36氪專訪 清華大學AIR院長張亞勤：上場“打球”30 年，如今我做回“教練”

2017 年6 月，在大連夏季達沃斯現場的百度總裁張亞勤剛參加完一場論壇，走出會場後被層層包圍，有媒體舉着話筒連番追問：“百度現在真的要 All in AI 嗎？”張亞勤答道：“是的，肯定會。”

彼時百度剛剛佈局人工智能，甚至將營收的一大半（100 億元）拿去做研發。可儘管已經有了自動駕駛平臺“阿波羅”和“小度”的雛形（當時還叫 DuerOS），但很多人還是看不懂，爲什麼一家靠搜索輕鬆賺錢的公司，要去鑽研一項看不見摸不着的技術。

那段時間，張亞勤幾乎成了百度 AI 的代言人，在達沃斯現場，他不厭其煩地向在場嘉賓普及自動駕駛和家用 AI，同時呼籲：中國企業要抓住“從研發階段到真正的人工智能”中出現的機遇。

四年後，張亞勤再次參加達沃斯論壇，一切都變了光景。

他的身份有了變化。2019 年 10 月，張亞勤宣佈從百度退休，清華大學校長邱勇立刻向張亞勤拋去橄欖枝，兩個月後，他加入清華大學，如今，張亞勤已是清華大學智能產業研究院（Institute for AI Industry Research，以下簡稱“AIR”）院長。

張亞勤與清華大學淵源深厚，1998 年，張亞勤就開始擔任清華的客座教授，他對清華的院系如數家珍：“我在清華帶過課，計算機系、電子系、交叉學院、車輛學院、自控系……我都很熟。”張亞勤告訴 36 氪。

張亞勤（右）從清華大學校長邱勇（圖左）手中接過聘書。圖片來源：清華大學

脫離了企業立場，張亞勤對人工智能的觀察變得更審慎。在參與2021年達沃斯有關 AI 的命題討論時，張亞勤談到，人工智能要發展成爲負責任的技術，應秉持 3R 原則：即 Responsive（積極響應）、Resilient（適應發展）、Responsible（堅守價值）。

張亞勤的團隊提供了一份關於 3R 原則的具體解釋，實話說，這份解釋有些過於繁瑣，但當中有一句話尤其精準：

這也是張亞勤成立“AIR”的初心。

“AIR 有兩層意思，一個是希望我們內部有開放、自由、清新的空氣；另外是人工智能，未來應該像空氣那樣無所不在。”張亞勤告訴36 氪，他還打趣道：“當然，要做不好，就真成 AIR（空氣） 了。”

對於 AIR 要做什麼？張亞勤方向明確，長遠看，“AIR”的目標是：

而更具象的目標，張亞勤說到兩點：1、研發出新的算法和平臺型技術，影響力要比肩“阿波羅（百度自動駕駛平臺）”；2、在外部孵化更多現象級的公司。

放眼國內，你很難找到一個和 AIR 類似的機構，它依託於高校（清華大學），又要直接面對產業整合技術（交通、醫療、AIoT）；同時還具備類似 YC、氪空間的孵化器作用——這實在是一個極大的工程。

換種說法，如果不是張亞勤，國內也極難找到另一個人來建構這幅圖景。

不論是學界還是產業，張亞勤的影響力都足夠，他是 IEEE百年曆史上獲得會士榮譽最年輕的科學家；在加入百度前，張亞勤曾在微軟公司工作16年，歷任微軟亞洲研究院院長兼首席科學家、微軟中國董事長。

憑藉個人號召力，張亞勤給 AIR 搭建起一支明星團隊。AIR 團隊成立時，其團隊照片甚至在行業內刷了屏，成員包括前字節跳動AI實驗室負責人馬維英、前海爾集團CTO趙峰、前阿里達摩院技術大牛聶再清……

“AIR ”的明星團隊。圖片來源：清華大學

而在 AIR 官方宣佈成立的當日，張亞勤在產業側的朋友們也都紛紛表達了合作意願，又是一個豪華的陣容：李開復、楊元慶、田溯寧、林斌、汪建、王石、王小川……甚至連清華校長邱勇院士在其後的致辭中都說：“與田溯寧、汪健、王石等企業家都是第一次見面交流，清華AIR讓他們不僅是亞勤的朋友，也都是清華的朋友。 ”

留給 AIR 的舞臺足夠大，但萬衆矚目下，這齣好戲能否唱響，仍有變數。

人工智能的發展已經躍過了最早的蠻荒階段。2016 年，Alphago 擊敗李世石，商湯、曠視融下天價，人工智能如漩渦般席捲業界；可如今，AI 行業被質疑泡沫過多，落地不夠，曠視、依圖遭遇上市折戟，AI 如同 O2O、大數據、SaaS……成爲了一個過去式的風口。

如何領航這艘大船，張亞勤也有諸多思考。

他爲 AIR 確立了諸多準則，比如控制團隊小而精，團隊規模計劃是 150 人，達到後就“不會再擴招了”；不希望內部以發學術論文作爲指標；提倡與企業的聯合研發模式，不獨佔技術成果，也不單獨將技術提供給某家企業。

還有更重要的一條，一旦 AIR 內部有了成熟技術後，張亞勤鼓勵團隊“出走”，把技術轉化爲產品，推向產業，越做越大。

“（孵化）是我們很重要的模式，關係到最後對產業的影響。但我們內部不會孵化團隊，這不是我們的主要職能，AIR 還是要做研究，做技術，只是讓技術出去，變成企業的一部分，我們扶上馬送它一下，希望它在外面做得越大越好。”張亞勤對 36 氪說。

以下是 36 氪與清華大學智能產業研究院院長張亞勤的專訪實錄，經編輯後發佈：

36 氪：您爲什麼願意加入清華大學成立“AIR”（清華大學智能產業研究院），邱勇校長是如何打動您的？

張亞勤：在博士之後工作的 30 年，我一直在第一線做研究、帶團隊、做產品，我一直在想，有時間會做一個像當年在微軟那樣的研究院，能跟學術界合作，也能面向新的一些產業（輸出價值）。

清華智能產業研究院，你看這幾個字描述的背景，一個是清華大學，一個是人工智能，另外是面向產業，用的是一個研究院。

剛纔講的邱校長也好，還有楊殿閣（清華大學車輛與運載學院院長楊殿閣），我和他們都很熟，原來我一直是清華的老師，1999年初我第一個客座教授就是清華電子系，我跟清華的計算機系、電子系、交叉學院、車輛學院，包括自控系都很熟，有很深的淵源。

邱校長對我發出了邀請，我們談得很好，我覺得要做研究院首先人才很重要，清華的學生、教師都是跨學科的，幾個學科都很強。我想做的事清華也很支持，我自己也很有passion，所以我就答應了。

我希望能做個老師，能做個所謂的coach（教練），過去我是在場上打球的，做隊長，現在做了教練，我們的國家、產業現在需要這樣的機構和人才，更需要“產學研”機制。

36 氪：業界現在對於“AIR”的認知可能沒有那麼清晰，您怎麼定位“AIR”的角色？

張亞勤：“AIR”是一個應用型研究機構，不是基礎研究，也不是產品研究，我們不做產品，這是第一個。

第二點，作爲一個大學要培養人才，“AIR”要培養未來的CTO和頂級架構師。

第三點，“AIR”是想將人工智能作爲技術核心，去推動產業發展，孵化出更多現象級的公司，比如我們現在講的“AI四小龍”、地平線、寒武紀都是以技術爲核心的公司，這樣的公司都是真正有核心技術，同時對產業有推動作用的。

36 氪：可以理解爲，“AIR”是要作爲一個技術的供應方，相當於給企業提供“水電煤”？

張亞勤：可以這樣講。

36 氪：您爲什麼覺得業界需要“AIR ”這個組織？

張亞勤：首先是大的背景，眼下我們正在經歷第四次工業革命，第四次工業革命是數字智能、物理智能和生物智能一個大的融合，裡面最重要的就是人工智能，人工智能是最核心的技術引擎。這個觀點我第一次提出正好是五年前的達沃斯。

第二點，大的產業來臨時，我覺得中國要抓住這個機會，中國在前三次產業革命中，大部分都是旁觀者或者跟隨者，第四次工業革命是百年最大的契機，中國有能力成爲一個領導者，就需要領軍的人才、核心的技術、和與產業的鏈接，我很幸運，這些事過去都做過一些，現在能靜下心來在這方面做一些貢獻。

（在產學研方面）我的團隊都有類似背景，一個是在學術方面有造詣；同時又有很深的產業背景，做過CTO，做過大型產業研究院的院長，帶過大團隊，設計過產品，所以他懂這個產業需要什麼，我說我要培養未來的CTO，你之前都沒有做過CTO，就比較難培養。

當時邱校長講了一句話，他帶着萬分的誠意，他說希望這個模式是Open（開放）、Fexible（靈活）、Novel（創新），這句話打動了我。

說句實話，我做這個事，希望能有很靈活的一個模式，需要學校給我支持，所以open很重要。Fexible的話，包括我的機制、運營、招聘，都是要靈活的；另外是Novel（創新），創新有兩個方面，一個是做東西要新，另外是機制要新，我認爲“AIR”是可以做這些探索的。

36 氪：在高校，似乎“機制創新”更加困難。

張亞勤：我們有上百個博士生、幾十個教授在清華，肯定會發表很多文章。但我不想把發文章作爲指標，教授和學生髮表文章是天經地義的事，但絕對不能 count paper，不是說要在（SCI）發表文章多就好，不能這麼看這個指標。

寫文章是一個過程，不是目的。我管理微軟研究院的時候，從來不要求同事發表多少篇文章，但發表文章是業界第一名。

我們不是叫“AIR”嘛，中文意思是“空氣”，這裡有兩層意思，一層意思是對內部，我希望能有一個很開放、自由、清新的空氣，是一種氛圍，這是很重要的。

第二層意思是第四次工業革命完成後，AI 應該就像空氣一樣，是無所不在的滲入到產業、社會、經濟的每一個層面。

另外我開玩笑說，我們要做好了就落地了，做不好就成了 Air，就是空氣，這是玩笑話，但的確是我們的理念。

36 氪：國內研究院型的機構都有蠻多挑戰（今年 2 月，IBM 關閉中國研究院），根源就是落地難，您怎麼看？

張亞勤：從大的環境來講，不管是全球還是中國，研究院相關的投入一定是增加的。

我經歷過各種研發模式，有大學，有企業，也有開放式的產業，還有國家實驗室，每一個模式都有利有弊，我希望能趨利避害。

最近國內在科研方面的激勵政策強度很大，科研人員做得好的話，成果可以擁有不低於50%（的股權），這對於做科研的成果轉化有很強的激勵作用。

36 氪：您覺得“AIR”會面臨到哪些挑戰？

張亞勤：挺多的，這是一個新的模式，新的人、新的機構，大家都在探索階段。

大家要有耐心，我最害怕過一年，大家就一定做出個什麼成果，還要考覈，每天秀demo，我跟團隊講，我們做的東西一定要有核心技術，未必是最基礎的科研，特別學術的研究我們不一定做。

有了核心技術之後，就要看怎麼產業化合作，現在找我們的企業特別多，我們雖然跟企業談，但目的是瞭解企業的需求，我就害怕做了之後變成科研項目了，絕對不能被企業牽着鼻子走，不然就失去意義了。

36 氪：現階段來說，您最關注的目標是什麼？

張亞勤：到今年年底，我們要有一項真正的平臺性的技術，至少要有一個研究成果，能幫助企業解決問題。

36 氪：要看落地？

張亞勤：對，要落地，但落地不是說今年就落地了，我覺得半年一年能做出的東西，肯定不是什麼大的東西。

36 氪：怎麼理解您說的這個“平臺型技術”？

張亞勤：就是新的算法或者研究成果，比如說AlphaGo，或者bert、gan（均爲人工智能編程語言），這都是業內在使用的平臺型技術；百度的阿波羅是一個很好的例子，可能更偏產業，但我們也要具備這種影響力。

36 氪：可對於企業來說，如果技術足夠好，他們也許會 copy 一個，或者會選擇收購佔爲己有。

張亞勤：你談到的這點特別好，其實合作研究在美國有很成熟的模式，我會把這個模式能用起來，比如成立聯合實驗室，而不是我們做好了給他。

我們在高校，做東西可以更長期，企業或許沒有人才或者資源做更長期的東西，學校裡面可以。

做這個東西怎麼授權給企業，要按照國際慣例，這個知識產權是大家共有的，企業可以使用，但不能說我只能給你，不能給別人。我把這些東西形成一個IP，這就是做科研合作。

還有一點，一定不要做大，要做強，我的團隊未來計劃是150 多人（目前爲三十餘人，包括教授、研究員、博士生等），（達到這個人數後）不會再擴張了。

如果說有一些技術需要做產品，那就出去好了，在外面做，做得越大越好，但我們在裡面要很清楚，研究院就是研究院，不是公司，不是產品部門。

36 氪：您鼓勵這種剝離出去的方式做產品？

張亞勤：這是很重要的一個模式，關係到我們最後對產業的影響。可能有些技術會孵化成公司，有一些技術給企業，如果沒有這個出處（外部孵化），就沒有對產業產生價值，那不行。

我不會孵化別人的團隊，不是那種好的idea來了以後孵化一下，這不是我們的主要職能，AIR 還是要做研究，做技術，只是讓技術出去，變成企業的一部分，我們送上馬扶它一下，我們希望它能出去，在外面做得越大越好。