觀念平臺－長治久安否？

感謝中央流行疫情指揮中心勞苦功高的官員專家，感謝堅守第一線默默付出的醫護團隊，更感謝許許多多謹守防疫規範、忍受生活不便的臺灣民衆們，讓我們在新冠肺炎肆虐世界之際，因爲連續八週無本土病例，得以在2020607宣佈境內解封、展開防疫新生活。

相較於同一天，世界衛生組織（WHO）宣佈全球新增病例創單日新高（超過13.6萬人），光是美國就累計超過200萬人感染、逾10萬人病故，是這波世紀疫情最爲嚴峻的國家。

細究這回成功防疫的主因，首重全民協力與資訊公開透明，而前者又是因爲後者做得滴水不漏，在極短時間內有效取得國人信任，才能使得自SARS以降所建立的防疫機制徹底發揮功能，讓臺灣成爲病毒大舉入侵之下、屈指可數的世外桃源。

一言以蔽之，「信任」是團結人類社會、施展「1+1＞N」效果、對抗看不見敵人的最佳武器。

反之亦然的類似邏輯也可適用於公司組織，特別是在今年這個不平靜的股東會旺季，信手拈來就有一串上市公司面臨公司派與市場派的經營權爭奪戰。面對市場派砸下真金白銀大肆收購公司股票、提高股份佔比，公司派則是祭出各種法律或財務手法見招拆招，相信讓不少投資人感覺刀光劍影、霧裡看花，最後勝負殊難逆料。

不論市場派的真正意圖爲何，某種程度是因爲不滿意公司派的經營表現、不信任公司派可以好好經營，遂決定大動作謀求「換人做做看」的機會與可能。只是，爭權上位是一時的，如何「長治久安」纔是經營者的真正挑戰，唯有透過良好的公司治理（Corporate Governance），取得股東的信任與支持，才能夠真正集衆智、合衆力，讓公司業務蒸蒸日上，也是再次避免經營權大戰的不二法門。

「公司治理」的概念最早可追溯至30年代，由於美國大型企業的股權相當分散，導致所有權與經營權分離、公司主要由經營者支配的現象，爲積極避免經營者謀取自身利益而犧牲股東權益，開始出現相關制衡機制來協調兩者、並減少衝突發生。

隨後，歷經80年代初期的一連串跨國企業弊案及1997年亞洲金融風暴，「公司治理」快速成爲社會大衆普遍接受的商業主流，目的是希望公司股東、經營管理者、董事會與其他利害關係人，可以建立起彼此間的共利價值觀，透過公開透明的財務、非財務、審計資訊揭露，積極發揮高效率的治理機制，以幫助公司價值極大化、提升企業競爭力、提高股東權益。

一開始的「公司治理」範疇明顯侷限於財務層面，主要是對股東負責，強調股東、董事會與高階經理人之間的相互制衡，但隨着整體社會對企業的期待愈來愈高，「公司治理」開始向「企業社會責任」（CSR）靠攏，如「經濟合作暨發展組織」（OECD）2015年更新的最新公司治理原則，就明白指出一個負責任的企業董事會必須兼顧各利害關係人（不只股東）權益。影響所及，臺灣證交所主辦的「公司治理評鑑」標準中，有關CSR的比重逐年提高、項目也不斷增加。

也就是說，公司治理與CSR就像原先兩個重疊並不多的圓，各自的範圍愈來愈大、交集部分也愈來愈多，形成「你泥中有我、我泥中有你」的大勢所趨。

像是筆者服務的公司，已連續六年榮獲公司治理評鑑前5％的「最優級」，因爲我們很早就主動設立各種嚴於現行法規的治理制度，如2007年設置審計委員會、2008年設置獨立董事席次、2010年成立薪酬委員會、2013年獨董席次逾董事會半數等、去年新增一名女性獨董…等，所以才能在901家的上市公司中脫穎而出，總計只有12家上市公司連續六年名列「最優級」榜單。

綜上所述，「長治久安」是人們的永恆想望；而唯有公開透明、相互信任的良好治理，才能讓想望成真。