「慢慢來比較快」的連鎖店 大學眼科淨利三年翻1.5倍
大學光創辦人林丕容（左起）與妻子歐淑芳花10年整頓連鎖制度，打造眼科與眼鏡行復合店型，拿下過半近視雷射矯正市場。(攝影者．陳宗怡)
2020年，突如其來的病毒讓許多企業放慢腳步，爲此所苦，但有間企業卻正享受「慢慢來，比較快」的果實。
大學光，是臺灣最大、也是唯一的上市櫃連鎖眼科，不過，這個已經成立26年的集團，近3年不僅營收成長逾3成，稅後淨利更翻了約1.5倍，爲什麼一間老公司能突然扶搖直上？
曾靠快擴張策略
該公司近幾年竄升，固然和人們3C設備不離手，各種眼疾增加，以及一臺眼科先進機臺費用動輒上億，市場大者恆大有關。但近3年躍進式成長，其實是10年沉潛所換來。
大學光創辦人林丕容在90年代末，靠着當時少有的診所連鎖加盟模式，從一位小鎮醫師變成年收破億的集團總裁。
大學光提供場地、裝潢、儀器以及行政、護理人員職前訓練等，讓專業醫師幾乎「提着一卡皮箱就能當老闆」。
「我們以前只會看病，怎麼買儀器、砍價、做行政流程都不會，剛開業前2年大概都賠錢，等到第3、4年開始賺，新技術又出來了。」中國醫藥大學新竹附設醫院眼科主任陳瑩山分析，該加盟模式提供醫師減低開業成本等誘因。
創眼科結合眼鏡行
成功得早，但過去10年，林丕容卻重摔了兩跤。第一跤，摔在自己的企圖心。
2008年，他爲了度過金融海嘯，快速購併近70間眼鏡店，希望提升成長動能。
不料，這些眼鏡店無法跟市場既有業者做出差異化，5年內，收掉8成店面，慘賠5億元，幾乎等同該公司2009年全年營收。「那時候是大失敗！當我還無法做出有優勢的眼鏡店，去做這事（購併）很有傷害，」林丕容反省。
慘摔後，他花了5年時間整頓。首先，是解決醫師跟驗光人員間的矛盾。「對驗光師來講，（近視）100度就要配眼鏡，但醫師會認爲可以先點散瞳劑，（治療後）有機會可以沒有度數，」林丕容舉例。
林丕容爲此引領光學部門轉型，不再只是賣眼鏡，而是「視力解決部門」，從配鏡到提供高難度、與醫療結合的解決方案。
「病人點散瞳劑（治療後），不須買一般鏡片，但他需要保護變色鏡片，你爲什麼不提供給他呢？」林丕容舉例，整合不代表沒生意可做，反而促使光學部門提供附加價值更高、與市場差異化更明顯的醫學配鏡。如今該部門貢獻集團3成營收。
林丕容另一跤，則是因一個意外而起。
2012年，國內最早進行近視雷射手術的名醫蔡瑞芳，突然宣佈封刀，掀起大衆對視力矯正手術的質疑。這讓主推視力矯正手術的大學光，該手術業績重挫近4成，直到去年才恢復至2011年的水準；同時間又有購併失敗的壓力，讓他決定放慢連鎖佈局。
這是爲什麼大學光成立10年，就有14家診所，但過去16年卻只增加8家，進度放慢。
根治「有連，沒有鎖」
大學光總經理盧政宏坦言，「有連但沒有鎖」是很多醫療連鎖的通病，雖掛着同招牌，內部管理卻各自爲政，無法達到規模經濟效果，且醫療行爲難以標準化，過往大學光也有類似問題。
爲了讓醫護人員技術標準化，他們拍攝各項手術教學影片，上傳至教學平臺，並設立導師制、委員會考覈醫師手術。「我們甚至知道他看影片停在幾分幾秒，」盧政宏表示，即便是資深醫師要站上用最先進技術的白內障手術檯，平均要培訓半年至一年。
而過往，醫界文化是在診所能賺飽荷包，但在大醫院纔有機會做學術研究。爲留住王牌醫師、且利於攬才，他們提供資源，讓診所醫師做研究，培養他們成爲業內意見領袖。
林丕容透露，該集團投入約5％人事預算於研究團隊，提供經費、研究員，支持醫師研究，在醫師獲得成就感，同時也能反饋最新醫學趨勢、並達到對外宣傳的效果。
軟硬體上，大學光也建置各項數位化管理系統，同步各診所行政管理、機臺維修等疑難雜症，至今，已訂立上千項加盟SOP，方便未來快速複製、展店。內部整頓的成果也顯示在獲利上，該公司去年營業利益率逾17％，比前幾年高了6至8個百分點。
「前面花的（時間）久，後面也活得久，」星和醫美集團執行長林信一分析，醫療連鎖體系確實須長時間打底，他認爲，該公司已有規模優勢，很難被他人超越，將來挑戰是管理能力能不能跟上擴張速度，「（未來）敵人是自己內部。」
「科技可能斷代、跳躍式的成長，但連鎖就是每天滴水穿石的改善。」林丕容表示，大學光近3年看似飛速成長，其實，都是10年蟄伏的成果。
接下來，林丕容要開始踩油門，預計5年內兩岸展店50家，店數翻倍。過去10年打的地基是否夠穩固，市場，將是最真實的考驗。
商業週刊 1709期