2025，找回你的利潤
今年的10月11日，我們發佈了一篇文章，《 》。
在那篇文章裡，我們說：
所以，我們分享了一些，關於“利潤究竟從何而來”的思考。
發佈之後，不少同學也表示，挺有收穫。
但是，能不能再往下講講？尤其是，具體怎麼做？怎樣才能獲得利潤？
剛好，前段時間，“劉潤讀書會”欄目請來了一位利潤管理專家，史永翔老師。他是知名企業管理專家、YTT利潤管理體系創始人。2007年，他提出了“利潤學”這一概念，有“利潤學之父”之稱。
直播中，史永翔老師分享了他的新書《利潤的12個定律》，還分享了他對利潤的許多獨到的見解。
今天，我試着講給你聽。
也希望這些見解，能幫助你在2025年，找回你的利潤。
“作爲顧客，你看到的叫商品。作爲商家，你看到的叫庫存”
提問：你開了一家服裝店，業績欣欣向榮，每天的營業額都比友商高出一大截。你很高興，抓緊擴張更多品類。
可到了年底，你一盤賬戶，怪了，怎麼忙活一年，幾乎沒掙錢？這錢都到哪去了？
這是怎麼回事？
大概率，是你根本沒有意識到自己的“庫存管理”有問題。
你的店員很可能“嘩啦”一聲，爲你拉開倉庫大門，指着堆積如山的衣服：看，老闆，咱們賺的錢都在這兒呢。
史永翔老師說，有一次，他和妻子逛一家禮品商店。裡面的禮品種類繁多，並且極其精美。
史永翔說：你知道嗎？作爲顧客，你看到的叫商品。但作爲商家，根本沒有商品，你看到的全都應該叫庫存。
利潤管理領域最常見的問題之一，就是嚴重忽略甚至無視了庫存帶來的損耗。
我在《5分鐘商學院·實戰篇》裡，說過一個故事：
騰訊本身的成功，毋庸置疑。但你在王者榮耀上買一個皮膚，是騰訊有一個倉庫，裡面堆着成千上萬套皮膚，等着你選購嗎？
當然不是，無論是微信還是王者榮耀，都是虛擬產品。你註冊微信前，這個賬號根本就不存在。你註冊的一瞬間，代碼瞬間就在網絡裡給你“變”出一個賬號。
而當你真的投身實體業務，線下對抗阿里時，10億的營收，庫存就可以有三四億。那時，你要管理設備、管理折舊、管理保質期；還要防被偷、被貪污。
半輩子都沒見過“庫存”是什麼的馬化騰和騰訊，很清楚這是一個自己不具備優勢的領域。
所以，騰訊最終選擇投資最會管理庫存的京東，獲得其15%的股份。還把自有的拍拍網、易迅網，一齊併入京東。讓最會玩庫存的人去管理吧！
多少好公司，興於用戶體驗，死於庫存管理。
所以，盤一盤你的庫存體系吧，別讓你的利潤，全都變成倉庫裡的貨物。
“開一家店賺錢，開兩家店辛苦，開三家店持平，開五家店就倒閉”
提問：你開了一家小餐館，每天起早貪黑，親力親爲，雖然辛苦，但利潤一直都還不錯。
眼看業務成熟，你把老店交給想做點小生意的侄子打理，自己重新開一家分店，想着開拓更大的市場。
可兩個月後，侄子卻火急火燎的來找你，壞了，門店連續虧損，現金流已經快斷了。
這是怎麼回事？
大概率，是你沒有注意到擴張規模帶來的隱性成本。
如果你去老門店視察，很可能看到後廚正在成批處理變質的肉、海鮮、水果。
你氣不打一處來：啊......你們採購難道不做計劃的？怎麼能這麼把錢不當錢？
你自己干時，每一點細節都要撥拉算盤。“利潤是從雞毛蒜皮裡省下來的”。但是剛接手的小侄子，根本沒吃過這個虧，也沒有這個意識。想着只要客人多，食材浪費一點，有什麼關係。
結果，浪費近一半的食材，原本50%的毛利率，直接降到25%。扣掉房租、水電、人員工資，直接變成賠錢。
史永翔老師說，他見過很多的餐飲企業，開一家店賺錢，開兩家店辛苦，開三家店持平，開五家店就倒閉。
在沒有建立系統性、可複製的商業模式之前，盲目擴張規模，經常會導致你的成本發生結構性的變動。
而擴張規模帶來的隱形成本，經常會發生在你想也想不到的地方。
史永翔老師舉了一個例子：
2010年時，他爲一家紡織廠做項目諮詢，這家公司已經做到了非常大的規模，年收入上百億元。
結果，公司一位高管提到一件事：前段時間，公司門衛抓到了一個僞裝懷孕，挺着老大肚子的女工。一查，發現她肚子裡塞滿了公司產品，想要混出廠去。後來，又連續發現了好幾起類似事件。
當時公司正常開會，考慮該如何處罰。他們甚至開玩笑，說以後要專門招幾個女保安，挨個檢查女工的大肚子。
但史老師覺得，一定沒有這麼簡單，他繼續深問，這些人裝大肚子是爲了什麼？紡織產品價格並不貴，難道偷塞就是爲了這麼一點點小錢？
結果一查之下，才明白。她們肚子裡塞的實際是生產過程中的殘次品。她們偷偷帶走，只是爲了降低統計時的次品率，這樣就不會被扣獎金了。
史老師說，這不正說明公司的管控體系出現了問題嗎？怎麼能用次品的統計來反推正品率呢？
結果高管回答，公司從一開始，小規模時就是這樣，用次品率來反推，因爲這樣簡單。
你看，當公司規模小、幾乎是一個“小作坊”模式時，產品形式簡單，用簡單的統計方法能夠節約很多時間精力。
但當規模擴大，產品更加複雜時，簡單的統計方法，顯然就不夠用了。用最後一道工序反推，根本無法溯源具體是在哪個環節出了問題，最終只能逼的員工鋌而走險。
最終，史老師幫企業建立起了現代化的質量管控體系，不僅杜絕了這種“假裝懷孕”的現象，還大幅提高了良品率，增加了利潤。
探魚創始人王力加曾經說過，在他看來，“匹配”是不夠的，管理團隊，一定要有“超配意識”。
什麼叫超配？既然決定擴張，他就在只有20家門店時，請來了一個能夠管理100家門店的管理團隊。就是要爲擴張過程中的各種隱性成本預留“餘量”。
所以，當你決定擴大規模時，想一想有沒有準備好相配套的能力吧。
別讓自己，規模越大、利潤越低、死得越快。
“銷量綁在規模上，利潤綁在定價上”
提問：你是一家美妝品牌的銷售負責人，今年，你給各家門店定下的增長任務是業績總量翻一番。
到了年底，在你的高壓管理下，門店竟然真的完成了任務。就在你準備向總部邀功時，大領導卻臉色一沉，銷量是漲了，可利潤呢？利潤爲什麼一點沒變？
這是怎麼回事？
大概率，是你的定價管理出了問題。
既然你考覈業績總量，那門店銷售就瘋狂的給客戶打折，用史無前例的折扣吸引顧客，反正他們按銷量拿提成，多銷多得。至於利潤？那是公司的事情。
小馬宋老師在他的《營銷筆記》裡說過，定價，是營銷的“4P”之中他最不確定的一件事，只能有對定價的一些認知，但沒有確定的答案，因爲它實在太複雜。
但正因爲它複雜，所以導致定價的威力，常常被我們忽略，以至於很多人沒有意識到，定價上的細微調整，就能導致利潤的大幅變化。
或者，用史永翔老師的原話來說：
銷量綁在規模上，利潤綁在定價上。
我給你舉個例子，一杯奶茶，售價10元，成本8元，每賣一杯的利潤，是2元。
假如你把售價提升5%，也就是10.5元一杯，請問，你的利潤髮生了怎樣的變化？
答案是利潤從2元變爲了2.5元，增長了40%。
你只用了5%的定價變化，就撬動了40%的利潤增長。
我在《5分鐘商學院·基礎篇》裡也曾說過：這個世界上，從來沒有什麼“一分價錢一分貨”。價格，是商品成本和消費者心理價位的博弈。
當時，我還介紹了5種最常見的定價方法，這裡一併分享給你。
1、滲透定價法
以低價進入市場，用極低的定價，獲得極高的銷售和佔有率，又導致成本降低，價格接着降的定價方法。比如奧樂齊的自營商品。
2、撇脂定價法
當推出新品時，利用一部分消費者的求新心理，定一個高價，像撇取牛奶中的那層脂肪一樣，先從他們那裡取得一部分高額利潤，然後再把價格降下來，以適應大衆的需求水平。比如各個品牌的最新款手機。
3、組合定價法
通過把不同商品組合在一起，集合定價，獲取最大銷售利益的定價方法。比如肯德基的全家桶套餐。
4、價格歧視
通過購買量、年齡、時間等因素，對不同的羣體分別定價，以獲得更高的利潤。比如軟件的家庭版、學校版、企業版。
5、消費者定價
在供小於求，一物難求，賣方主動的情況下，通過消費者競標的方式，獲得最高成交價的方法。比如一些酒店的“逆向拍賣”實驗。
所以，在做大規模時，別忽略了定價管理。
定價，纔是利潤的定海神針。
“產品要服務化，你才能賣的起價。服務要產品化，你才能規模化”
提問：你在網上購買了一堂線上課程，這是一個產品、還是一個服務？
答案是，如果課程只是課程，那它就是一個產品。如果還有一對一諮詢、互動答疑，那它就是一個服務。
理解“產品”和“服務”的區別，對你提升利潤，至關重要。
它們的區別是什麼？吳伯凡老師有一個定義特別精準：如果生產過程、消費過程同時發生，那就叫服務。如果生產過程和消費過程是分離的，它就是產品。
我在《底層邏輯》這本書裡，也提出過一個定義：邊際交付時間爲零的叫產品；邊際交付時間不爲零的，邊際交付時間越高的，越是服務。
爲什麼說它對利潤至關重要？史永翔老師說，對任何一家公司而言，都可以從這兩個角度，去思考如何提升自己的利潤率：產品服務化、服務產品化。
用史老師的原話說：
產品要服務化，你才能賣的起價。服務要產品化，你才能規模化。
怎麼理解？
先說說什麼叫“產品服務化”，我們都知道“焦糖布丁理論”，用戶不是需要你的商品，而是需要用你的商品去滿足他的某項功能。
至少，你一定聽說過萊維特的那個經典比方：顧客不是要買1/4寸的鑽頭，而是要買1/4寸的洞。
你是一家傢俱廠商，客戶並不是買走你的桌子椅子，他是需要一個溫馨、舒適的家。如果你能做到這一點，那顯然就比那些只能提供桌子椅子的公司，能獲得更大的規模、更高的溢價。
服務，一定比產品，能獲得更高的溢價。
但完成“產品服務化”後，你還需要“服務產品化”，爲什麼？爲了控制成本、批量複製。
服務，是難以標準化、難以規模化的。但那些最成功的企業，一定是將自己優質的服務，以某種方式做到了“產品化”。
比如海底撈，海底撈提供的不是一頓飯，而是一次溫馨的“用餐服務”。但你會發現，你走進全國任何一家海底撈，享受到的服務流程都幾乎一樣。
史永翔老師說，當我們找到了客戶所需要的服務，但是後續不能把服務變成產品，就解決不了複製的問題，也就達不成更高的企業規模。
服務化是創造價值，產品化是控制成本。
“企業家，不能做成藝術家”
提問：你經營一家連鎖餐廳，做家常菜，人均三四十塊，吃飽吃好，生意一直很紅火。
但你卻非常不滿足，覺得客單價太低，天花板肉眼可見。你覺得憑你的產品能力，一定可以對品牌做整體升級，改做高端餐飲，逐步提高客單價到200元每人。
要不要這樣做？
史永翔老師說，他的答案是，絕對不要。
爲什麼？他說，他實在見過太多的企業家，原本做的非常好，但做着做着就會“看不起自己”，覺得我的產品實在太低端了，一定要升級、一定要高檔。
結果呢？一高檔就把自己的利潤整沒了。
爲什麼會這樣？因爲那個讓你起家的產品，它的成功，是因爲貼合了它的人羣、它的市場、它的商業邏輯。
而定價決定受衆人羣、受衆人羣決定經營方式。
你的高端化，不會讓你原來的顧客，出更多的錢，和你一起升級。只會一頭鑽入一個你完全不熟悉、不擅長的市場。
史永翔老師說，前段時間，他就見到了一位做川菜的朋友，原本做人均50左右的家常川菜，做到了不小的規模。
結果，他一直想着要升級，做高端川菜。爲此，他花大價錢重新裝修門店，升級菜品，甚至請了專業演員來做表演，最終賣到了人均500元的川菜。
結果，一地雞毛，很快這位朋友就碰了滿鼻子灰，以前的積累，幾乎從頭來過。
做企業，關鍵是找準自己的價格帶、自己的客戶羣、自己的生態位，然後精耕細作，持續建立優勢。而不是剛一穩定下來，就總想着“向上看”。
總想着往高端去走，是藝術家的方式，不是企業家的方式。
“利潤，就是在收入和代價之間找到一個平衡”
直播的最後，史永翔老師說，如果要用一句話，來總結究竟什麼是利潤？他覺得一定會是這一句：
利潤，就是在收入和代價之間找到一個平衡。
你看，前面我們舉的每一個例子，是不是都在獲得更多收入的路上，忽視了背後的代價？
你想獲得更多的收入，有沒有想到庫存的代價？
你想獲得更多的收入，有沒有想到管理成本的代價？
你想獲得更多的收入，有沒有想到利潤率的代價？
你想獲得更多的收入，有沒有想到規模化的代價？
你想獲得更多的收入，有沒有想到實現自己情懷的代價？
實現利潤的方法，或許就是，在獲得收入的時候，多想一步，想一想收入背後的代價。
爲了這些額外的收入，你要付出怎樣的代價？值不值得付出這些代價？究竟是否準備好了付出這些代價？
重要的，真的是利潤。
感謝史永翔老師的分享。
祝你，成爲掌控利潤的行家。
也祝你在2025年，找回你的利潤。
P.S.
親愛的朋友，距離2024“進化的力量·劉潤年度演講”，只有最後4天的時間了。
時間過得真快。
這一年裡，我們和往年一樣，用了24天的“問道中國”，去參訪了全國各地的優秀企業，並向他們學習、請教；用了12天的“黑馬實驗室”，去陪同遇到了各種難題的創業者們，一起尋找解題的答案；用了更多期的“進化者”訪談，去邀請那些提前交卷的創業者們，分享自己的解題思路。
同時，我們今年還重新啓動了，暫停了4年的“問道全球”。我們在中東（沙特、阿聯酋），在日本，在美國、墨西哥，在那些完全不一樣的土壤裡，見到了那些獨特的花。
一轉眼，又到了該向你做集中彙報的時候了。
10月26日下午14：00，請允許我用4個小時的時間，與你一一分享。
現在，我們想邀請你，對，就是你的參與。
如果，你也是創業者、企業家、管理者，或是渴望成長、渴望進步的個人，歡迎你點擊下方“預約”按鈕，免費收看2024劉潤年度演講。
好了，我的朋友。期待你能持續關注2024“進化的力量·劉潤年度演講”。
10月26日下午14：00，我們，不見不散！
*文章爲史永翔獨立觀點，僅供參考。
參考資料：
1、服務與產品的內在邏輯，吳伯凡
2、餐飲連鎖怎麼做好團隊管理？，跟探魚學餐飲連鎖
3、《營銷筆記》，小馬宋
觀點/ 史永翔主筆/ 歌平編輯/ 二蔓版面/ 黃 靜
這是劉潤公衆號的第2405篇原創文章