程維：滴滴和我或多或少被柳傳志的價值觀所影響
8月9日，滴滴出行創始人兼CEO程維參加“聯想之星十週年”，程維表示，滴滴的成功取決於用戶價值，滴滴每年會花幾千萬元，邀請信得過的“神秘訪客”打車，以此來衡量是否服務到位。在服務方面，程維認爲，順風車讓用戶便宜40%，滴滴抽取5%利潤是可行的，這是商業價值與用戶價值的平衡。
在評價柳青的時候，程維說“很遺憾，聯想之星沒有投資我們，但是柳青來到了滴滴”，對於柳青，程維認爲：可能是比財務投資更慎重的投資。程維說，柳青曾邀請他到家裡聚會，這讓他有機會與柳傳志交流，“今天包括滴滴和我在內，或多或少被柳總的價值觀、爲人、態度所影響”。
近日，滴滴創始人兼CEO程維接受《十年二十人》節目採訪，被問到“如果Uber在滴滴與快的合併之前先並掉快的，會不會在與滴滴的競爭中勝出？”程維回答，即便這樣，也改變不了結局，因爲中國互聯網從來就沒輸過。
在被問及用戶反映滴滴“漲價”的問題，程維回答說，滴滴的打車價格確實相對前兩年來說是提高了，大家之所以這麼認爲，是因爲以前的高補貼讓用戶產生“車費便宜”的錯覺，補貼停掉之後，大家自然會覺得貴。
以下是演講全文：
程維：非常榮幸今天能夠來到聯想之星十週年活動的現場，分享十年的喜悅和收穫。
2012年我創辦了滴滴，那個時候我住在朝陽。但是一想到要創業，我想該來中關村，來海淀。所以那個時候是沿着北四環，不願意請中介，我們一個樓一樓的打聽，看有沒有適合的辦公室。因爲我們只有80萬人民幣，所以最後就在海龍E世界C980房間租到大概一百來平米的房間，它是樓下賣場的一個倉庫。那個時候特別便宜，沒有中介費就租給了我們，開始了創業。
很遺憾，聯想之星沒有投資我們，但是柳青來到了滴滴。相信柳青來滴滴可能是比財務投資更慎重的投資。之後有幾次機會跟柳總（柳傳志）交流過，因爲2014年滴滴還在很早的創業階段，我們週末開會的時候，柳青講，說週末有一天一定是家裡面要聚會，所以我去感受過一次。
今天來到聯想之星有差不多的氛圍。滴滴是一家成立只有六年的企業，我們非常尊敬聯想這樣穿越30多年歲月、在一個又一個巨大的浪潮裡不斷向着理想奮鬥的企業。柳總或者說聯想在不斷奮鬥拼搏的過程之中通過資本的輸出，經驗的輸出，價值觀的輸出，人才的輸出，由一棵大樹變成了一片沃土，變成了一羣企業。
其實包括滴滴和我在內，也或多或少的被聯想，被柳總的價值觀，爲人做事情的態度，管理的哲學所影響，所以內心是非常感激的。藉此機會，我代表滴滴向聯想之星十週年表示最誠摯的感謝，向柳傳志柳總表示最崇高的敬意。謝謝！
今天的主題是《我們的時代》。我們到底處於一個什麼樣的時代？我創辦滴滴的時候29歲，是第一次創業。可以說第一天起面對的所有問題和挑戰都是新的，很難靠存量的知識解決未來的問題。但是還是有機會一羣年輕人因爲有理想，因爲你敢奮鬥就可以一點一點的去改變一個行業，甚至去改變全世界，這可能就是最好的時代。
天時、地利、人和。
在中國不是時時刻刻都有這樣的技術進步，我們有機會通過技術進步，通過模式創新的探索去解決用戶的問題。現在有地利，同樣的時代如果去日本，如果去歐洲，年輕人也不是有機會像我們這樣子成百上千試錯，我們在思考着怎麼樣去讓這個世界更美好一點點。
在每一個細分的角落裡去做探索，並且在經驗，在技術，在資本的很多維度流動，去形成互相學習和一種勢能。像這樣的沃土也並不多，所以創業者無論如何還是要堅信，我們所處的就是最好的時代，最好的區域。我們也要感恩，我們如果有所成績，那麼是需要感恩時代的，是需要感恩前人鋪墊的市場，給我們貢獻的土壤，我們纔可以那麼迅速地去作出一些事情。
創業者是最不容易的一羣人，他就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認知，一邊修正。不確定性是應該的，所以你必須是一個樂觀主義的人，你必須是一個有一點無畏的人，因爲你是在做沒有人走過的事情。
但你必須又是一個充滿敬畏之心的人。因爲僅僅有無畏和樂觀必然倒在路上，你內心還要敬畏，敬畏用戶，敬畏傳統行業，敬畏一切，你纔可能走得遠。我們都在這樣一條道路上面。
所以就像哥倫布航海，並不知道遠方一定有彼岸。你有可能只是駛向了迷霧，駛向了黑暗之中，也沒有說一個港口，一個IPO，或者說市值一萬億，它就到了一個終點，可能永遠沒有終點，都是里程碑。
但是今天聯想之星，或者整個中關村，整個海淀我們可能不僅僅是一艘、兩艘航船，而是一支艦隊。我們在往前走的路上除了自己的觀察總結，還有得到APP，跟指南針一樣，我們可以看到別的船隊的經驗和教訓。這些都堅定了我們的航程，都提高了我們的成功率。所以這還是一個挺難得的幸運的艦隊，珍惜聯想之星，珍惜身邊一同探索的創業者，這幫兄弟。
滴滴六年的時間，我們的使命是讓出行更美好。我們把原來線下散亂的交通工具線上化。用戶的需求和這些交通工具連接起來，不管是出租車，私家車，不管是單車，公交車，所有的物理世界都會被線上化。過去20年，所有的互聯網創業者都在幹以連接爲主的，構建平臺模式爲主線的物理世界線上化的過程。
今天我們還在努力的把交通的互聯網，一站式的出新平臺拓展到全球去。全球化，國際化是中國互聯網公司未來很重要的一個命題。如果說在電子商務，在搜索引擎，中國互聯網前20年並非是全球領先的，但是到了O2O，到了本地的服務，中國很多領域的創新模式已經走到了全球前列。
可能只有中國有順風車，海外的共享單車還很早，中國的外賣是全球規模加在一起的十倍都不止。所以其實就像中國製造一樣，中國在很多領域已經有了全球化的基礎，只是我們還不習慣，那條航路還沒有真正被開出來。
我看到像美國最近很火的共享電單車，其實就是中國人創辦的。開始基於中國的創新，中國的經驗和華人的組織在全世界開始在複製。我也看到像有一家印度企業叫OYO，小夥子94年的，23歲，公司可能創辦才兩年時間，他已經來到中國了，美國硅谷看到很多，但是印度公司來中國看到不多。我問他爲什麼要來中國，你在印度做好不行嗎？他說我們是一家全球的公司，我們看到了一個新的市場，一個新的機會，爲什麼我只做印度？他們在兩年時間來到中國，在中國一年時間招了兩千人，所以像這樣的眼光，這樣的格局，其實跟硅谷一樣的，他們第一時間想的不僅僅是解決中國的問題，而是全球的問題。通過技術改變這個世界。所以我內心是向OYO學習的。
所以，滴滴在思考怎麼樣從中國走出去，非常不容易，碰到很多挑戰和挫折。如果整個團隊，像20年前中國製造一樣，我們就應該有競爭力，就應該走向全世界，無非原來靠的是巨輪，現在靠的是我們的技術、運營、經驗，一樣可以走出去。
六年的時間，我們內部大概有二三十個業務單元在往前運作，有很多成功的經驗，有很多失敗的教訓。柳總說，希望能夠分享一些滴滴過去比較關鍵的一些方法論、教訓。我們也思考了很多，到底有什麼是我們這麼長時間，如果業務成功了，或者如果業務失敗了，最關鍵的底層的邏輯是什麼？
想了又想，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價值”。我們內部有一個“三棱鏡”，最核心的就是用戶價值，還有兩個是商業價值和組織建設。我們總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術的進步、模式的探索，怎麼樣能夠創造性的解決用戶的問題，滿足用戶的需求。最終，這個市場衡量所有企業價值的這把尺子就是你創造的用戶價值，滴滴的價值本質上是幫助大家出行節約了時間，提供了服務的增值。商業價值永遠是你用戶價值很小的一部分，根本在於你是否能夠創造巨大的用戶價值。
滴滴早期的用戶價值核心是出行的確定性。最早我們出發的時候，2012年，那個時候如果打一輛出租車，大多數城市的路邊大概有50%的機會3分鐘能等到一輛車，所以大家焦慮，大家會付出很長的時間。但是，打車軟件出現以後，你在屋子裡面3分鐘以內能夠交到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來的20%的確定性是我們創造價值的全部，因爲價值是一樣的，上車以後的服務也是一樣的。但是，因爲這20%的確定性創造了巨大的價值，所以滴滴開始有了用戶，還沒有商業價值，但是已經開始有用戶價值了。
網約車出現，開始把這個確定性從70%提到了90%。因爲司機不再可以挑單了，司機只能被指派，背後會有AI的算法和引擎，基於過去的經驗和需求供應的情況去做全局的最優算法。所以，使得在絕大多數城市的應答率到了90%。正是因爲確定性的不斷進步，線下開始往線上轉移，開始創造了巨大的用戶價值。
但是，用戶是分層的，所以你會發現淘寶讓什麼都可以方便購買，都可以很便宜以後，還是有很多用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會有京東。還有拼多多。
中國是一個巨大的市場，每一個細分的用戶需求背後都是一個龐大的市場，出行也是一樣。我們發現不是所有用戶都要確定性的，有很多順風車的用戶要的是便宜，可以等一個小時約一輛車，但是如果是約到了，師傅接我去了，可能只要出租車的四折左右，拼車犧牲了確定性，但是價格變到了七折左右。所以，這些細分市場用戶要的便宜的需求你通過很多對閒置資源的整理，閒置資源就是如果叫一個快車，邊上的座位再賣出去可以打七折，順風車有兩個空的座位賣出去可以打四折，這個成本降低創造了巨大的用戶價值。如果讓他填了40%，你出5%這是合理的，這是用戶價值和商業價值之間的平衡。還有人要服務，所以就有專車。專車的消費者要的不是最便宜，用戶價值最核心的是我上車以後能不能幹淨，有沒有水，司機的服務讓我愉悅。
所以，正是因爲長時間在用戶價值的思考和用戶價值的創造上面積累我們的核心能力。我見過最讓我印象深刻的案例就是海底撈。我問過海底撈的創始人張勇大哥，到底海底撈最核心的邏輯，最核心的用戶價值是什麼？他說我並不指望我的東西一定是最好吃的，因爲中國飲食已經進化了幾千年，怎麼能夠保證我的東西能夠比別人多好吃，且在目前的知識產權保護下能夠持續的更好吃，這是很難的，你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務，很早夠已經形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心是服務到最好。
但是，怎麼樣定義好服務的核心指標，和基於這些指標體系建設你背後的核心能力，這背後之複雜，花了10-20年的時間。像專車一樣，車也不在身邊，你怎麼知道車的服務是好的，是穩定的，他不會在你看不見的時候傷害用戶，傷害體驗，這背後需要核心能力。
海底撈怎麼解決這個問題？首先設計一套KPI體系。但是，那個KPI體系，一開始無非是乾淨程度，用戶滿意度等等很多個指標，任何KPI推動的指標體系都有作弊空間，本質上是中央的管理層和每個店長之間的博弈。後來發現他要求就做得好，不要求就做得差，怎麼辦？最後他們學習的是米其林餐廳的這套管理體系，米其林餐廳沒有任何的明確KPI，乾淨、服務，他唯一的KPI是感性的，就是看不見的一羣神秘訪客，這些人的品位、水準是總部認定過的，他悄悄去全世界每一個餐廳去吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標準。所以，海底撈用了一套感性的標準。
今年的滴滴專車也是一樣，我們請神秘訪客隨機在附近打車，他評價你的服務是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心價值，海底撈想清楚了是服務好，所以把指標體系樹立好，背後整個體系建設做到了極致，所以他今天變成了中國餐飲的第一名。麥當勞和真功夫要的是快，今天我的東西必須得快。所以，我去真功夫點完菜有一個沙漏，60秒如果沙漏漏完以後菜沒上來就免單。麥當勞也是一樣的，快到了極致，它背後整個的組織能力和核心能力就是圍繞快做的標準化、流程化。
蘋果的核心價值創造是極致的人機交互體驗，所以從觸屏到很多的工業設計都是很極致的，是犧牲到便宜這個維度。小米就是要極致的性價比，並不追求某個維度最極致。所以，最重要的事情還是定位好我們核心的用戶價值創造，定義好怎麼去衡量你的創造。
看清楚你需要的新體驗，我們內部有一個產品同學，原來是百度的，也叫俞軍，是我們產品的負責人，他有一個經典的公式，用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。比如說，今天通過按摩去解決糖尿病和其他的舊體驗之間那個差值是不是足夠大。像蘋果的東西和你所有的舊體驗有這麼大的差距，你會排着隊買，如果根本沒有創造價值，用戶即使過來，用完以後也會回去，這是最樸素的邏輯。
所以，基本上只要思考用戶價值就足以了，絕大多數最成功的商業、產品在用戶價值上面都是思考的很到位的，且做的很極致的。這幾年商業價值，或者商業競爭在一定程度上面扭曲了用戶價值。主要是因爲互聯網早期連接構建平臺的這種互聯網打法已經比較成熟了。大家的方法論都差不多，同質化競爭嚴重，所以資本開始在扭曲用戶價值。比如說小藍單車，他就是最好騎的，從創業第一天起就是最好騎的，但是並沒有活到最後，是因爲有人免費。
打車軟件也是一樣，如果你補了十塊錢，哪怕別人差一點，這十塊錢的價值也是很大的。所以，本質上還是通過技術創新的模式、產品，背後整個商業模式的設計一定需要deliver。
組織能力也是爲此而生的。所以看互聯網公司沒有一套簡單的可複製的組織能力，是因爲你要deliver客戶的服務不一樣。你要做流程必須約束個體，要做快，必須像餐廳一樣標準化，流程化。所以這些在我看來，如果在底層要抽象，可能這些是滴滴的一些經驗和方法。我們在座的可能有幾百個創業者，滴滴也是創業者，我們也在做新的業務。我們在墨西哥我們所有的問題就是我們和當地用戶所用的舊企業在用戶價值上到底有什麼差別，如果講的清楚，失敗是遲早的。如果是篤定的，我們早在一兩個城市做的，成功只是時間問題。
滴滴發展的六年時間，它是一家年輕的創業公司，很高興能夠來到今天這樣一個場合去分享滴滴的一些經驗。還是回到一開始的主題《我們的時代》。創業註定是充滿挑戰的，但是創業者是最不應該抱怨的一羣人，因爲是我們自己選擇的這樣一條路。要感謝聯想之星提供這樣的平臺，在我們還青澀的時候給我們注入方法論，給我們資本，給我們能量，需要每個人給自己加油打氣，希望我們都能夠想清楚自己的使命，都能夠看清楚我們創造的用戶價值，也能夠建設基於用戶價值的核心能力，希望所有的人，也希望滴滴我們能夠一起展放在這樣一個最好的時代。謝謝大家。