羅旭對話王海濱：製造業正在向數字化要效益

羅旭對話王海濱：製造業正在向數字化要效益（來源：數字星球）

這段話，道出了很多企業在數字化轉型中過度迷戀技術的現狀。輕業務、重技術，或許就是企業轉型失敗的最根本原因。紛享銷客創始人兼CEO羅旭也認爲：“技術只是實現手段，但很多公司是爲了做技術而做技術。”

然而，製造業是立國之本、強國之基。中國製造業要邁向全球價值鏈中高端，實現從製造大國向製造強國邁進，數字化被認爲是重要的抓手。中國製造業的數字化，任重而道遠。

智能製造，黑燈工廠，尤其是普遍認爲還處在概念階段的“數字孿生”技術，已在製造企業應用並貫穿了設計研發、生產製造、設備運維等全過程，幫助企業實現了數據驅動，讓數字化的效益看得見。企業數字化是一把手工程，也是一個系統工程，如何能夠更好實現？

在本站科技與紛享銷客共同打造的數字化高端對話節目《智見》第一季中，紛享銷客創始人兼CEO羅旭先生擔綱對話主持嘉賓，同西門子（中國）有限公司執行副總裁兼西門子大中華區數字化工業集團總經理王海濱，一起就製造業的這些數字化話題與最新發展進行了深度交流。

紛享銷客是中國CRM數字化服務領軍企業，羅旭先生是移動互聯網時代營銷創新的探索者與實踐者，連接型CRM的開創者，資深媒體人，致力於助力企業數字化增長。

《智見》是本站科技旗下IP《數字星球》的一檔高端對話節目，主要聚焦數字化轉型和場景，深挖產業價值和發展規律，暢談數字化增長新故事，分享數字化轉型方法論，給行業以啓示。

向數字化要效益正成爲主流

羅旭：對於企業的數字化，你認爲和過去的信息化有什麼不同？

王海濱：信息化更多是指財務、人事、倉庫等企業管理信息系統。現在，數字化，是產品從研發、生產製造，以及產品到用戶端被使用的全面數字孿生，這三個階段的數字孿生形成數據閉環，持續驅動產品創新迭代，並使得迭代加速。

羅旭：製造業實現這種數字孿生的跨越過程，會順暢嗎？以2015年開始出現的數據中臺爲例，把數據聚合在一起，變成數據資產，變成生產力，想法很好，當時也非常熱，很多企業CIO的title變成了CDO。但是，到了2019年左右，數據中臺被認爲搞得一地雞毛，爲什麼？

王海濱：不同企業有不同的思考。有些企業爲了驅動數字化轉型，在組織裡增加一個新崗位CDO。但是，有些企業認爲數字化轉型不是CDO的事情，它是企業全員的行動。企業不單獨設立職位，而是提倡從戰略到組織、流程、技術甚至是底層數據等角度，以數字化企業的理念去審視。

而且，數字化轉型是一把手工程，公司CEO不能想着把這個任務給CDO或CIO，要成功就需要自上而下和自下而上的融合。

另外，還需要IT和OT融合。在很多企業成立的數字化轉型工作組中，誰來牽頭？究竟是偏IT的還是偏OT的人，有很多爭論。

羅旭：IT和OT出身的人，都有成功案例，也都有失敗的挑戰。

王海濱：總的來講，還是OT出身的人牽頭，成功概率更高一些。對於IT出身的人，跨界到OT領域，學懂產品研發、生產工藝以及生產設備，不太容易。

羅旭：技術只是實現手段，很多公司是爲了做技術而做技術。長遠看，從效果的角度，您覺得數字化真正幫企業解決了哪些核心問題？

王海濱：現在，中國很多製造業企業對於數字化越來越清晰，也凝聚了越來越多的共識，數字化要產生價值。

首先是提高效率。對於製造業企業，用一個老生常談的詞講，叫”多快好省”。但是，這四個字是相互有矛盾的。

多是指個性化定製。多，就很難快；要想做得快，就要把產品標準化，所以多和快是矛盾的。好，可能就不能省成本，跟省又是矛盾的。怎麼解決呢？ 通過數字化。

第二是減少試錯成本。西門子建成的南京數控工廠，是一個原生數字化工廠，工廠破土動工前，在設計軟件裡已經把工廠全部設計完成，並且進行動態驗證。如果不能事先做數字化的設計和驗證，已經破土動工，才發現廠房設計有問題，產線搬進去發現有不合適的地方，糾錯的成本會很大！

過去產品研發是先做出樣機，在物理實驗室裡做各種實驗，發現設計等不合適，從頭再來。現在，在數字化的世界裡，可以把產品數字孿生化設計並且驗證了。

第三是實現機器設備的預防性維護。過去的工廠要規定時間大修，常常造成產能損失。因爲不停機檢修，如果機器設備哪天忽然壞了，可能會造成更大損失。數字孿生虛擬模擬出它的疲勞狀況，進行計算分析，根據具體情況進行維護修理。

第四通過數字化的研發、製造，使產品研發週期與上市時間縮短。

比如在照相機行業，數碼相機產品的各種功能等，一般普通專業人是分不出來的，企業對成本控制等也都差不多。在這種情況下，決定企業成敗至關重要的就是對市場需求的反應，新產品的上市時間與迭代速度。

羅旭：連接用戶才能成就用戶。要感知到用戶需求，產品只是服務用戶的載體，和前端用戶連接，用什麼方式來實現呢？趨勢是什麼？

王海濱：還是要分B2B業務還是B2C業務。以B2B爲例，比如一個機械製造商，產品是一臺機器設備，賣給最終用戶後，在生產工廠組成生產線，要知道用戶對這個機器設備的使用狀況，就是產品性能的數字孿生。

羅旭：這個數字孿生的數據用戶能否看到？作爲廠商怎麼感知到？

王海濱：有不同的解決方案，面向未來的是通過雲。比如說西門子工業雲，MindSphere就是面向製造業的工業雲操作系統。用戶可以方便地做參數配置，將機器運行端產生的數據通過雲、網絡，反饋給機器研發者，包括機器設備使用情況、用戶評價，故障率，OEE（設備綜合效率）等，數據傳到雲端，就實現了數據閉環。

由於知道了故障產生的源頭，產品迭代的速度加快，上市週期縮短。而且，有了數據之後，只要懂業務，用戶用Mendix低代碼工具，就像搭積木一樣開發各種各樣的應用APP。

創新共同體 融入中國發展

羅旭：中國製造業在轉型，第一有2025大戰略，第二受到外部環境影響，您覺得中國製造業未來機遇和挑戰會是什麼？

王海濱：中國製造業企業特別強調自主創新，這個是任何企業進行可持續發展的根本保證。另一方面，企業也要講究合作，並不是任何專業領域、知識領域都自己需要去掌握。

很難有企業成爲全科生，大家都是專科生。從某個局部來看是這樣，整個看國家跟國家之間也是這樣。比如光刻機，不是任何單一國家的知識能力或者是核心技術能造出來的。

西門子認爲數字化轉型最終應該形成一個生態系統，不同的廠商，不同的行業，不同的角色在這個生態裡進行價值共創，才能夠持續推動數字化轉型，把人類工業水平、製造業水平推向更高臺階。

既要強調研發創造和自主創新，又要本着開放的態度，和其他專業領域的公司進行充分合作，這是一個正確的態度。

羅旭：稍微尖銳一點的問題，在國產替代這個大趨勢下，對你們會有影響嗎？

王海濱：當然有影響。但是，我們是以開放的態度來看待這件事，因爲我們的產品在市場上能否成功，歸根到底是取決於產品的價值創造力、競爭力，包括技術先進性、性能價格比、質量，在這些方面如果技不如人，在市場上顯然會落敗。

尋找增長的實踐與方法論

羅旭：現在技術與應用發展實在太快了，在工業製造領域，CRM是怎麼定義的？要用CRM解決什麼問題？

王海濱：分享我個人的一些思考。大部分企業，現在使用CRM，就是爲了把銷售環節或者營銷環節體系化。這也是當前絕大部分企業使用CRM的目的，以及使用現狀。

但是CRM不應該止步於此，CRM應該給銷售人員更多智能化幫助。

比如有頭部汽車廠商的Social CRM，就是通過大數據，把消費者多方面的喜好收集過來，通過性格、審美、對車的偏好等不同標籤描述，確定畫像。當走進4S店登記以後，系統就會匹配你的畫像，銷售人員就知道給你推薦相應的車型等。

羅旭：其實，一方面是管理水平，意識不到；另一方面是運用水平。像我們做CRM，一個客戶進來後，會抓一些相關的新聞信息，這些輿情信息其實也是商機。

舉個例子：A公司融資了1億美金，這不只是一個新聞。還要想到，這家企業要不要招人？它是獵頭公司的客戶。要不要買CRM？它是CRM服務商的客戶。從一條消息，把它解構成有效的商機，有時不需要多麼高階的智能化算法，是要有這個意識。

王海濱：解構思維同數字化轉型是相通的。實現數字化轉型，就是在企業的經營活動，包括研發、製造、設備管理、質量管理、供應鏈管理等過程中，過去靠人的某種經驗去運作，現在要把進行分析，將其結構化地解構出來，落地到數據並且結構化數據，在結構化數據之間尋找邏輯關係，把它提煉成算法，由計算機運算來支撐企業的運營。這就是數字化企業。

羅旭：非常同意。在CRM行業，雖然沒有提到數字孿生，更多還是講算法或者建立模型。

紛享銷客服務了很多企業，在保護用戶隱私的前提下，把它的能力抽象出來，知識體系化、邏輯化、模板化。在面對一些相似企業，發現70%都很匹配，客戶就成交了。其實這也是一種數字孿生，異曲同工。

王海濱：孿生背後實際是對客觀規律的提煉，一種數字化表達，最後用數字化的手段去把它顯性化。這是每個企業的核心技術。