理想銷量目標下調後，引發銷售體系連鎖反應

文丨竇亞娟 趙宇

編輯丨冒詩陽 宋瑋

當理想大手筆租下上海虹橋超過一萬平方米的辦公室，對即將到來的 2024 年，全公司充滿鬥志。無人能預料，短短半年時間，市場驟變、銷量目標下調，公司隨之進入調整期。

那是 2023 年下半年，當時理想計劃第二年加大在上海、蘇州、無錫等城市的銷售、服務網絡建設力度，這個超大辦公室便是爲此籌備，租期一年，並計劃轉成銷售與服務部門的永久總部。

理想拓展華東區域，原是爲配合 M789 三款純電車型上市，以 “決戰長三角”，與特斯拉、蔚來等頭部純電車企一戰，進而實現全年銷量目標 80 萬輛。

現實殘酷，“決戰長三角” 一役未能到來，並且在今年都無法實現。

5 月 20 日，在理想 2024 年一季度業績會上，理想汽車董事長兼 CEO 李想稱今年內將不再發布新的純電車型。

隨着三款純電產品的延期，這處辦公室大部分空置，計劃不再續租，辦公人員一部分已調回北京。

這只是理想純電車型延宕帶來的連鎖反應之一。對於車企而言，產品和渠道互相配合，共同服務於銷量目標。如今隨着理想產品策略的修改，以及銷量目標的下調，渠道策略也在改變。

純電車型延宕，引發銷售體系連鎖反應

今年理想已下調全年銷量目標。

2 月，理想 MEGA 上市前夕，李想首次對外提出全年銷量目標 80 萬輛的目標，並在當年實現 “中國市場豪華汽車品牌銷量第一” 。這一目標在不久後下調。3 月 21 日，由於 MEGA 和 2024 款 L 車型的訂單量均不及預期，理想將全年銷量目標調整爲 “在 2023 年銷量的基礎上增長 50%-70%”，即 56 萬-64 萬輛。

據我們瞭解，在三款純電 SUV 延期發佈之後，理想再次調整全年銷量計劃。

理想希望在今年下半年儘快實現月銷 5 萬輛。按照此數據計算，全年銷量約爲 48 萬輛，較去年同期增長 27.6%。

雖然同比增速低於 2023 年的 182.2%，但在鴻蒙智行等強勢品牌接連推出全新或改款車型與其競爭的情況下，理想要完成此目標並不容易。

銷量目標調整，渠道擴張計劃也隨之調整。

理想汽車銷售與服務高級副總裁鄒良軍曾表示，要支撐 2024 年的 80 萬輛目標，必須要有 800 家以上的門店。

3 月中旬，理想內部反思，此前門店高速但粗放的擴張，沒能真正帶來銷量的高速增長。理想決定放緩今年的門店擴張速度。於是，門店數量被調整到不到 600 家。截至 5 月 19 日，理想今年以來新開的零售門店數量爲 43 家，零售門店總數量爲 488 家。

在加入理想前，鄒良軍曾在華爲和榮耀負責海外市場。一位接近華爲的人士表示，被制裁前，在華爲海外市場，每年營收翻倍是一個正常指標，管理者的思維和行爲都是爲了業績翻倍。

但在中國新能源市場，下個月汽車銷量大盤都很難預測，要做到持續銷量翻倍，更是難上加難。環境變化了，思維也得變。

開店速度放緩了，但門店運營需要更爲精細化。

過去 MEGA 的試駕車擺滿商場店，但理想很快發現，MEGA 的試駕轉化成交率遠低於 L 系列，對銷售的能力要求也不一樣，同時佔了位置。後來理想把 MEGA 從商場店撤到大店。5 月上旬，理想成立了 MEGA 特戰隊，總體思路是抽調部分銷售精英，集中力量賣好 MEGA。

李想在內部信中反思，MEGA 影響了 L 系列車型的銷售，主力車型理想 L8 甚至連店面擺放的位置都沒有。單店效率、銷售人員的能力也沒能充分發揮。

理想零售網絡對一線、新一線和二線城市的覆蓋率均已達 100%，但對於三線及三線以下城市，理想零售網絡的總體覆蓋率約爲 49.7%，呈現出逐級遞減。

我們統計，理想三線城市覆蓋率爲 97.1%，在 70 座城市中理想共有 194 個零售中心、43 個展廳；四線城市覆蓋率爲 66.7%，在 90 座城市中理想共有 38 個零售中心、30 個展廳；五線城市覆蓋率爲 11.7%，在 128 座城市中理想共有 4 個零售中心、26 個展廳。

4 月 18 日 L6 上市，作爲一款起售價在 25 萬元左右的新車型，潛在客戶羣體比理想 L7、L8、L9 更廣，L6 是支撐理想下半年實現 5 萬月銷最重要的產品。

爲了提高銷售效率，理想近期將零售和交付總部的職能合併爲銷售。一位理想人士告訴我們，理想有商業（總部）又有區域（總部），好的時候很好，亂的時候加劇亂，銷售和交付也有矛盾，所以就把銷售和交付合並在一起了。

理想還決定放緩門店擴張的速度，根據不同地區、不同門店、不同受衆，更精細的規劃銷售人員和試駕車資源，將重心迴歸到經營效率的提升。

理想 L6 和 L7 兩款車的目標用戶羣體部分重合，兩款車同爲增程式五座大 SUV，價格差了五萬。因此，理想 L6 的渠道更側重低線城市。在廣西南寧、黑龍江佳木斯這類低線城市的一些零售展廳裡，只有一個展位的情況下則擺放 L6 一款車。

而隨着理想 L6 的逐漸上量，理想在低線城市的渠道擴張將變得愈發迫切。

理想已成爲極少數堅持直營的車企

十一年前，特斯拉進入中國，將第一家直營銷售門店開在了北京僑福芳草地，創始人 Elon Musk 親自向第一批車主交付了鑰匙。新勢力車企蔚來、小鵬、理想、零跑、哪吒，和傳統車企推出的新品牌，極氪、阿維塔、嵐圖等，也紛紛效仿，他們在覈心商圈設立直營店，直達消費者，以此服務於品牌形象。

但當銷售渠道從高線往低線城市鋪開時，很多車企會轉向合作。除了低成本快速擴店，經銷商還可以幫車企消化庫存，成爲調節銷量的槓桿。

因此，在新能源滲透率突破 50% 之際，小鵬、零跑、哪吒，極氪、阿維塔、嵐圖等新勢力品牌紛紛擁抱經銷商。

他們引入經銷商的方式多種多樣，包括 “直營 + 直營託管”“直營 + 代理” 和 “直營 + 經銷商” 等。本質是車企將門店租金、裝修成本、銷售人員成本、庫存成本等轉移給經銷商，幾種模式的區別在於轉移的程度不同。

一家國內頭部汽車經銷商集團高管對我們表示，這是因爲新勢力品牌逐漸認識到，在渠道擴張的過程中，應當 “團結一切可以團結的力量”。

很多車企已經重新做出選擇。這讓理想成爲少數還在堅持全直營的車企。

一位經銷商集團高管曾評價，堅持直營的車企可能會讓自己成爲孤島。效仿 BBA 開店模式，首先按照 BBA 的選址標準，基本就是把店開在 BBA 旁邊，但誰也不會把好的店面位置讓出來。

理想堅持直營體系，是看重這一體系的兩個優勢，一是標準化的服務能力，二是維持利潤。前者對品牌很重要，理想定位在對標 BBA 的豪華品牌；後者對盈利很重要。

採用經銷商模式的車企，每賣出一臺車，要給經銷商大約 5%-10% 的抽成。也因此，在銷量規模基本相近時，採用經銷商模式的比亞迪通常比採用直營模式的特斯拉毛利率更低。

“本質上，經銷商分擔的是投資，分掉的是毛利。” 理想產品線負責人劉傑說，讓別人掏了錢投資，就得把毛利分給別人。

同樣，當車企想要提升經營效率，阻力也會相對加大。因爲本質是不同的經營主體在合作。

劉傑曾告訴我們，做直營的第一階段，本質上是在追求 “高度的一致性”，依靠系統化管理能力，幾乎所有車企都能做到標準、價格、服務一致。

但爲什麼多數車企走不到直營的第二階段？

是因爲當規模持續變大，效率開始下降了。不僅是汽車，其他行業也是如此，正如便利店、咖啡奶茶連鎖，很多企業在第一階段標準化、系統化管理很強，但第一階段做完後，企業沒辦法在規模擴大的同時還保證效率，所以做直營就半途而廢了。

2022 年下半年，理想從直營第一階段邁向第二階段時，也遇到了 “經營主動性流失” 的問題。一位接近理想銷售體系的人表示，由於各個地區和門店能調用的資源有限，有時會出現試駕車緊缺、交付緩慢的現象。

爲了克服這一瓶頸，理想在 2023 年啓動 “經營單元下沉”。各省、各門店都成爲獨立的經營單元。各省依據屬地情況設定目標、匹配資源、制定自己的商業計劃和預算；各門店則能看到業務覈算。比如，各省配備一定的現車，解決交付慢的問題；每個門店有獨立的經營財報，店長可以每週、每天進行復盤和考覈。

後來，理想內部總結，直營的第二階段，是 “業財一體的經營閉環管理”。兩個階段對管理者的要求不同，第一階段管理者相當於 “業務監工”，第二階段就變成了 “閉環的經營管理者”。也因此，理想要求包括店長在內的各個核心崗位學習財務知識。

而隨着直營進入第二階段，新勢力第一批開在商場的門店陸續退租，開始挑選更適合開店的地方。對於理想來說，爲要尋找面積更大、位置更好的 4S 店。商場門店的增速會變慢，園區類 4S 店增速會變快，最終兩者實現 1:1 的平衡。

在新能源車企中，理想是目前唯一一個長期將毛利率控制在 20% 以上的車企，超過了銷量是其數倍的比亞迪和特斯拉。

這源於李想的經營理念：汽車是一個高資產、長週期的行業，毛利率只有維持在 20% 以上，才能在減去研發、銷售、管理費用之後，將營業利潤率維持在 5% 以上。它使得企業可健康經營、持續發展。

理想做直營，是因爲追求服務一致性，也是因爲不想分掉毛利。理想能堅持直營，是因爲其在從第一階段向第二階段跨越時，規模擴張的同時維持住了效率。

但當理想的門店開到 400 家、600 家，甚至 1000 家，從一線往四五線擴散時，當直營體系變得越來越龐大，維持效率一定會變得更困難。

對於理想來說，每天新增一家門店，並不難。難的是，如何在保持單店效率的增加低線城市覆蓋；亦或是，在渠道擴張的同時，如何保持單店效率？

這看起來是同一題，實則是不同的題。

題圖來源：視覺中國