主題討論會：消費新生

主持嘉賓：

世聯行首席技術官 黎振偉

對話嘉賓：

歐派國際集團創始人、董事長 劉平軍

BeautyChoice董事長 王愷

阿那亞首席品牌官 田海成

嵩霖商業上海A.F.A項目總經理 樑煒驊

海昌海洋公園IP商業管理公司總經理 夏巍

鑫苑商業總裁 蔡文豔

黎振偉：本輪研討圍繞着“消費新生”這個話題來談，之前很多商家都談到商業、金融，今天最終回到商業，在探討這個話題之前，我給大家分享幾個數字，爲什麼今天商業這麼重要？

今年6月，國家六部委發佈了關於打造消費新場景，培育消費新增長點的措施，當中最大的亮點明確的是在餐飲、文旅、購物等6大消費領域、17個重點場景拉動消費。2023年我國最終的小支出對經濟增長的貢獻達到82.5%，消費成爲拉動經濟的第一大動力。同時我們又看到另外一個數字，2024年1月《財富》時代發佈文章，改革開放40年以來，我國各行業生產力創造及就業貢獻Top10行業佔比達到了87.96%，平均增長貢獻率達到17.5%。同時進入兩檔Top7的產業，第一位的不是房地產，而是零售批發，第二位是租賃商務服務，房地產排第7，科技排第5，信息排第6，製造業排第9，可見我們的商業是如此重要。所以今後觀點論壇應該把這個作爲重頭。

但是我們的商業非常難做，今天大家看到我們的行業內卷等等都在衝擊着行業，國家着急，商家也着急。那麼怎麼突破？

今天的第一位嘉賓是歐派奢侈品供應鏈的董事長劉總，劉總是一個性情中人，您的觀點很特別，聽了您的發言，我馬上改變一下對您的問題。您很強調商業本質，我們今天如何從商業的本質來看商業品牌，來看線上與線下商業的融合，而不是互卷？最後就是如何讓我們的商業論壇辦得更好？

劉平軍：這是一個很痛苦的問題，因爲我經歷過，所謂的新零售講了快10年了，新零售的本質是線上線下的融合，我們做新零售的探索，前前後後有7年，真正的轉型有2年。我認爲最大的痛苦是人的融合、思維的融合。我們從線上做到線下，我們也碰到線下做到線上的，往往是一撥線上的人加上一撥線下的人，兩者的融合是最痛苦的事情。

我們花了2000多萬把總部從北京搬到杭州，就是爲了找到一批做線下經營的人加入到公司的血液。做KPI考覈的時候，線下的人講坪效、毛利率、週轉率、售前。做線上的人在講客戶到店數量、留存、拉新、轉化、復購、客戶價值，有不同思維的碰撞，甚至是對抗，但是現在線上線下是沒有辦法分開的。

之前我在一次行業探討的時候講過，中國傳統的零售基本上用兩個字概括，買和賣，把貨買回來再賣出去。但是線上的認不是這麼想的，他們想把它倒過來，我們原來做電商的時候，我不買貨，先把貨賣出去，收到別人的錢之後再去進貨。我聽過很多線下的企業說在做新零售，我只要看一件事情就知道他是真新零售還是僞新零售，就是看他有沒有數字供應鏈的能力，如果這個能力都沒有，我覺得是空中樓閣。

在線上和線下的競和關係方面，我覺得沒有競爭，永遠只有融合，也只有這一條出路，才能重塑。現在中國互聯網環境、軟件、硬件應該是全世界最好的，任何做線下的都離不開，做也得做，不做也得做，最快的本身就是找到一撥線上的人，充分融合進去，纔能有0到1的基本的開始。

黎振偉：那我們怎麼看品牌的問題呢？品牌和流量往往是矛盾的，您是做奢侈品的，如果流量大了，這個品牌能做得好嗎？您剛剛又談到了奢侈品要做到極致的性價比，怎麼去做到呢？

劉平軍：剛纔也有人在微信上問我這個問題，我們在低能級的地方也可以開店，我們做1到6折的價格銷售，現在我們的平均客單價做到1750元，比有些國產品牌還便宜。

品牌無非有兩種，產品品牌和渠道品牌，我不是做產品品牌的，我只是渠道品牌，我要的是消費的流量。我們在打造的是一個渠道連鎖品牌，我要流量的傳播。

剛纔有一位嘉賓談到他們在做港人北上的服務，現在我們是反過來的，我們進到香港去，香港消費的應該、軟件還在內地15年前的階段，我們反倒用線上線下+折扣的形式，把人貨場全部搬到線上，反倒我們在香港獲得了一些小的成功，這也是線上線下融合的紅利。

黎振偉：謝謝劉總，希望您也能打進縣域。今後也建議觀點商業論壇多邀請您這樣的商家來進行探討。

第二個是請問王總，您也是學互聯網的，對數字化應用有很深的認識，您也認爲數字化是新零售的基礎，也是提高效率的東西，特別是您已經打造了150多家線下門店。作爲互聯網精英，在做線下門店的時候，您怎麼實現它的融合？特別是我感覺到大家最關注的一點，王總的產品在線上和線下的價格跟品質竟然做到一致，這一點真的不容易，您給大家分享一下。

王愷：我是學計算機的，是做程序員出身的，2017年我們創了現在這個品牌。說數字化其實是數字化運營，運營在前，數字化在後。單純的數字化沒有價值，單純的供應鏈也沒有價值，一定要把運營、培訓、服務、供應鏈全部串起來，然後再疊加客戶分析等等，纔有那麼一點價值。

我們做自是化妝品零售，我非常認同劉總說的極致性價比，在化妝品裡面有極致性價比的產品，比如說名品，它就是極致性價比，大家都知道海藍之迷、SK2、雅詩蘭黛。但是針對國潮品牌，它們在線上銷售，我們最大的任務和價值是把它放到客戶面前，讓他們去嘗試、去體驗，還有針對那些情緒類的商品，是讓客戶更多用視覺、嗅覺和觸覺來感知。如何用這些不同特性的東西，最終和數字化結合，這是非常重要的。這裡面的紐帶是我們的BA（美麗顧問），也就是導購，他來承接知識、品牌和客戶之間的關係，所以我們就稱之爲數字化運營。

最後導致的是一件什麼事？我們會發現在每個商場，客戶的客羣都是有差異化的，特別是在我們這個品類裡面。因爲每一個商場的客戶都是周邊幾公里特性客羣的聚合，有人可能喜歡要非常好的東西，有人喜歡性價比高的東西，這些是我們需要研究的，當我們把這些問題通過解決方式一個一個解決之後，我們發現開出的店的坪效還不錯。我們最近開完深圳的首店，然後開了廣州店、太原店，我們發現都是同行的1倍甚至更多的業績在今年這麼難的時候，我們開了至少30個店，明年計劃開店40個左右。當然我們的店不大，大概200平米左右，不像劉總的店開到700平米，那個投入比較大一點，我們150平米到200平米的店型，相對來說會比較快速找到適合的地方開店。

我認爲數字化最終是爲了我們戰略定位的工具，它僅僅是工具，核心是怎麼用，這件事情其實是我創業大概4年以後才理解的。因爲要讓一個程序員去理解這件事情是很痛苦的，我們往往會覺得，技術爲王。但是我們會發現技術最後還是一個輔助項，你真正的怎麼認知到這件事情是最關鍵的，然後再通過有效的工具去加速你的動作，可能帶來的價值會更大一點。

黎振偉：大家可以在網上搜搜王總的文章，他這方面也有很多的論述。您既做線上又做線下，現在您的成交裡面，線上和線下的佔比大概多少？

王愷：我們的線上包含餓了麼、美團、抖音即時零售、小程序，包括我們的導購，其實他們都是工具。應該這麼講這件事情，整個零售業態的發展，線上也好，線下也好，它都是渠道，只是這些客戶在哪兒。

比如說現在的年輕人喜歡看抖音、小紅書，他們在那裡，他也會到線下來，他們只是在這上面去交流。我們通過各種地方的渠道去接觸到客戶，服務客戶，這是第一件事情。

第二，原來線上很快，因爲原來流量便宜。現在線下不一定比線上貴，所以整個體系大家都在融合到一個平均線上，現在品牌方也線上線下融合，這件事情大家已經一起完成了。

黎振偉：相信你們是很多商家和商圈歡迎的，因爲你們既懂線上又懂線下，還開了那麼多店，希望你們給做商場的開發商能夠提供更多好的建議，如何線上線下融合，這樣就解決了我們很多的問題。

第三位是來自阿那亞的首席品牌官田海成先生，我們剛剛在博鰲論壇上也一起進行了探討，只是當天沒有今天的人多。阿那亞大家都很熟悉了，但是我們知道文旅地產又是很慘的，它非剛需，需要投資運營，而且需要多產業融合，同時還很強調差異性。我的問題是，阿那亞無疑是最成功的文旅項目，那您認爲阿那亞的成功最重要的是做對了什麼，沒做什麼？接下來阿那亞的品牌跟規模能否同步發展？現在很多人來學習阿那亞，你對這些學習者有什麼建議，現在也有很多人來找你，是不是找你你就會去呢？

田海成：感謝主辦方邀請我來這裡聊聊商業這件事。確實阿那亞曾經是一個旅遊地產，近10年來，我們做對了一些事，從一個旅遊地產變成了一個生活方式品牌，現在又變成了一個文化平臺，匯聚了很多的活動、文化藝術資源，以及一些商業品牌聚集在這裡。

一定要說這個事是怎麼來的，我覺得就像剛纔主持人說的，旅遊地產其實是一個僞命題，並沒有誰真的會因爲旅遊去購置那個地產。所以阿那亞10年前就非常真切地遇到了今天房地產商遇到的所有問題，那就是在這個大週期變革的時候，房子不好賣，整個市場陷入蕭條，在10年前阿那亞就遇到了，所以也倒逼着我們開始反向思考，什麼纔是文旅地產應該面對的事，答案就像今天一樣，我們做的是生活方式，而不單單是地產+商業這樣的文旅項目，所以在阿那亞今天看到的融合態、商業聚集、文化藝術內容，把它解構開來，它並不是一個一個單點，它是一套我們所理解的中國人應該擁有的美好生活的系統。

簡單來說分爲三類，一類就是跟度假、居住、物質有關的，包含了房子，以及房子之外的那些食堂系統，我們做了10個食堂，留人先留胃，可以吃出家的感覺，還有市集系統，我們的酒吧帶來的度假的體驗，甚至包含小鎮的電影院、各種各樣的買手店、劇場，它構築了一個高品質的日常。阿那亞並不是一個景區，它是一個社區，等於說把很多美好生活的要素提純在這1平方公里之內，在這個小鎮中，讓你有一個完整的、高品質的、超脫於城市又反差於城市的日常體驗。

第二，僅僅有物質層面的東西是遠遠不夠的，作爲一個度假產品，它應該有更高維度的東西，比如情感連接的屬性，我們覺得中國人最珍貴的就是人際關係、林立關係，在都市化進程的過程中，它慢慢的蕩然無存了，我們試圖通過這個小鎮找回那種親密關係，所以在阿那亞打造了很多公共空間，比如曾經網紅的孤獨圖書館、海邊的禮堂，讓大家能聚集在一起，基於這些空間和服務，誕生了大量的社羣，裡面有大量的鄰里關係產生，不光是社區的聚會、活動，還有居民公約等等，建立起大家的情感體驗。

第三，現在這個時代最大的變化就是人們對精神需求的要求越來越足，尤其是年輕人的覺醒，他們對文化、藝術這些美的東西的體驗變成了剛需，所以阿那亞導入了大量的文化藝術內容，每年有上千場活動，小到居民的戲劇、時尚的活動，大到戲劇節、音樂節，甚至是電影節、文學節，我覺得精神產品是我們提供的一個相對高維度的產品，綜合來看這些度假的、物質的、情感的、精神的、生活的系統，搭載着我們的商業和配套，形成了一套目前來說較爲完整的生活方式。

所以一定要說阿那亞做了什麼，我覺得就是做了生活，並不是某個單點的盈利，這裡可能有很多的店，很多的商業，但是並不是單點的盈利，而是構成了一整套完善的系統。

如果說阿那亞沒做什麼，我覺得應該是沒做和我們價值觀相違背的事。因爲阿那亞這些年越來越摸索到確實打中了時代的脈搏，過去那些年房地產都是消費主義，在物慾橫流的時代，我們慢慢發現週期在變化，以價值觀、體驗爲驅動的多元化生活方式時代慢慢來臨，就像經常有人借用日本第四代消費所說的，那些小確幸的、溫暖人心的，平價的、優雅的品牌開始崛起，這是未來的生活方式的追求。所以阿那亞提出的價值觀是有品質的儉樸、有節制的豐盛，希望人們迴歸這些常識，迴歸這些本真。在阿那亞我們看到這些簡潔優美的設計，選擇的商業品牌，以及我們打造的溫暖人心的配套，食堂、社羣生活等等，都是試圖讓人們迴歸到一種很本真的狀態。

所以阿那亞做的所有事，都是跟這個價值觀相結合的，沒有做的就是這個品牌很剋制，沒有跟我們的價值觀違和，人是同頻相聚的，也是因爲這樣的價值觀，吸附了一羣認可阿那亞的人，在一起共創這個品牌，這是價值觀有關的部分。

阿那亞到現在從商業上來講還不能算是一個模式，因爲運營這件事情特別手工活，雖然現在各地都在試圖引進這個品牌，但是我們並沒有用模式化輸出的方式去打造北戴河阿那亞，更多的是因地制宜，看看這個品牌能在當地產生什麼樣的化學反應，這是阿那亞目前乾的事。比如我們在山裡開發的幾個項目，它就不是那麼特別以歡樂之道、年輕人的熱鬧爲主，它更加有點隱居、避世的感覺，我們在北京、廣州目前開發的項目都有它自己的特點，我們並不是在別的地方複製阿那亞，我們更多是向當地學習，我們試圖用阿那亞這套審美、理念、視角，試圖在跟當地的文化產生一些結合和碰撞，我們在廣州的阿那亞，我叫它南方週末，它並不是只給廣州人，我希望給北方人一個溫暖的南方。阿那亞目前爲止基本上大多數的客戶還是在北京，因爲這並不是一個景區，它是一個社區化的東西，有一羣阿那亞人爲之傾注了感情，所以它跟一般的商業和景區不一樣，它是一個社區的行爲，目前這個社區主要在北方，所以我們在廣州打造一個面向他們的產品，同時我們在崇禮等等地方也有一些項目，都在展開不同的阿那亞的生活。

作爲文旅項目，模式化是必須的，某些開發的邏輯、運營的根本是需要模式化的，但是作爲文旅，本身也是需要百花齊放的，不同的城市文化、不同的人羣，不同的開發者本身的那些想法、情懷或者是意志力，構成了這種獨特的個性，纔是文旅的基因的根本，所以我覺得不是一個複製模式，而是我們一起探索的事。

黎振偉：謝謝田總，劉總談了商業的本質，田總又談了文旅的本質，您談的幾點非常好。從您的觀點裡面，也給商業地產有一個很好的啓發，從地產品牌到生活方式的品牌，最後到文化的品牌，可能今天大家都要往這邊去做。

第四位嘉賓是樑煒驊先生，他是資深的商業地產專家，他做過很多大公司的商業老總，也善於跟不同品牌合作，尤其他關注到藝術與商業結合的趨勢，他認爲商業活動的引入能夠爲商業空間帶來獨特的文化體驗，能促進商業地產的創新與活化，他領導下的上海A.F.A項目已經開業，在項目的運營方面具有較高的示範意義，有望成爲上海文化、藝術消費的新地標。

目前我們看到人們對藝術的消費還是不高的，很多都是作爲活動來呈現，它不能產生收益，藝術的運營又需要很高的專業水平和投入，藝術和商業應該怎麼更好地結合，做到既有場景又能夠帶動消費，並能夠讓商家跟消費者相互融合、適應，其中的難度和奧秘在哪裡？

樑煒驊：很感謝觀點的邀請，在這裡跟大家分享一點我們在做的事情。

剛纔主持人的問題確實是立意比較高的，我更想從我自己做的身邊的事情來分享一下不一樣的商業視角。

爲什麼講商業視角？因爲我是一個零售的老兵，大學畢業開始就做這個行業，超市、百貨公司、購物中心，然後到顧問公司，進入戴德樑行，再到開發公司，這一路走來從來沒離開過這個行業。

隨着時代的變遷，正好有這樣一個機會，接手了一個在上海的老項目，很多上海的朋友其實是知道的，就是原來的紅坊，之前也運營得很好，做了十幾年的文化創意產業園區。紅坊在關閉的時候，裡面有17間畫廊，這些畫廊到現在很多仍然活躍在上海的主要的藝術交易市場上，除了畫廊之外，還有很多創意文化公司的辦公場地，包括野獸派都是從這裡走出來的。這樣一個老的文化創意園區，我們從2019年開始接手做它的改造，歷經了漫長的拆遷、改造，再到建設的時候又遇到了疫情。今年我們把當中一個老的廠房完全打開了，這部分主要是用於文化、藝術、展覽等等功能。是原來的一個上鋼十廠的冷軋車間，是上海市級文物保護單位。

說說文化藝術的內容怎麼和商業結合，這是今天主持人比較關心，想讓我跟大家分享的，其實經驗很有限，更多的是實踐的困擾、淚水和汗水。

我先說一下項目的名字，有一點點拗口，有三個字母要連讀，A.F.A，這個名字是怎麼來的呢？其實是基於我們的經營理念，它是兩句話構成的，第一句話是“artforlife”，第二句話是“ArtforAll”。拋開生活談藝術沒有意義，我們想做的事情都是想讓大家能夠生活得更美好，阿那亞已經是一個精神層面的存在，而我們是在老城區裡面想做大家的生活好的夥伴，好的鄰居。所以我們這個不是陽春白雪的，不是一定要只服務於少數的專業工作者的，而是要面對更多的大衆，面對更多的市民。另外它不是單一的，它是多元的，我們現在正在做的事情，就是在海外做一些時尚秀，包括做一些演出。我們也和美國的塗鴉藝術博物館正在合作一場塗鴉藝術展，它也是比較偏潮流的，這個過程中可以看到我們做的事情比較多元，做這麼多事的目的就是希望有更多的實際內容能夠有更大的引流。雖然我現在希望通過這樣的內容去吸引更多的人關注我們，在這裡標準化程度很高，可以讓大家在這裡感受到日常可能感受不到的，但是絕對是你生活所需要的氛圍。

除了藝術和商業的結合，包括和辦公樓、產業發展的結合，我們現在也在做很多的嘗試，也希望有機會大家能到項目上一起去看一看、坐一坐。

黎振偉：謝謝樑總，從品味提升品質，可能也是一種做法。這個項目的改造，有很多的經驗值得分享。

下一位嘉賓是來自海昌海洋公園的夏總，海昌海洋公園創辦於2002年，已經在香港上市10年，連續獲得中國文旅20強，排名一直在除央企之外的前列。您的企業這20年來走過了早期積累，上市快速擴張，後來到輕資產轉型，現在又做出海戰略的探索，這些都是我們今天地產企業、文旅企業都非常關注的。我也在關注你們公司在這個轉型過程中的變化，你們公司如何在品牌和規模中調整變化？而這種變化是被動的還是主動的？我們這種項目一般都是重資產，如果沒有地產的支撐是很難做的，你們在過程中不斷地變化，這個主動與被動是怎麼做的。另外就是你們作爲旅遊的項目，如何在品牌特色的豐富度上不斷提高？因爲你們現在也做輕資產輸出，這裡面就需要更多的IP，你們是怎麼做到的？

夏巍：感謝主持人，感謝觀點的邀請。之前我一直是作爲商業地產的老兵來參加這個論壇，今年換了一個身份，作爲文旅行業的新兵來參加這個論壇。因爲有相對紮實的商業從業經驗，所以作爲文商旅結合這個當下比較熱的話題，我還是相對有一點發言權。

海昌海洋公園是亞洲最大的海洋公園連鎖開發商和運營商，本身海昌還是一個很強調文旅運營基本功的企業，所以並沒有在這次文旅地產的大行業波折中有任何的影響。在過去的幾十年裡，我們從園區開發開始，到園區的自持運營，再到園區的IP賦能，走出了一條海洋公園與國際化IP相結合，相對成熟的產品模型和落地方式，未來會在北京通州的環球影程旁邊項目，以及寧波等等地方，會有更多國際IP相融合的樂園落地。

在國內除了迪士尼和環球之外，海昌是唯一一個擁有多個國際IP與海洋樂園相結合運營案例的企業，今年我們在戰略上還是要着重擴大IP在行業中的佔比，包括IP服務的範圍，原來是由IP來賦能文旅，今年我們也把IP獨立公司化，未來會考慮到基於IP做很多與商業相結合的點，很多商業的同行這兩天在上海蔘加了名創的發佈會，在招商階段可能會面臨着很多品牌的壓力，名創作爲IP商品領域爲數不多的幾個寡頭之一，在明年有大量的開店計劃，意味着在購物中心傳統業態結構中，IP類商品佔比在逐漸提升，也會影響很多商業招商佈局的理念。

真正的國際IP的商品端現在是一個非常大的紅海，參與門檻比較低，進入企業比較多，甲方也是在同類中做一個選擇。IP持續運營是一個門檻，海昌在這方面走出了一條路，在未來會有很多國際IP的主題店和主力店落地，彌補目前整個商業系統和文旅產業中缺乏內容更新、缺乏不同量級IP賦能的窘境。

關於輕重資產的問題，未來我們還是會注重平衡的，本身重資產的項目，受制於大環境的影響，我們也會調整戰略部署，輕重資產相結合的這條路，在文旅行業中是相對平衡的路徑，特別是對於在持有的重資產項目中，有成熟運營的案例和成功的運營經驗，對於未來的輕資產擴張纔是一個基石和基礎能力的保障，未來也希望海昌在過去多年文旅行業運營的經驗和跟IP相結合的系統性的方法論，包括新IP的主力店和主題店的面世，也會給文旅行業和商業地產行業從業者帶來一些新的選擇和不一樣的選擇。

黎振偉：您覺得中國的IP跟國際的IP差別在哪裡？兩者能否融合？

夏巍：最近也跟好多領導在探討關於國內IP養成的路徑問題，在我們服務過的一些國際IP裡面，比如航海王有25年，Kellokitty有50年，龍珠大概40年，有一個相對漫長的歷程。中國很多IP與國際IP的差距其實不在年限上，比如我們的美猴王，它都超過了之前的一些國際IP的年限，但是在IP形象、環境、綜合化的運營，以及IP持續的更新和內容的延展上，可能還停留在一定的時代之中，並沒有全方位的向下去做。這我是能看得到的。在相對的文化積澱之後，在IP的落地形式創新上，目前突破的還是相對少，或者起碼從IP的產品端來看突破是少的，當然我們也會跟國內知名的IP合作，嘗試在產品端和大家能夠落地體驗到的產品形態上有一些創新合作。

黎振偉：還是要回到國際化的融合。最後一位嘉賓是來自鑫苑商業的蔡文豔總，我們這一輪的嘉賓都是民企，很難得，應該給大家掌聲，到現在依然能活在市場上真的不容易。

鑫苑商業是一家香港上市的公司，它的母公司鑫苑集團是1997年成立的，在房地產行業有長期豐富的經驗，也是中國第一家在美國納斯達克上市的房地產公司。

因爲您來自商業運營公司，我關注到蔡總的觀點很強調新零售要順勢、要迎勢、要找勢，特別強調商業從業者要關注消費者的個性需求，線上渠道要聚合線下產品等等，您跟傳統的地產人有很大的差別，您的企業做這樣的轉型也非常不容易，因爲很多開發商從傳統轉型過來是很難的。您覺得你們企業有這樣的專門，根本在哪裡，或者你們轉變的成效在哪裡？

蔡文豔：在回答問題之前我有一句話想說，等了很久終於等到現在，我想這句話跟大家的心聲都一樣，我爭取在這一輪迴答過程中能夠畫一個句號，如果出意外的話，畫一個感嘆號也好。

確實我們是一家傳統的房地產公司，這家房地產公司在整體的戰略規劃上，我認爲會有一些前瞻性。其實我們是從2020年左右就開始重組了集團體系內的各職能。剛纔有一個老總說，他到現在還直屬於房地產集團總部，我們從2020年就分離出來，將物業、商業、科技、多元經營組建爲鑫苑服務，這是港股上市公司，在那一刻起，我們把資產和資產運營就分離了。在4年之後，房地產受到一定打擊的時候，我也看到今天有好幾位發言的嘉賓，提到房地產的時候總是小心翼翼的，唯恐避之不及。我覺得如果提前戰略規劃，這時候我們是可以反哺地產的。我想表達的是，我們對商業的模型有了重新認識，對商業的經營服務有全週期的模式。房地產有一個很好的資源，就是我們的業主，從業主購房開始到入住，到後期的服務，再到經營，這就是我的流量入口，這個入口我是完全可以獨攬的。原來我們更多的是服務，現在可以更多的是經營。縱向來說，人貨場我們進行了重組，業主就是我的消費者，周邊幾公里範圍內的業主是我外溢型的客戶。對我來說，人的方面有了組成範圍，貨的方面，商家的加盟是可以滿足需求的，社區商業的特色就是高頻、剛需，業主對這一塊也是很有歸屬感的。再加上我們還有科技賦能，鑫苑在很早就開始了技術開發，我們有元宇宙技術，還有我們的很多其他平臺，可以做到人居空間整體的融合，在商業經營的過程當中，我們反倒沒有那麼大的困難，地產還可以對我們有所依賴，我們的業主在被服務的過程中，也對經營進行賦能提升。

我們的商業是幾大模塊的重組，重組煥發新的生產力和新的動力，這也是重組的意義。回到商業來說，今天蔡秘書長說到，11月4號政府會有傾向性的消費刺激政策，我也關注到了這個信息，看到這個信息的時候我還是挺感觸的，有一個大家討論的問題，10萬億刺激經濟計劃夠不夠？這10萬億刺激經濟計劃，大家有不同的聲音，一種說是消費補貼，一種是擴大投資。其實無論是哪一種，我們都需要考慮商業需求的本身。現在說新消費，它是相應的，供給和需求都是新的。其實我們現在更多的是在看到供給，我們的新要圍繞着需求來展開。

我有一個小小的案例，在今年國慶期間有一家寵物館推出寵物寄養的服務，同時它針對VVVIP的小寵物，推出7000到8000元的培訓課程。我當時就說這個培訓跟人類好像不是特別一樣，我們可以有很多種語言，它們有什麼語言呢？後來我發現，這個培訓是讓它變成主人喜歡的寵物。不同的主人有不同的寵物，不同的寵物有不同的屬性，不同的寵物都要服務他的主人，如果主人打七八千塊錢培養一個自己想要的寵物，這是他們特別想要的。

還有一點，現在有人工智能、機器人，這個機器人現在可以替代很多簡單的工作，甚至有人說人工智能的價值在於它可以爲大衆服務，現在人工智能可以掃地、炒菜，甚至給主人按摩。我們未來也可以對寵物培訓一下，如果它可以掃地、按摩，這是一件非常有趣的事情。反正都是非人類，有競爭纔會有性價比，如果機器人跟寵物之間未來爲主人服務競爭一下，我倒覺得這個性價比對人類是有意義的。

現在我們提到新質生產力的高科技、高效能、高品質，鑫苑商業在裡面用數字決策，提高效能，同時我們也將數字作爲消費生態的打造和對於消費需求的打造。

現在很多的商業是會員制，我們是家庭制，所有的業主都在我們的大屏上有明顯的畫像，從業主的年齡增長、職業的變化，我們已經形成了醫療體系、教育體系等等很多不同的體系。鑫苑非常樂意跟大家分享我們的科技賦能及數據驅動，未來希望跟大家有更好的合作。拿着舊地圖找不到新大陸，但是拿着新地圖我們可以找到新大陸，並且可以揚帆啓航。

黎振偉：中國的經濟發展真的要轉型了，我們要回到消費，回到物業的經營、服務，它也是過去40年中國經濟增長貢獻最大的兩個行業。

時間很晚了，我也不總結了，感謝大家堅持到最後，希望我們明年的商業年會更加精彩，同時也希望能夠吸引更多的民營企業參加，我們這個行業非常重要，我們的就業主要還是要靠民營企業，所以希望更多的民營企業參與。