打破組織的成規
打破組織的成規。（圖／EMBA提供）
英國哈利王子的母親戴安娜王妃，跟太太梅根（Meghan Markle）擁有一個共同點：跟英國皇室格格不入。婆媳兩人都嫁入皇室，但是個人特質鮮明，後來成爲了局外人。
這並不是英國皇室獨有的問題，而是組織生活中黑暗的一面。學者賈瑞特（Michael Jarrett），於歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）撰文指出，組織有自己深深埋藏的信念、做法跟基本假設，這些東西把局內人連結在一起，並且排擠局外人。
這些東西存在的根本往往被忽略或否認，導致組織看不清楚問題，也無法解決問題。麻省理工學院（ＭＩＴ）知名組織學者雪恩（Edgar Schein）曾提出，組織在不斷解決外部適應與內部整合問題的過程中，會學到一套基本的假設。因爲這些假設確實足以解決問題，因此被視爲是有效的方法。也因此，有新成員加入時，組織會教他們這些所謂「正確的方法」，去理解、去思考、去感覺問題。
基本假設深深埋在組織當中，成員甚至沒有意識到大家共享這些信念。因爲基本假設是如此理所當然，一旦出現有人意見不同，就會被視爲局外人，遭到大家排擠，並且常常成爲代罪羔羊。這絕對不是英國皇室獨有的問題。
賈瑞特指出，即便組織有能力意識到，內部確實存在一套基本假設，也不容易去除這些假設。改變會帶來焦慮與威脅，人們自然會產生防禦心態。只是在表面上規定支持多元與包容，對於組織突破基本假設的限制，不會產生什麼效果。他建議企業運用以下三個方法，面對更深層的結構與基本假設：
1.指出大家所知道的事情。英國精神分析學家博拉斯（Christopher Bollas）提出「不思之知」（unthought known）的概念。運用在組織中，就是那些成員們同意掃到地毯下、不去正視的事物。
把這些相當於「公開的秘密」攤到陽光下，乍看會覺得多此一舉，因爲這是大家都知道的「事實」。然而如果成員漸漸獲得鼓勵，能夠釋放禁忌，公開承認問題的存在，即爲改變的開端。
2.幫衝突劃重點。組織會傾向於避免衝突，然而衝突可能是轉變的契機。不要再把重心放在解決衝突，取而代之，拆開表象，找出衝突底下真正的原因。
3.參與看似瘋狂的行爲。不按照組織基本假設所做的事，很容易被視爲「瘋狂」，因爲一直以來，「我們公司」都不是這樣做的。然而這種看似瘋狂的行爲，提供了組織自我檢視的機會。如果下定決心做出真正的改變，高階主管就應該學習包容這些行爲。
《EMBA 世界經理文摘 419期》