曾困於改制的國企辦醫模式，以另一種形式復甦了
點擊上圖▲立即瞭解
“公益性發展，企業化管理，市場化運作。”
文 / 巴九靈（微信公衆號：吳曉波頻道）
一個燈泡，在醫院要流轉幾個部門才能報廢？
在這裡，醫療區域用的燈泡，折舊30%後，會依次流轉到其他職能部門，直到淘汰。
微小環節的精細化管理滲透進各個部門，見縫插針地降低了成本。
在許多醫院裡，手術中發生“錯漏收”的情況較多，這指的是覈對器材和使用物資清點容易出錯，需要用大量人力反覆覈對。但在這家醫院，手術前，醫生會根據手術類型和難度及個人習慣定製手術套包，這又節省了手術前中後的大量準備和複覈的人力。
不止如此，與之合作的洗滌公司，會爲每件醫用織物植入RFID芯片，方便全程追蹤管理，曾經一件反覆清洗幾十次就會變脆變硬的洗手服，在這裡用升級後的技術清洗上百次，依然能夠正常穿戴，這也是節約成本的一環。
醫用織物洗滌
走在精細化管理前線的這家醫院，既不是公立醫院，也不是私立醫院，而是一家由國企出資興辦的醫院——廈門弘愛醫院。
去年，小巴曾到訪弘愛醫院進行實地調研，其中發現， 這家醫院力爭將企業管理經驗與醫療技術融合得恰到好處，同時在平衡醫院普惠性和醫療模塊盈利方面，有不少創新之處。
今天就把這些見聞和經驗分享給大家。
一家不太一樣的醫院
除了細節“增效”，在許多方面，弘愛醫院都與傳統的公立醫院有所不同。
連清榮是弘愛醫院的兒科主任，之前在公立醫院，每天他和其他醫生之間最常問的問題是今天看了多少病人。
接診量是全國多數醫院醫生薪酬的重要考覈指標，與科室效益息息相關，醫生受接診量影響的浮動工資，在工資中佔比近半。
根據《國家高質量運營發展要求》，公立醫院的醫護績效工資只能在40%左右的水平浮動。40%其實並不算少，但實際情況中，大部分公立醫院依賴接診量覈定的績效，甚至還要超過它。
接診量的增加，讓有限醫療資源儘可能容納更多患者，但也不可避免地降低了就診體驗和患者滿意度。
關注最近兩年公立醫院的相關新聞就會發現，與公立醫院強關聯的詞語不是“看病難”，不是“搶號”，而是“高質量”和“滿意度”。
而在弘愛醫院的醫生薪酬體系裡，科室效益不與醫生的薪酬直接相關，更重要的標準是患者滿意度。
根據《2023年廈門市二級以上醫療機構滿意度調查分析報告》，2023年，廈門全市36所二級以上醫院，廈門弘愛醫院以97.84的總體滿意度得分，位列三級綜合醫院第一。同屬弘愛醫系的廈門弘愛康復醫院、廈門弘愛婦產醫院，分別位列康復專科醫院第一、婦產專科醫院第二。
在業內，嘈雜的兒科是患者滿意度較低的科室，排在後三名，原因在於，兒科又被稱爲啞科，孩子對自己的病痛表達不清楚，這往往會提高醫生的溝通成本，心急的家長也會增加溝通難度，滿意度想提升到90%來說非常困難。
兒科急診患者
但在弘愛，兒科患者滿意度在各科室中名列前茅，能達到95至96分。
從薪酬角度看，它也有所不同。
近年來，各地公立醫院在探索實行“年薪制”，而這一制度在弘愛醫院創立之初就已執行。
醫生整體工資的浮動幅度較小，不需要通過接診量來“攢工資”，但滿意度下降則可能影響醫生已有的收入，這種機制從“多接診，多賺錢”的引導，轉移成用患者滿意度督促醫生更專注於患者和本職工作，讓患者的就診體驗變得更好。
根據連主任的觀察，通過其他方面效率的提升，並不會拖低整體的醫療效率和營收。他可以花更多的時間爲患者診療，醫院在保證接診量的同時，會通過其他“一站式”舉措提升效率。
比如，醫院將檢查、診室、藥房等設置在一個空間，避免患者來回跑，減少非醫的等待時間，這既照顧患者就診體驗，也提升醫療效率。
在治療流程上，一些複雜疾病的診治需要多個科室合作，弘愛醫院推出了多學科門診和疾病診療中心，如甲狀腺診療中心、腫瘤多學科聯合診療等，掛一次號就能在醫生指導下看不同科室的專家，獲得最合適的治療方案。
相比於其他醫院的針對複雜病情發起的會診流程，成熟的多學科聯合診療的聯動，能讓患者得到更高效、規範的治療，而優化就診流程提升了弘愛整體的運轉效率。
國企辦醫的優勢
能有底氣做到這些改變，與弘愛醫院背靠的廈門建發弘愛醫療集團有關，它是建發集團負責醫療服務產業培育的全資子公司，目前有醫療、健康和產業服務三個業務板塊。
從屬性上看，弘愛醫院在性質上屬於國有和社會辦醫，屬於一家非營利性的綜合醫院。
2013年，建發集團以捐贈的方式發起設立慈善基金，基金會興辦了這家三級非營利性綜合醫院。但細究它的性質，卻不能簡單以“公”“私”區分。
廈門弘愛醫院
劃分醫院的“公”與“私”，概念常容易混淆。
根據醫藥衛生報2023年一篇文章的解析，“民營”“非公立”對應“國有”和“公立”，其中國有醫療衛生機構包括政府、國營企事業單位舉辦。
“社會辦”對應“政府辦”，政府舉辦的醫療機構一般是指公共財政直接供給的醫療機構，除此之外都是“社會辦”。
弘愛醫院背靠國企，屬於“社會辦醫”的一種特殊形式。
60年代初期興起的有福利性質的“廠辦醫院”，是國企辦醫的雛形。
國企辦醫經過三個階段，爲保障企業安全生產，工傷急救和防治職業病，應運而生的建立期；造福企業職工的發展期；到如今收支難平衡的改革期。
它們都走向了一個蕭條的結局，這主要是因爲他們在創立之初，就將醫院定位爲“員工福利”，就診人羣只限於企業內部員工，導致醫院的患者數受限、專科水平得不到發展，整體效益不佳。
曾經廠辦醫院在有一定物資的前提下，轉型改制都存在困難，建發弘愛醫療集團又是怎麼在醫院被患者認可的情況下又能維持集團整體運轉？
與廈門弘愛醫院黨委書記遊興泉的交談中，他認爲，醫療應該回歸本質，真正落實“以患者爲中心”，秉持“用最低的成本，最小的風險，爲患者提供最適宜的醫療服務”的定位，逐步建立差異化的核心能力。
一個辦醫經驗的總結
公立醫院現在仍然是中國醫療服務體系的主體，但公立醫院因公益性和福利性的特點，相對於私立醫院而言資源配置效率較低。
非公立醫院作爲醫療服務的另一種選擇，雖然其個性化、效率化的管理能力比公立醫院更強，但卻普遍以盈利爲目的，魚龍混雜，民衆的信任度較低。
而社會辦醫（包含國企辦醫）在民衆眼裡，則相對處於一個尷尬的境地：大衆認知尚且不足，反而容易被視作與民營醫院一樣，從而滑入負面的刻板印象。
打破認知的其中一個辦法，就是看國企辦醫或者其他形式的社會辦醫，如何能解決公立醫院與民營醫院都未能解決好的“老問題”：一家醫院的盈利性與公益性如何平衡的問題。
所謂公益性，就是迴歸醫療本質。
弘愛的邏輯是，優先滿足患者的診療需求。
近兩年流感高發，高峰期有些帶家長的孩子動輒需要在醫院排隊數小時才能看上醫生，短暫問診後，又要做檢查，然後再折返回診室讓醫生看結果，不僅浪費時間，也增加流感期間交叉感染的可能。
而通過弘愛的互聯網諮詢平臺，患者可以根據自己的初步判斷，自主選擇檢驗檢查項目並在線上預約檢查，到醫院先檢查，再拿着檢查報告找醫生看診。這既豐富了醫生的診斷依據，也提高了患者的就診效率。弘愛目前已開放血/尿常規、流感病毒抗原檢測、胸部CT等10餘項檢查檢驗項目。
互聯網諮詢平臺並不是新事物，但市場的大部分互聯網醫療平臺，普遍僅提供線上問診，弘愛則將線上問診和線下檢查、診療加以融合，是提高就醫效率的一次新嘗試。
對於疑難症，以往部分患者需要到北上廣求醫，或者自己聯繫北上廣專家來地方手術，多數爲求醫問藥所累的患者家庭負擔不起這種求醫方式。
弘愛醫院則搭建了一個鏈接優質醫療資源的平臺，與國內外知名專家合作，讓患者在廈門就能滿足個性化的就醫需求，目前，名醫聯盟平臺已有60餘名專家簽約。
與此同時，弘愛醫院關注患者不僅限於疾病的診治，還包含治病以外延伸出的更多需求，這就平滑過渡到了盈利性的部分。
例如從弘愛醫院提供診療後的下一步服務來看，患者的愈後就有可能成爲盈利點。
從架構上看，建發弘愛醫療集團旗下還有弘愛康復醫院、弘愛婦產醫院、弘愛養護院等醫療服務機構。目前幾家醫院之間都有連廊連接，爲患者從急性病到慢性病再到康復的過程提供一站式服務。
如廈門弘愛康復醫院是建發集團全資子公司建發醫療投資興辦的三級專科康復醫院，弘愛醫院的骨科、神經內科、重症醫學科等科室患者 在 住院 時 即 可 接受 早期 康復 治療 。
廈門弘愛康復醫院康復中心
對於家屬來說，把達到出院標準的病人接回家，與病人能夠回到正常生活中去還有很大的距離，而康復醫院正把握這一需求，彌合了患者從醫院到家庭的距離。
與此同時，每名患者都有自己的康復團隊，康復醫院裡模擬的生活場景，有從牀邊走到桌子倒水，切菜，夾菜、駕駛等訓練內容。因爲滿足了患者的真實需求，弘愛康復醫院開院3年就已“一牀難求”。
以關注患者的需求爲前提的醫療行爲，爲弘愛醫院的技術能力和就診體驗背書，也爲弘愛醫療集團其他模塊業務提供了盈利機會。
結語
截至2022年，中國有公立醫院1.2萬個，民營醫院2.5萬個，民營醫院佔67.6%，公立醫院數量連續7年下滑，民營醫院數量卻持續增長。
這表明，公立醫療資源和高質量醫療服務緊缺等問題，使得社會依然亟需非公辦醫療來補充，而過分逐利而違背醫療初心的部分私立醫院在技術上差強人意，公立醫院和私立醫院固有的痛點，催生了廈門弘愛醫院這樣的“第三類醫院”。
人們喜聞樂見的是，在醫療領域和醫院，也能同其他領域一樣，有更多“供給側的改革”，有鮎魚闖入平靜的水池內，由此進一步解決就醫“供不應求”的局面，倒推其他兩大醫院卷出更好的服務、技術與體驗。
本篇作者|南詩|責任編輯|何夢飛
主編|何夢飛|圖源|VCG
吳曉波重磅新作《茅臺傳》有聲版上線
原聲講播專輯80集，共赴10⼩時的“茅臺時光”
長按圖片▼掃碼前往