龍湖陳序平：實現新舊發展模式轉換，最關鍵是處理好債務問題

21世紀經濟報道記者 張敏 北京報道8月23日，龍湖集團發佈2024年半年報，龍湖集團董事會主席兼首席執行官陳序平表示，在任何一個成熟市場中，“高週轉—高槓杆”的發展模式都是不可持續的。

同時，單一依賴地產開發的業務模式也很難持續，因爲地產開發具有周期性，當城市化進入穩定期，新房市場的規模將有所下降。

近年來，監管部門多次強調，加快構建房地產發展新模式。

對此，陳序平表示，過往房地產業高歌猛進的時候，龍湖一直比較審慎，並一度放棄規模，來發展物業、商業、長租公寓等經營性業務。這種佈局目的就是推進新舊發展動能的轉換。

今年上半年，龍湖的經營性收入實現131億元，同比增長7.6%，對公司總營收貢獻佔比達到28%。在利潤貢獻中，經營性業務佔比超過80%。

陳序平表示，踐行新舊模式轉換，最關鍵的是處理好債務問題。地產開發的特點是規模大，週期短，但不確定性也大，大多數的債務建立在這種舊模式的基礎上。如果沒有完成債務結構的切換，就很難完成業務轉型。

“債務並不會因爲收入和業務模式的轉換就消失了，或者延緩了，它還是剛性的。”陳序平說。

因此，在轉換髮展模式過程中，優先做的就是優化債務結構，並實現兩個目標：第一，把債務規模降下來；第二，把債務週期拉長。

具體而言，龍湖正在用所有業務全航道的正向經營性現金流去壓降負債總額，即用正現金流去降負債總額。

同時，用長週期的經營性物業貸款，替換3~5年期的信用債融資。

陳序平表示，在完成債務結構優化後，纔有可能實現業務發展模式，以及收入及利潤的轉換。

就龍湖而言，隨着經營性業務的盤活和提升，當這部分收入佔比過半時，公司就完成了向新模式的轉換。

他透露，龍湖內部曾做過測算，到2028年底，公司的經營性業務收入佔比可以過半。那時纔可以說，龍湖已經切換到了新的發展模式。

他還補充道，通過對美國、日本、中國香港等成熟市場的研究發現，要成爲一個穿越週期的百年房企，需要具備的兩大條件：較低的負債水平，較高的經營性收入。龍湖也會爲這個目標去努力轉型。