CEO錦囊·出海季｜中國品牌如何走向世界？

想在國外打響知名度，建立品牌價值很重要。從白牌到品牌，如何走出低價競爭的怪圈？如何在品牌出海過程中花小錢辦大事？

11月14日（週四）19點，氪星直播間邀請到浩瀚創始人兼CEO陳敏、寬洋網絡創始人兼CEO劉大可、天諾璽出海創始人兼CEO陳赫銘Tino ，和我們一起聊了聊：中國品牌如何走向世界？

本次直播主要聚焦以下問題：

以下爲三位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：

36氪：從時間維度看，今年品牌出海趨勢有哪些需要關注的變化？中國企業當下面臨的最大挑戰是什麼？

劉大可：我認爲當前最大的趨勢是品牌本地化。過去，我們可以強調中國的品牌背景和專業團隊。比如，在2018年我們做過幾次衆籌，在Indiegogo上籌集了40萬美金，也在全球範圍內開了店，每個國家都有專門的客戶經理。對於過去的情況，現在品牌出海的大趨勢依然存在，但在品牌本地化方面發生了變化。尤其是即將要面臨的高關稅，這是目前中國企業出海的最大的挑戰。

陳敏：當前，很多出海品牌已經從原來的產品出海轉向品牌出海，在本土化過程中其實遇到了非常多需要解決的問題。當然，這是讓中國品牌真正走出國門，讓本土化、區域化用戶接受，必須要逾越的一道門檻。

挑戰的話，我們的影像拍攝賽道在競爭上可能不如傳統3C激烈。目前，我們更多地在思考如何爲用戶創造更多價值體驗，進而逐步提高客單價。在這個過程中，我們面臨的一個主要挑戰是本土化人才的獲取以及文化融入，對於成長型企業來說，這是我們需要學習的一個重要領域。要讓一個品牌在一個國家或地區紮根，並讓當地用戶認可、認知並願意爲品牌支付溢價，需要進行系統性的工程。不論是渠道通路的營銷能力、本土化用戶運營、媒體達人營銷，還是後端用戶和本土化的售後服務體系，對於出海企業來說，都是一個相當大的投入成本，但在當前階段，我們不得不面對並努力跨越這一障礙。

陳赫銘Tino ：品牌化、本土化，都是這幾年的趨勢。中國跨境電商一開始之所以能夠取得成功，很大程度上得益於中國產品的物美價廉，打開了市場。然而，我們不得不承認，價格低廉這把打開市場的鑰匙，導致我們沒有充足的費用投入營銷市場，對比起來最終還是比較吃虧的。

現在，跨境電商行業已經發展了十幾年，不再是一個新興行業。這個階段，許多產品已經非常“卷”了。比如最近的SHEIN、TEMU，把中國的“拼多多”模式複製到海外後，會加劇海外市場的競爭。因此，品牌化幾乎是必然趨勢。在品牌化過程中，中國企業也存在一些先天不足。比如，難以擺脫低價競爭的思維。產品質量是品牌力的基礎，沒有強大的產品力，品牌力就無從談起。此外，中國企業對海外市場的理解、文化適應還有待提高。要彌補這些不足，我們還有很長的路要走。 挑戰方面，不同市場甚至不同類型的賣家面臨的挑戰各有不同。如果針對美國市場，新總統的上臺可能會對雙邊貿易和國際出海帶來較大挑戰。對於前往歐洲的航線，當前的戰爭趨勢可能會導致運費增加和運輸時間延長。而對於拉美、非洲等新興市場，我們面臨的主要問題是對這些市場的內部瞭解不足。在這些新興市場，電商和品牌出海過程中存在許多未解決的問題和大量需要重點開拓的機會。

總體來說，對於相對成熟的國家，面臨的還是如何從傳統的低價產品轉型爲具有品牌效益和溢價的產品。這個不是一蹴而就的，涉及企業的整體基因，包括產品是否有品牌化的能力、當前的資金實力以及創始人的思維是否願意進行長期投資。對於新興市場，企業是否願意探索也是一個問題，因爲進入這些市場可能需要一些非傳統的、更接地氣的解決方案。歐美市場與新興市場的差異很大，每個企業都需要根據自己的優勢來選擇市場，從而在競爭中佔據一席之地。沒有企業能夠通吃所有市場，因地制宜是關鍵。

36氪：作爲前行者，三位認爲目前的成就源於過去做對過哪些事情？Tino怎麼看拉美等新興市場的機會？

陳敏：我們公司出海比較早，2014年成立，2015年底推出第一代產品。當時產品造價比較貴，零售價超過300美金，摺合人民幣2000多元，在國內很難成爲主流消費，因此我們不得不將目光轉向歐美市場。對於成長期的公司來說，如何銷售產品是我們面臨的第一大問題。當時，我們帶着產品參加了CES展，做了全球首發，機緣巧合結識了後來在美國本土線下的合作伙伴。所以，2016年我們就成功進駐了800家Best Buy連鎖商超。這個過程讓我們更深入地瞭解了本土用戶習慣、文化和後端用戶服務支持。

有了這些經驗，我們在2018年6月啓動了亞馬遜業務板塊，當時產品已經迭代至第三代，售價也降到99美金。我們發現了藉助成熟平臺進行品類流量推廣的機會，因此在2018年和2019年，我們利用平臺的流量迅速成爲品類最佳銷售者。

劉大可：我們公司首先經歷了失敗。2018年我們嘗試了衆籌，加入了亞馬遜的Launch Pad項目，也獲得了德國IFA的工藝設計獎。產品被騰訊、百度貼牌生產，百度的首款智能音箱就是用了我們公司的技術和品牌。的確是蠻成功的產品，但在出海方面是失敗的。失敗的原因是我們的產品本身配置成本較高，而且主要競爭對手是亞馬遜。我們的成本也無法與亞馬遜官方的產品競爭，因爲平臺會補貼自己的產品。儘管用戶反饋比較好，還進入了日本市場，但好日子不長，很快就失敗了。現在我們重新出發，第二次出海，總結了之前的教訓。重新考慮了兩個AI的不同功能，使得產品屬性更加平衡，既有傳統功能也有創新元素。根據銷售情況、用戶反饋，我們的預期與實際情況基本是匹配的。

陳赫銘Tino ：無論是跨境電商還是品牌出海，如果始終扮演貿易商的角色，拼的“左手倒右手”的中間商能力，很難長久發展。在歐美市場，此類的貿易型賣家在這輪競爭中已經被淘汰，反而那些能夠直接向消費者提供產品的工貿型企業，或者像劉總和陳總這樣有研發能力、產品力強的品牌型賣家，最終能夠取得成功。

關於新興市場，我認爲3C產品始終是主要的銷售品。像手機、數據線等電子產品，我們稱爲“吉祥三寶”，這些產品在任何市場都具有吸引力。尤其是在拉美，人們對3C產品的需求強烈，加之中國產品在性價比方面的優勢，使得中國3C產品進入這些市場後能夠迅速佔據一席之地。然而，3C產品在任何市場的競爭都非常激烈，原因在於它們易於運輸、性價比高、運費低，導致3C產品進入任何市場都會迅速成爲紅海市場。

在拉美市場，主要的競爭者仍然是當地的傳統賣家。此外，一些在當地已經沉澱了五年、十年的華人移民，我們叫華商，也擁有一定的先發優勢。但從長遠來看，無論是華商還是當地的賣家，在產品供應鏈方面的競爭力都不如中國賣家。拉美市場中國賣家和產品的比例還較低，因此存在大量的增長機會。但同時，進入這些市場也需要克服諸多挑戰，包括當地的風土人情、文化和法律等。

過去兩到三年中，拉美市場的基礎設施和標準化程度正在逐步提高，雖然拉美地區在線支付一直比較落後，但以巴西爲例，2023年在線支付比例突然飆升至70%、80%。當地支付寶類似的支付功能已經非常完善，這種變化在一兩年內迅速發生，類似於中國從現金支付迅速轉變爲微信支付寶支付的過程，這個趨勢還會持續向上發展。其他新興市場也存在類似的趨勢。

36氪：從代工轉品牌，勢必要砍掉業務訂單，企業要怎麼解決“活下去”的問題？三位怎麼看衆籌這個方式？

劉大可：其實我們還沒有完全解決當前階段的困境，不過還是有兩個很明確的答案。第一，保持信念。包括對未來的預見、對自己能力的預測，你一定能實現既定目標。第二，廣泛團結周圍的人、羣衆。包括公司內部的同事、家庭成員以及外部的供應商。你信念堅定，其他人就會覺得這件事有希望，那麼每個人提供一點支持，困難就能被克服。

衆籌我們差不多做過三次，明年應該還會繼續做。對於有創新點的產品來說，衆籌是非常值得嘗試的。衆籌不僅僅是一個銷售過程，它實際上是一個市場營銷的過程，是一個宣講產品理念，吸引用戶關注，獲取早期訂單，並通過這些早期用戶獲得使用反饋的過程。這是一個完整的獲客、使用、銷售和反饋的閉環過程，因此具有很高的價值。

陳敏：劉總提到的信念十分重要，特別是轉型過程一定十分痛苦。我們在轉型的過程中，大約3到4個月的時間，ToB的OEM業務幾乎爲0，外貿的銷售每天都像熱鍋上的螞蟻。

我們處在一個非常好的時代。爲什麼越來越多的企業願意all in做自主品牌和出海業務，這與外部環境的變化密切相關，尤其是現在用戶觸達的多元化。十年前，企業只能依賴貿易商進入線下商超，作爲成長期的初創公司，沒有能力觸達這些渠道。就像2016年，我們與線下KA渠道洽談時，甚至沒有Windows代碼，連上牌桌的機會都沒有。如今，通過社交媒體和用戶運營，我們有了更多機會讓更多人瞭解來自中國的年輕品牌。雖然轉型過程痛苦，但只要能抓住一、兩個關鍵點，團隊就能找到破局的機會。畢竟切換掉ToB或貼牌是一個循序漸進的過程。在此之前，團隊可以在3到6個月內埋下一些種子，能更加從容地度過這個轉型期。

衆籌用戶對產品和創業團隊的包容度是前所未有的，且這些用戶極度愛反饋。這有助於我們更好地瞭解用戶、文化和使用場景，這是一個非常重要的過程。對於品牌出海，特別是在早期還未建立全球成熟分銷網絡的情況下，衆籌是一個集中力量打一個點的不錯方式。通過衆籌，不僅僅是銷售產品，而是整個團隊在實踐中學習和提升品牌建設能力的過程。

陳赫銘Tino ：在我看來，許多工廠在打造品牌時並不會立即放棄OEM業務，而是可能會同時進行，保持一定的現金流，然後逐步過渡到純品牌運營。不過這個過程非常艱難。最大的挑戰在於需要同時維持兩個團隊，創始人需要同時擁有兩種截然不同的思維模式，工廠思維和品牌思維天壤之別。一方面要考慮如何降低成本，另一方面要考慮如何投資於可能需要5到10年才能見效的品牌建設。甚至最大的難點可能在於經常會懷疑這樣的做法是否正確，需要不斷與自己、公司團隊和其他股東進行爭論。

衆籌大多數集中在成熟市場，尤其是歐美市場。這些市場被視爲產品出海的第一站，也是試金石。就像剛剛陳總說的，衆籌用戶的容忍度較高，可以以較低的門檻試用產品。但還需要注意一些坑，比如衆籌帶來的短期銷量上漲是不是意味着產品達到了預期。衆籌之後，不要將衆籌視爲銷售渠道，而應視爲用戶反饋渠道。賣出產品後，客戶的反饋無論是正面還是負面，都是寶貴的。在歐美市場打磨好品牌和產品後，再提升性價比，進入新興市場，應該會有巨大的機會。

36氪：用戶心智建立對於品牌出海很重要，你們覺得應該怎樣尋找自己的核心用戶？

劉大可：用戶需求方面，我們曾經走過很多彎路，開發了幾款“叫好不叫做”的產品，產品挺好的，就是賣的不好。爲了改善這一狀況，在品牌轉型過程中，我們採取了一些措施。比如，我們參考亞馬遜等平臺的對標產品，分析用戶評價中的不足之處，發現用戶不滿意的地方，從而確定我們新產品的研發關鍵點。比如亞馬遜的Echo音箱，儘管銷量已超過2億至3億臺，但用戶評價中仍有不滿意的地方。有用戶表示，除了詢問天氣、播放音樂等基本功能外，其他指令都不懂，這明顯是一個用戶需求未被滿足的地方，Echo已經證明了用戶對語義理解有更高的需求。因此，我們認爲必須將這一功能加入市場。比如加入大模型和ChatGPT技術，使我們的產品具備更高層次的理解和交互力。剛纔我還收到了亞馬遜上的用戶評價，儘管是三星差評，但用戶的評價深刻且客觀，指出了產品的優點和需要改進的地方。這樣的評價對我們來說是寶貴的，它促使我們改進軟件，修復bug，以提升產品質量。所以我們將用戶反饋視爲財富，將其轉化爲產品迭代發展的動力。

陳敏：劉總剛纔提到了我們做市場調研最重要的手段—看留評，包括分析自身和競爭對手的市場表現，以及瞭解整個行業用戶的關切點、抱怨和肯定。此外，我們還會在新品上市前向達人和種子用戶發送大量樣品進行試用。在正式量產前，進行兩到三輪的用戶反饋收集和產品迭代。這也是我們爲什麼堅定做品牌出海，因爲出海過程中我們有機會直接接觸到一線用戶，這是保持產品創新和迭代的關鍵信息來源。縮短了與用戶的距離，也提高了產品迭代的效率。

陳赫銘Tino ：其實談到用戶，我覺得如何找到真實的消費者並與之溝通，是很有挑戰的。近年來，越來越多的知名品牌開始派遣市場調研人員到目標市場，尤其是美國，進行實地調查。他們會花費數週到數月的時間在當地與目標用戶進行深入交流，包括小組討論、觀察和一對一問卷調查，瞭解最真實的客戶需求。比如他們會發現，美國孕婦可能會食用冷食或將奶瓶放在地上，這些行爲在國內就顯得不太合理。所以，互聯網上的資料可能存在偏差，實地調研有助於更準確地理解目標市場。

36氪：如何看待“爆款可遇不可求”？高出貨量是否能衡量企業成功做到了品牌出海？

劉大可：過去六七年，尤其在智能硬件行業中，爆款被視爲成功的標誌。然而，回顧那些曾經的爆款產品，現在還有哪些留存下來？依然被廣泛使用或者保持原有市場地位的公司並不多，市場變化巨大。對於Chat Master來說，我們追求的不是短期爆品，而是品牌的持續成長。我們希望品牌、產品、用戶和渠道都能逐漸成熟，實現穩步發展。產品需要不斷迭代，品牌通過實物產品觸達用戶，傳遞文化。品牌在用戶心智中應該具有文化內涵和本土特色。所以本地化團隊對品牌塑造至關重要，沒有他們，品牌在本地的落地將難以實現。只要品牌能保持持續增長，經過一年、兩年、三年，品牌將逐漸成熟，這是我們追求的長期目標。

陳敏：爆款對於成長期的公司來說，是夢寐以求的，因爲它代表了團隊對用戶需求和市場場景的準確把握，以及找到了有效的銷售渠道把它賣出去。劉總提到的一個關鍵觀點是，過去3到5年間，許多曾經紅極一時的爆品品牌最終能夠留存下來的並不多。這考驗了團隊在產品爆紅之後如何應對的能力，包括用戶運營、產品持續更新迭代以及團隊能力的全面提升。我們曾經觀察到，有些爆品在火爆之後無法及時交付，甚至延遲半年到一年，導致錯過了市場熱潮。因此，爆款背後的持續性和如何避免過往品牌所犯的錯誤，對於成長期的公司來說，具有重要的借鑑意義。我們應該從中學習，以減少未來可能遇到的陷阱，這對於我們的成長和長期發展至關重要。

陳赫銘Tino ：在我們的經驗中，爆款產品有時候展示出來是積極的，是個好事，因爲它能迅速提升銷量和知名度，給人一種成功的感覺。然而，在產品出海的過程中，供應鏈管理很重要。如果銷量激增，供應鏈跟不上，給產品品質和品控、資金流、供應鏈和產品研發各個環節都帶來壓力，是否要加大生產？爆款可能是偶然的，這次加大生產以後怎麼辦？比如，TikTok在海外市場取得了巨大成功，有些企業突然獲得大量訂單，但這並不總是好事。畢竟從中國到海外的供應鏈存在時間差，可能導致供需不匹配。因此，對於大多數企業來說，如何找到持續、有節奏的增長比突然爆發更可取。

另外，對於以產品力爲核心的企業，更重要的是建立一個標準化的爆款推廣機制，而不是依賴偶然的爆款。這樣，企業可以長期穩定地發展，而不是成爲一時的爆發戶，得不配位總會失去的。沒有相應的能力去駕馭突然的大量訂單，企業可能無法持續。比如，在2020年疫情期間，許多企業銷量激增，導致2021年很多人加大了產能投入，認爲這是未來的常態。結果，這種不理性的擴張可能導致產能過剩，最終可能失去之前所有的收益。因此，企業需要理性看待爆款現象，避免因短期的成功而做出衝動的決策。

36氪：三位如何看待跨境電商平臺在品牌出海路上發揮的作用？怎樣利用渠道盈利？

劉大可：這是一個品牌和渠道相關性的問題。我們首先需要明確品牌的定義，我的觀點是品牌可以被視爲一種文化產品，包含本地化的語言、團隊、表達方式以及定價促銷策略。渠道方面，無論是亞馬遜、TikTok還是獨立站，關鍵在於品牌能否直接觸達用戶，縮短與用戶之間的複雜的距離。亞馬遜作爲一個渠道，限制了品牌與用戶的直接接觸，它不讓你接觸用戶，不利於品牌建設。而衆籌平臺和獨立站允許品牌與客戶直接溝通和交互，這對於品牌建設更爲有利。品牌建設不僅僅是銷售產品，而是要讓用戶認可品牌，形成品牌依賴和認知。在品牌建設過程中，我們需要通過渠道與用戶進行交互，讓用戶逐漸認可並隨着品牌一起成長，滿足用戶需求。無論是哪種渠道，都要滿足品牌建設的基本要素。

如果是一款成熟需求、微創新產品，可以在亞馬遜賣，因爲可以很快上量。但買賣不代表品牌，用戶購買產品也不完全代表他認可你的品牌。從品牌建設的角度，TikTok作爲一個渠道，我覺得很有優勢。儘管其用戶羣體可能較爲年輕，購買力相對較低，但從長遠來看，這些年輕用戶可能是未來消費的主力軍。TikTok能夠真實展示產品現狀，並與用戶保持交互，這種直接的反饋機制對於品牌建設非常有益。此外，這個平臺擁有豐富的達人資源和多樣化的營銷方式，這些都是其作爲品牌建設渠道的優勢。

陳敏：哪個平臺能讓我們以較低成本、更接近用戶並觸達更多用戶，它就是友好的。不同的平臺根據產品品類和企業所處的階段、觸達選擇方式有不同的適用性。比如說，如果產品具有成本優勢，可能適合選擇能夠提供大量流量扶持的平臺，如亞馬遜，以快速打開市場。對於需要與用戶進行生動互動和內容吸引的平臺，如TikTok，也是一個非常好的出海渠道。

此外，品牌出海除了線上平臺，線下渠道同樣重要，雖然這會比較難。我們發現，在與線下傳統渠道商溝通時，亞馬遜上的銷售戰績和用戶評論能夠增加他們對品牌的信任度，幫助企業在B2B渠道中取得突破。因此，對於品牌出海而言，最終目標是線上線下立體式地服務好用戶。在不同的階段，根據企業的人力物力情況，其實可以並行運營多個平臺，以實現全方位的市場覆蓋和用戶觸達。

陳赫銘Tino ：我認爲，做品牌和做電商賣家的運營有着本質的不同。電商賣家可能沒有特定的主打產品或品類，而是哪裡有利潤就去哪裡，關注點在於利潤率。但實際上，對做品牌來說不能只考慮這些，品牌化運營需要全盤的戰略規劃，考慮如何在不同市場定位，以及如何利用各個渠道。

對於品牌來說，每個渠道都有其特定的定位和作用。例如，亞馬遜可能是主打直營市場，獨立站可能是品牌展示和銷售的平臺，eBay可能用於清貨，TikTok用於短期營銷，沃爾瑪則可能是供貨渠道。品牌需要像排兵佈陣一樣，明確每個渠道的作用，並在線上和線下市場中找到合適的代理渠道。品牌出海需要考慮的是整體佈局，包括在不同國家和地區的市場策略。這涉及到對各個渠道特點和優勢的深入分析，以及如何匹配自營、直供、分銷等不同的經營模式。這是一個複雜的體系，需要品牌有清晰的戰略和決策。

另外，品牌需要牢牢把握住產品、品牌、知識產權和技術等核心競爭力，而不是過分分散在銷售上的能力。渠道設計要防止品牌逐漸變成只關注銷售終端的貿易商。品牌應該更多地關注產品優勢帶來的品牌優勢，並利用這些優勢在渠道上發力，而不是僅僅關注銷售增長。

36氪：請三位對目前正在進行品牌出海的企業，提供三條錦囊妙計。

劉大可：第一點還是要對品牌的本質有深刻理解。包括品牌文化、品牌的定位，要向消費者傳達什麼信息。第二點就是創新，品牌的生存和發展必須建立在創新的基礎上。第三就是需要有效利用外部資源。發展一個品牌有很多渠道，決定哪些渠道應該優先發展，是不是要層層遞進？品牌需要制定一個整體的渠道策略，以確保資源得到最佳配置，並實現品牌目標。

陳敏：從我們過往的經歷來看，第一點建議是出海企業要找到最適合的單點。因爲剛開始資源一定是有限的，所以先找到自己認爲最匹配的單點，集中精力打透，包括產品對於用戶、對於場景的適應性，企業對渠道的理解，對於本土文化的理解。

第二點就是圍繞用戶更新團隊認知。我們早期主要聚焦於產品，如何把產品做好。但近兩三年來，我們逐漸意識到品牌的核心在於用戶。因此，我們開始調整組織架構，確保公司從上至下都圍繞用戶這個中心點。從銷售前的觸達，到銷售過程，再到售後，我們都以用戶爲中心進行思考。整個團隊自上而下都樹立以用戶爲中心的理念，堅定圍繞用戶去做事，這樣成功的機率纔會更大。

最後就是我們近期遇到的挑戰：本土化過程。我建議，無論當前是否需要，都應該積極積累本土化的資源。因爲當品牌發展到一定階段，本土化的營銷體系、渠道體系和技術支撐體系都至關重要，這些都需要深入瞭解本土市場和用戶的本土團隊來支持。對於成長期的創業公司來說，我們不可能所有事情都親力親爲，因此，與優質的合作伙伴聯動，才能共同把事情做好。這是一個持續的資源積累過程，所以即使現在用不到，也應該多關注本土化方面的資源和信息。

陳赫銘Tino ：首先還是要非常關注文化差異。對於品牌、貿易商或出海企業來說，如果不瞭解當地，僅憑自己的認知去運作，是非常危險的。比如，北美、加拿大和美國的市場就存在差異，更不用說歐洲、東南亞和拉美之間的巨大差異了。要在當地真正建立品牌，不能僅憑網絡上的信息或朋友間的片面之詞，這些信息往往存在偏差。因此，用戶調研和市場研究至關重要。中國品牌出海的過程中，戰鬥力和認可度仍有待提升，講好中國品牌故事的能力也欠缺。很多人知道怎麼做Marketing和Branding，但不知道如何做得更好。因此，我們需要了解消費者，把錢投在市場調研上，這可以極大地提升企業認知度。

此外，海外資源也非常重要。市場上已經有很多高度專業化的工具和優秀人才，我們不必所有事情都自己做。把專業的事情交給專人做，而不是追求把所有環節的錢都賺完。我們應該遵循長板理論，讓自己的長處足夠長，帶動其他各項向前發展，而不是追求全方位的均衡發展。企業的發展也越來越微型化、垂直化和標準化。連行政工作都有人外包，何況出海過程中遇到的營銷和海外資源問題呢？當然，市場上也存在魚龍混雜的情況，這需要我們憑藉個人企業認知和資源去判斷。

最後，沒有品牌是一兩年能建成的。要像歐美、日本一樣，往百年品牌做。因此，我們應該堅持長期主義，讓它與好的價值和用戶體驗聯繫在一起。對於出海者來說，一定要沉得住氣，一步一個腳印去做，去深耕。只有這樣，才能最終成功。

更多精彩內容，可點擊觀看完整直播回放：