京東生死戰：攻不下的低價心智

“我們天天說客戶爲先，可是工作中處處以自己爲中心進行思考。我們經常說戰鬥戰鬥只做第一，但是卻處處放手，從不想着如何主動出擊。很多人天天說創新，卻每天就是抄襲跟隨別人。”

去年12月初，京東創始人劉強東的一番內網回覆，在焦灼的電商競爭環境下顯得振聾發聵。

2023年，電商格局再生變，拼多多市值超越阿里，成爲中國市值第二大的互聯網公司；快手、抖音電商的GMV相繼突破萬億；阿里在“1+6+N”的組織變革大背景下頻繁調整。

外界風起雲涌，京東不得不變。一年內集團CEO及零售CEO接連換人，京東對自己“動刀”的決心很大。

但光有決心，顯然不夠。劉強東多次對內批評管理層、稱“低價是唯一基礎性武器”，足見京東在當下殘酷競爭中面臨的危機感。

相比於低價心智更深厚的拼多多、緊抓用戶注意力的抖音電商，乃至品類更豐富、中小商家相對更多的淘天，京東的處境或許更加危險。

問題在於，京東如何變？

京東落敗

2023年三季度，京東實現收入2477億元，同比增長1.7%；其中佔比86%的零售業務收入2120.6億元，同比僅增長0.06；商品收入更是同比下滑0.9%。

同期，拼多多營收688.4億元，同比增長近94%。

沒有對比就沒有傷害。

實際上，拼多多和京東曾在下沉市場採取相似的策略。“下沉市場對劉強東的意義，就像過去十幾年京東物流對劉強東的意義。”一位京東前員工曾向媒體透露。

2015年，拼多多出現的第一年，劉強東帶着數十位副總裁級高管去河北省固安縣調研農村電商，並提出京東農村電商要執行3F戰略：

工業品進農村(Factory to Country)、農村金融(Finance to Country)和生鮮電商(Farm to table)。

其中，“生鮮電商”戰略指出，通過大數據等技術，京東要將農民的農產品種植與城市消費者的農產品需求進行對接，將農產品從田地裡頭直接送到城裡人的餐桌上。

當時，正在崛起的拼多多推行“農產品上行”計劃，即平臺將分散、臨時的需求在平臺歸集，爲農民提供長期穩定的訂單，同時培育“新農人”。

京東和拼多多都找對了方向，但走上了不同的岔路口。

爲攻堅下沉市場，京東動作頻頻，2014年推廣農村電商、2015年上線農資頻道、2017年宣佈要在縣鎮市場開100萬家京東便利店。

相反，拼多多創始人黃崢及團隊篤信“第一性原理”的法則，從事物最源頭來推理問題的解決辦法。

拼多多找到了自己的武器——低價。

實際上，2016年後，國內電商普遍押注“消費升級”，京東爲此廣泛佈局：7FRESH主打中高端消費；“大進口”業務升級爲京東國際；施華洛世奇、蕭邦等奢侈品品牌相繼入駐京東。

但對消費升級的未來，黃崢有獨到的見解：消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。

當然，黃崢還說過一句金句：零售的本質是便宜。

“便宜”是極爲寬泛的概念，它既可能是“低價低質”，也會是平臺短期的硬補貼，更可能是傳統流通鏈路與生產供應迭代後的結果，而拼多多在企業發展的不同階段採取不同策略，讓低價心智不斷深入人心。

所以，拼多多早期引入被淘寶淘汰的白牌商家，再推出“百億補貼”以逐步實現大牌正品低價，同時持續引入源頭產區、工廠直供的貨源，最大化節約流通成本，甚至採購和內部體系都爲“低價”服務。

當京東還在爲消費升級不斷簽約國際大牌時，拼多多抓住了更廣泛的下沉市場消費者。

2019年10月25日，拼多多收盤市值高達464.71億美元，首次超越京東（446.46億美元）。

京東難道沒有反擊拼多多的機會嗎？出身營銷業務的徐雷，在CEO位置上緊抓流量戰略，通過各類營銷動作持續獲客，比如與快手結盟、與微信續簽合作協議，自己更是親自出演脫口秀以吸引年輕用戶。

營銷是必要的，各家電商都在做營銷，但回到“第一性原理”的法則，營銷不是傳統電商迭代的根本動力，更無法解決京東在下沉市場失利的問題。

雖然多線程佈局業務，但京東沒能在下沉市場打出強品牌效應，在價格端沒有深耕性價比戰略，再多的營銷動作都沒能打透“低價”心智，更無法拓展消費人羣的多元性。

正如劉強東所言：京東讓一些消費者感覺越來越貴。

去年伊始，一場變革風暴席捲京東。3月，京東推出百億補貼專區；5月，許冉接替徐雷出任京東集團CEO；7月，京東重啓社區團購業務……京東還在變。

不過，再多的業務調整與組織架構變革，能改變京東和拼多多在企業基因上的巨大差異。

維護規則與挑戰規則

曾幾何時，京東還是敢於突破規則的“挑戰者”。

2007年，京東啓動全品類擴張，接連向當當、蘇寧等平臺發起價格戰，在圖書、大家電領域爭奪市場份額。

競爭最激烈時，劉強東直接在微博“下戰書”：未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜10%以上。

同年，京東開始自建物流，堅持投入數百億資金，在全國自建倉庫、物流園區及快遞配送隊伍，爲快遞小哥繳納五險一金。

如今，京東物流員工人數超過40萬、去年前三季度的人力資源支出達593億元，在此基礎上，當國內電商快遞尚不發達時，京東能在全國大部分區域實現次日達，乃至當日達。

通過一系列舉措，京東在3C家電領域打下品牌心智，其高效的履約服務頗受一線城市中產的青睞，一舉成爲當時國內第二大電商平臺。

京東能在與蘇寧、國美的價格戰中勝出，本質是渠道優勝劣汰的必然結果，背後是電商在供應鏈、服務等環節的創新和深耕，讓消費者逐步從傳統渠道向新渠道遷移。

只不過，後來者以更激進的創新姿態，向舊王發起挑戰。

而在用戶規模不斷增長、平臺形成口碑效應，以及公司上市後有盈利壓力的多重作用下，通過挑戰舊規則逐步崛起的京東，也成爲平臺規則的維護者。

曾經口號是“多快好省”的京東，長期站位“品質電商”，並基於此不斷細化平臺規則。

當iPhone在2009年進入中國大陸市場後，京東很快成爲中國第一家iPhone線上授權零售商，一度是國內iPhone線上銷售份額的第一名。

同樣地，京東在2012年與陽澄湖大閘蟹行業協會達成戰略合作，隨後連續三年獲得“第一撈”獨家線上銷售權，直到天貓、國美在線入局。

在京東，爲保證陽澄湖大閘蟹的定價和地標品牌屬性，商家售賣陽澄湖大閘蟹需要提供包括蘇州市陽澄湖大閘蟹協會授權書、水產灘塗養殖證等在內的八項證明文件。

相反，拼多多的採購和上品目標更簡單，關鍵是價格要更具競爭力、不出現食品安全問題，因此，在拼多多售賣陽澄湖的大閘蟹商家，只需提供食品經營許可證即可。

針對iPhone同樣如此，拼多多剛推出百億補貼時並未取得蘋果的線上銷售授權，但招商團隊會去深圳華強北和全國的大小經銷商處採購手機，爲了讓平臺來拼多多開店、低價售賣iPhone，拼多多願意提供一定補貼。

除了迎合價格敏感的消費需求，拼多多的採購、上品策略還能滿足一部分經銷商出尾貨、清庫存的需求。據《晚點LatePost》，目前在手機品類上，拼多多賣得最好的通常是價格更低的上一代 iPhone。

當高度推崇“結果導向”、作戰單元更精簡、創新更激進的拼多多，向沉澱了20多年電商經驗的京東、淘天等發起挑戰，它很難不動搖既有的電商生態和平臺規則。

關鍵在於，造成京東和拼多多如今局面的原因，不只是某些規則、某個業務策略的不同，更是兩代電商創業者和電商平臺在創業理念、企業基因上的系統性差異。

問題來了，京東將如何彌補差距？

引而難發

京東變革第一刀，砍到了百億補貼。

和當年的聚划算類似，雖然高調推出百億補貼專區，但京東仍然無法做到像拼多多一樣，全場商品幾乎“每天都是雙十一特價”。

以iPhone 15 Pro Max（256G）爲例，蘋果京東自營旗艦店的價格爲9999元，並且沒有參與百億補貼；而疊加店鋪直減券後，拼多多的百億補貼價格（需要使用多多支付）爲8548元。

另一款SK-II神仙水隨行五件套，京東自營旗艦店價格爲690元，拼多多非自營旗艦店價格爲569.99元（會員券價格519.99元）。

在京東百億補貼上線之初，東方證券分別對京東和拼多多上的百億補貼類產品進行了抽樣調查，同比72個SPU中，京東低於拼多多價格的僅14款；除3C家電外，五糧液第八代普五、5升金龍魚花生油的拼多多價格均低於京東。

相比於已經打出深厚品牌心智的拼多多百億補貼，京東百億補貼的出現更像是一次防守，目前還難以深入拼多多的核心腹地。

在百億補貼上線五個月後，京東重啓社區團購，京喜拼拼更名京東拼拼後開城合肥，其一度計劃開出14000個團點，對標美團優選、多多買菜。

理想很豐滿，現實卻很骨感。

據地歌網作者實地調研後發現，京東拼拼在合肥開城首日，雖然小程序上給到“新人下單滿5返8”“新人滿5減3券（限品類）”等各類優惠，但很多團點日均訂單隻有5單左右、甚至每天1-2單都是常態。

甚至開城當天，京東拼拼在合肥的蜀山區、肥西縣都遭遇爆單，8月1日的消費者訂單到次日晚上9點都未能送達團點，最終只能後臺強制操作給消費者退款。

攻堅下沉市場作爲京東2023年四大必贏戰役之首，現在看來依然困難重重。

去年，京東相繼試點前置倉業務、發力即時零售；同時，達達今年三季度總營收28.67億元，同比增長20.46%。

但相比於餓了麼、美團閃購等，京東的即時零售業務還不具備規模優勢。今年三季度財報顯示，美團閃購配送總訂單量達到62億筆，日單量峰值突破1300萬單。

當年，去年雙十一涌現的京東採銷直播間表現亮眼。截止去年11月11日23點59分，已經有3.8億人次走進過京東採銷直播間。

雖然京東的採銷人員只是在一間沒人的會議室裡，用一張桌子、一臺設備就開始了直播，但京東採銷直播間確實做到了“久違”的低價優勢，地歌網作者也曾體驗過在京東超市的採銷直播間用10.8元購買兩瓶500毫升的有機黑豆醬油。

“基本上每個京東採銷直播間，主打的商品必須得有一個5折商品。”原京東零售集團CEO辛利軍表示。

不過，一個集團需要變革，它要跨越過去賴以成功的經驗，調整和優化企業基因中不夠與時俱進的部分，在更激烈、殘酷的市場競爭中繼續保持戰鬥力，讓龐大的組織重新變得敏捷、高效。

變革企業基因是困難的，比如京東宣佈打通自營和POP平臺後，一名長期跟蹤電商領域的分析師認爲，與淘天和拼多多相比，京東POP生態的多樣性仍是短板。

企業創始人也深知組織變革的困難度幾乎是“生存者模式”，“組織龐大臃腫低效，改變起來確實需要時間。”劉強東在內網回覆中表示。

但集團一號位能給到的是信心和決心。“無論如何，我都不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平……京東基礎依然在，相信我們一定會走出低谷。”劉強東說。

或許言必及“成就偉大”顯得太空洞，但當下，京東必須再創造如同“採銷直播間”一樣更多的業務亮點，纔有機會真正走出低谷。