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靠一套「收放哲學」授權百國經營行李箱王新秀麗營收翻身勝疫前

新秀麗亞太區總裁杜塔（左2）年年到臺灣視察，不僅和團隊默契好，也喜歡與顧客聊天，他說：「消費者聲音是我工作第一順位，有任何指教，我會優先處理」。商業週刊提供

【文●陳盈螢】

「有任何問題都可以打電話給我，」全球行李箱龍頭新秀麗（Samsonite）亞太及中東區總裁杜塔，（Subrata Dutta）不只名片上有他的手機號碼，網路上也查得到，他笑說，產品有款防盜設計就是來自顧客給他的建議。

做爲一個佈局超過一百個國家，且營收上千億的百年企業，卻仍如此貼近市場，爲新秀麗帶來亮眼表現。

去年，該公司營收創下三十六億八千萬美元（約合新臺幣一千二百億元），成長率近二八％，超越疫情前的二○一九年。而且對標產業，全球行李箱的銷售淨額在去年仍較二○一九年減少約八億美元。

但其實，新秀麗上一波大量出現在媒體，卻是在二○二○年因疫情而面臨香港上市後首次虧損，且虧損金額近十三億美元，相當於公司三年淨利。

你可能認爲，該集團做爲市場龍頭，自然能咬緊牙關度過挑戰。不過，若重溫這家公司過往歷史，就會發現，他們經營權幾度易手，金融風暴後，○九年還曾進行大規模財務重組。

夠彈性！在地自主進貨行銷疫情一爆，主角速變包包

爲什麼這一次，新秀麗可以華麗轉身？

答案是：彈性。

透過授權，保持跨國企業在地經營的靈活，是他們度過景氣挑戰的親身示範。

以Crown等自有品牌，打開中國行李箱市場的皇冠集團總經理江錫毅觀察，新秀麗自有一套收放哲學，願意授權給當地團隊，這讓他們能靈活的不像百年企業。

舉例來說，自從中國解封后，小紅書、抖音這類社羣開始流行「圓夢型旅遊」的話題。新秀麗也快速跟進拍短影音，由女主角拉着馬卡龍色系的行李箱，帶着觀衆跋山涉水，也帶大家認識行李箱滾輪抗震效果。「這麼大的一隻大象都願意轉身起來跳舞了，更何況是我們對吧？」江錫毅說。

新秀麗臺灣區總經理林福平也透露，因爲每一塊市場都有不同的競爭者組合、消費者偏好，所以他們團隊不僅能根據臺灣需求進貨，也可自制行銷素材，對比其他同業彈性得多。

何況，當企業面臨大環境挑戰時，更需要因地制宜。

新秀麗臺灣區行銷總監林淑娟回憶，疫情剛開始時，公司也曾瀰漫不安氛圍，有人臆測人員去留，甚至是公司存亡。但持續沒幾天，比海外國家更快，他們就已經自主開展新對策。

「靠着包包活下去，」林福平補充，他們等於是把配角當主角來賣。

過去，包袋營收佔比約三成左右，不是銷售重點，但在疫情間，民衆出不了國卻要分流上班、甚至流行起登山健行，所以包袋成了策略首選。

他們一週內就調動商品陳列，主角換人當，把原本佔專櫃約七成的行李箱展示空間都讓給包袋，並重新進行員工培訓，而這也是最難的一環。林福平坦言，即便公司很早開始提倡行李箱和包袋業績要各半，「但以前店員都推（單價比較高的）箱，因爲馬上業績就跳上來，所以思維是百分百逆轉。」

他們不只發文宣，也鼓勵門市店員自己錄製短影音，練習怎麼介紹。倘若短影音被入選爲社羣素材，還有機會得到萬元起跳的品牌行李箱。

新秀麗北區資深店長黃志聖舉例，因爲行李箱是剛性需求，所以過往店員介紹尺寸說幾吋就好，但賣包，要賣的是情境，例如要介紹容量，得直接把保溫瓶、行動電源這類生活用品放進包包，幫消費者更快理解不同款式的用途。

此外，他們也趁此機會更認識在地市場，甚至要做到不同縣市的在地化。

當時，櫃位人流大幅減少，店員有更多時間可以和顧客交流，於是讓店員每服務完一組消費者後，填表記錄消費者樣貌，優化人員配置與產品採購。

當基本功打好，疫後二三年，臺灣營收年成長一一○％，更勝疫情前表現。

兩大招貫徹全球準則：每週開會、品牌手冊寫明

只不過，在收跟放之間，總部仍有清楚的原則。杜塔強調，授權的同時，「也要確保不會犧牲掉品牌本身價值，」所以他們每週、每月與各區負責人開會、檢核專案執行。在疫情期間，他甚至從七人爲單位的會議，都改成一對一溝通，瞭解員工看法。

不僅如此，新秀麗內部還有一本國際通用的品牌手冊，明確標記：什麼事情可以做、不可以做？例如，你在他們的海報上，不會看到代言人坐着和行李箱合照，只會看見他們拖着行李箱移動的畫面，因爲品牌的核心理念是：旅程和人生一樣，都是持續前進的。

如果連一個佈局上百國的產業巨頭都能如此靈活的舞動，正遭遇難關的你，會沒有突破的可能嗎？

※更多精彩報導，詳見《商業週刊》網站。

※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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