功夫，或許比之前“跑得快”更重要。