對話經濟學家陳龍：企業做ESG，首先要懂人性 | ESG 36人

採訪供圖

訪談 | 蘇建勳、雪小頑

文 | 雪小頑

編輯 | 蘇建勳

這是一場關於ESG“道與術”的探討，發生在經濟學家陳龍與36碳之間。

過去近十年，陳龍更多以企業高管的角色面向公衆：他曾是螞蟻金服首席戰略官、阿里巴巴可持續發展管理委員會主席、阿里巴巴集團戰略規劃總裁。而他與ESG的淵源，也正起於一個經典的可持續項目——螞蟻森林。

螞蟻森林的雛形就萌發於陳龍的辦公室。回憶那段經歷，陳龍坦言完全沒想到這會成爲一個現象級爆款。“不僅不敢有這個夢想，剛開始還會垂頭喪氣。”他總結螞蟻森林的成功經驗在於“好玩的設計”，讓用戶有熱情來玩，底層邏輯是尊重人性和發揮想象力。

之後在阿里，陳龍推動ESG成爲企業的基石戰略，畫出了一朵經典的“七瓣花”（阿里ESG的七個長期戰略方向）。他回憶說，當時自己按照ESG的邏輯，把所有業務都想了一遍，邊想邊在紙上畫，最後畫出像一朵花的形狀。從戰略到治理再到融入商業，阿里做可持續的實踐路徑，已經是業內討論如何將ESG融入業務時的典型樣本。

如今的陳龍，已經褪去螞蟻、阿里等企業高管的標籤。他目前擔任開放型研究機構羅漢堂的秘書長，並創辦了商業諮詢機構“爲溪”。於他而言，這是一次角色轉換，也是對自我的新定位。跳出過去的視角，他對ESG有了更多思考。

7月炎熱的上海，今年羅漢堂數字經濟年會期間，36碳專訪了陳龍教授。在他的理解和講述中，我們看到了ESG的不同切面——那是在傳統的合規、投資敘事之外，一個好玩的、有想象力的商業故事。

更重要的是，這讓人更冷靜地看待當下的ESG熱潮：不同發展階段的企業，處在不同的ESG溫層，企業想推動可持續要找準節奏，對可能出現的困難抱有合理預期。畢竟，哪怕成功如螞蟻森林，起步階段也曾面臨沒人願意出錢的困境。說到底，ESG是人性的延伸。不懂人性，做不好ESG。

以下是36碳與陳龍的訪談內容，文本經編輯整理：

想做好ESG，要懂人性

36碳：您參與了螞蟻森林的早期創建，也曾任阿里巴巴可持續發展管理委員會主席，推動ESG戰略在阿里的落地。現如今回顧這兩段經歷，您印象最深刻的是什麼？

陳龍：回過頭來看，在企業裡面，即使是要推動一件非常有價值的事情，其實也需要一定的勢能和緣分，需要有一個源頭。

在2016年的時候，螞蟻在推動普惠金融，做得風生水起。當時是在G20杭州峰會的背景下，再加上巴黎氣候大會也才召開不久，我領銜的螞蟻戰略部就在思考，我們能做點什麼。我們很快想到，可以通過計算用戶（因綠色行爲而減少）的碳足跡，讓他們獲得一些回報，推動消費者養成綠色節能的消費和生活習慣。

我們設想得挺好，但很快就意識到，沒有人會願意爲這個事情出錢。當時那個階段，大家更在意的還是佔碳排放大頭的行業，儘管個人的綠色行爲很有意義，但它的（重要級）排序在很後面，沒人願意爲此買單。

我們有點垂頭喪氣，同時也很快想到，儘管不能把個人碳足跡變現成直接的好處，但大家對種樹是有感覺的，我們可以從種樹開始嘗試，也就想到了這個項目應該叫“螞蟻森林”。

最深刻的感覺就是，它突然就成了一個爆款。起初沒有做任何宣傳，（出來之後）大家就開始玩，每天有很多很多人進來。我們非常吃驚，當時這算是跑得最快的移動互聯網應用項目了。但它其實有一定的偶然性。

後來在阿里做ESG的時候，我記憶比較深的是，從最開始就想把ESG做得既合規又有想象力。

36碳：談到ESG的時候都會想到合規，您提到的“想象力”是怎麼理解？

陳龍：做ESG應該設計出一套聰明的機制，讓參與者受益，讓大家願意爲它注入能量。這和經濟運轉是一個道理，經濟運轉得好，一個重要的標誌就是大家都願意進來玩。做ESG也是一樣，只講道理是不夠的，道理大家都明白。

所以要想清楚ESG在商業上的本質，它對業務有什麼價值。在這個邏輯下，我當時基本上把阿里所有業務都想了一遍，這些業務和ESG的關係，“七瓣花”就是這麼畫出來的。（注：“七瓣花”，即阿里巴巴ESG的七大長期戰略方向。）

這種商業設計不是一個確定性的動作，它需要想象力。ESG不應該只是合規，而是要解決一個問題，甚至長出一種新的生命力。所有的商業進步，都是創造性的過程。做ESG需要有價值創造的創新，企業纔會奔過來，玩家纔會願意做，這是所有商業設計的出發點。

這也是最聰明的可持續機制。也就是說，想讓ESG這件事能夠可持續做下去，需要尊重人性——人性正是商業設計中好玩的地方，我們不能站在道德制高點上去做評判，而應該讓企業和用戶從中受益。ESG不應該冷冰冰，否則就沒有靈魂，大部分人也不會進來參與。

36碳：這種ESG中的“想象力”和“人性”，有沒有具體的案例體現？

陳龍：螞蟻森林就是。尤其是2016年起步的時候，ESG還不是一個流行的概念，我們也沒想那麼多，甚至沒太想去和業務結合，就是覺得要讓用戶一起來玩。當然也沒想通過它來帶流量，可能這麼想還不一定能做起來。

我們就是想做一款好玩的產品。現在回過頭來看，它其實具備了一些最重要的因素：讓綠色行爲可衡量，還有獎勵機制。不同企業做商業設計的時候，切口的寬度和覆蓋的範圍不一樣。螞蟻森林其實是一個很小的切口，我們也沒想到它後來會長那麼大。當時肯定不敢有這個夢想。

消費者真的是企業的太陽，他們關注了，企業就會非常關注。所以讓各方參與者有動力、有熱情就非常重要，說到底還是要懂人性。

36碳：您後來供職於阿里，通過戰略去推動ESG，您覺得這個定位是合適的嗎？如果一家企業想推動ESG，由什麼樣的組織或角色去推動會效果更好？

陳龍：這取決於企業把ESG當成是一件什麼事。

在阿里最開始的時候，逍遙子（張勇）就跟我聊說，ESG這件事到底是合規還是戰略，你來想清楚。而我從一開始就是從戰略的視角去思考它的。

有幾件事非常重要：一是要思考ESG的定位，它與公司的關係；二是想把ESG做成，需要一個治理機制，這個機制不受個人偏好和領導更替的影響；三是把ESG融入業務，要讓大家看到它在業務上的正面效果，跟業務深度融合，這就需要進行商業設計。

比如“範圍3+”就是一個創造性的設計，是典型的平臺思維。“範圍3+”是我們自己想出來的事，體現了ESG不只是合規，是在這個基礎上我們要接着往下做，這跟平臺業務和未來確定性是相關的，企業要及早佈局。做這件事情本身也會幫助企業長出很多能力。（注：“範圍3+”，即帶動和賦能平臺生態減排。）

36碳：對其他企業來說，這是可複製的路徑嗎？

陳龍：剛纔提到的從戰略到治理再到結合業務，適用於比較大的企業。大企業在社會責任、品牌心智等方面都比較成熟。但不同企業有不同的發展節奏，我們要尊重這個節奏。

不同企業的認知和需求的排序是不一樣的，不能像寫PPT一樣（讓他照搬）。很多企業目前還做不到，也沒有足夠的動力。（硬推的話）企業內部會有很多阻力。

我覺得還是要根據企業的發展狀態，釐清業務和ESG之間的關係——這也決定了ESG對企業來說是合規、戰略，還是業務，切入點在哪裡，先做什麼後做什麼。

36碳：您如何看待近期密集出臺的各項ESG標準？

陳龍：對大部分企業來說，如果沒有外部力量推動，ESG在企業中的排序很難排到前面。當經濟利益和碳中和目標之間發生衝撞的時候，哪怕是在國家和政府層面，也會有搖擺和權衡，更不用說企業了。

我覺得這些標準也給企業提供了一個機遇。具體來說就是，如何讓企業通過對社會更加負責任，來做好它的品牌和用戶心智，ESG提供了一個新的窗口和溝通機制，讓企業能夠表達自己。

以前企業沒有這樣一個機制。過去人們評價一家企業，是看他在財務上賺不賺錢，健不健康，增長快不快。而企業與社會的關係，內部治理健不健康，這些在財務報表裡是展現不充分的。有了ESG這個機制後，實際上給企業提供了巨大的機會，就是對外表達自己。

但ESG不可能在短期內很快就做成，需要持久做下去。這個過程中的ESG不只是合規，也不是理想主義，它最重要的是理解人性。商業的本質是既利己又利他，ESG是一箇中間紐帶。

AI不是可持續發展的累贅

36碳：最近有關AI和可持續之間的關係，外界討論很熱。您對此怎麼看？

陳龍：這是一個很好的ESG話題。總的來說，AI一定不是可持續發展的累贅。

但現階段二者之間的拉拽是不可避免的。大家在討論AI發展到最後的瓶頸會不會是能源，已經在考慮新能源佈局這件事。這是因爲目前AI還在“大力出奇跡”的階段，也就是一個高能耗的階段。

這對能源的利用效率、生產方式都帶來很大壓力，但反過來這種現實需求，也一定會促進各項能力的提升。比如數據中心現在成爲一個關鍵性支柱，它與新能源發電的結合，會大大推動AI與可持續同向而行的整體進程。這其中就有很多商業機會。

36碳：相比於過去，當下是技術演進與可持續發展結合得尤爲緊密的時代。很多人從day 1開始，就在思考AI如何與綠色、可持續融合發展。

陳龍：這是科技的ESG。需要先解決科技中涉及的ESG問題，科技才能發展。比如阿里雲，我們當時就確定要最快變成一朵清潔乾淨的雲，否則就會變成別人的範圍3。

隨着科技的發展，技術也必須在ESG上達標。這件事需要儘早去做，綠色就會成爲一種差異化競爭力。AI與可持續想要相向而行，這個問題是繞不過去的。

做有教練氣質的德魯克

36碳：您在去年底離開了阿里，現在擔任羅漢堂秘書長。目前是什麼樣的工作狀態？

陳龍：一晃眼在螞蟻和阿里工作了9年半的時間。我覺得在阿里的有些事情可以畢業了，但有些還要繼續做，比如說羅漢堂。

（注：羅漢堂於2018年6月26日在杭州成立，是由阿里巴巴集團倡議，並由包括7位諾貝爾經濟學獎得主在內的全球頂尖學者共同發起的開放型研究機構。）

我作爲一個學者，過去近十年同時在企業中深耕，我意識到世界上最遠的距離，是思考和實踐之間的距離。學者會思考，但他們距離真實的商業世界太遠，會有點不接地氣。反過來，在企業中的人又忙於實踐，不善於做系統性的思考。我希望打破這種彼此的隔閡。

所以離開阿里之後，我一邊還在做羅漢堂，同時也創辦了一個名叫“爲溪”的商業諮詢機構，陪伴更多的企業家羣體進化，縮短思考與實踐的距離。對企業家來說，如何在實踐中運用自己的商業知識，怎麼做決策排序，這是很難的問題。企業家往往要花很多精力去理解環境發生的變化，這中間有什麼機會，它和自己的相關性在哪裡，以及辨別真僞。我希望能對此提供一些價值。

36碳：思考與實踐、學者與企業家，您在其中如何定位自己？

陳龍：我曾經在一個夜裡寫過一條朋友圈，取名爲《往無人的曠野》。

因爲我發現每個行業裡做得好的人，都是那個行業的先進性代表。先進性就意味着一定要去創新。而這個過程，就是去往無人的曠野，去探索不知道的事情，找到答案。我喜歡自己像一個偵探一樣尋找真相。

另外，我也希望自己的思考和探索是有價值的，否則可能不知道走到哪裡去了。我喜歡管理學家德魯克，希望自己能成爲一個有教練氣質的德魯克——既能綜合地去思考，同時有落地的價值。