Netflix如何像Airbnb和Uber那樣建構價值
兩年前，當我第一次寫關於《電視如何抵抗干擾》時，我將Netflix稱爲“就是另一種電視網絡公司”：
“Netflix成功地完成了從DVD租賃公司到流媒體服務公司的轉變，但那只是第一步；第二步是他們完成了到電視網絡公司的轉變。想想看：一方面，Netflix投資數百萬美元打造新電視節目，另一方面還提供視頻重播和老電影內容。它是具有獨特輸送系統的電視網絡。如果以互聯網公司來類比的話（以電視節目作爲風投項目），它就是另一種VC，資金則是從光盤銷售業務獲得的利潤 。Netflix是獨一無二的，但模式也就是如此，也不太可能被複制。”
現在看來，這是一個大大的錯誤。
Netflix其實不是電視網絡
那篇引人關注的文章《2016年Netflix美國觀看人數將會遠超ABC、CBS、Fox和NBC》就是以“Netflix正是一個電視網絡公司”這一框架作爲基礎的：
“如果Netflix接受尼爾森收視率調查，並想成爲流媒體服務第一名，就需要在一年之內獲得比任何一個主要視頻網站（ABC、CBS、Fox和NBC）都要多的觀衆才行——還是實時在線的觀衆。”華爾街分析機構FBR說道。 需要明確指出的是，FBR資本市場的分析報告也並非正確。一個主要的問題：尼爾森收視率調查數據只能統計最近7天的VOD（視頻點播）和DVR（視頻錄像）觀看人數，並且還排除了網絡視頻用戶，但網絡視頻用戶在收視率中所佔比重一直在增長。此外，與Netflix相比，電視平臺還有許多不同類型的混合內容，比如體育直播。不過，Netflix也不在乎所謂“收視率”，因爲它不賣廣告，並且堅持拒絕透露任何數據。”
實際上，利用尼爾森收視率作爲有效的比較方法非常值得我們進行開放性討論。一方面，觀看Netflix的用戶在那一時間並沒有看電視節目。另一方面，Netflix依靠訂閱收入盈利，而並沒有涉及傳統的廣告收入。這說明它不太關心在特定時間內的觀看視頻的觀衆數量。
不過，最後一點的區別也並不明顯。我在一篇舊文——《過時的snapchat》中提到，在過去的幾年中，電視網絡的盈利模式已經發生了轉變，從原來的廣告收入改爲會員制。事實證明會員制收入更加有利可圖，預測更加準確並且收入持續性強。
這種轉變也改變了傳統的電視收費模式：
對於電視網絡來說，比起常規的電視節目，擁有“非看不可”的演出和事件才更加吸引觀衆，即使這些節目相對小衆。
其中的原因是電視網絡擁有的直播比賽節目和大事件節目的數量越多，觀衆才越可能支付訂閱費用。正如Netflix一樣，電視網絡依靠另外一種訂閱服務獲得盈利。這一現實促使我得出結論：Netflix是一個獨特輸送系統的HBO。
儘管最後一點—Netflix編排節目的流程比我想象的更加重要，原因我在上週的《Airbnb和互聯網革命》中曾提到：
“對酒店來說，信任商品化可能比你想象的更有傷害性。遊客每次通過Airbnb預訂家庭之前，就給予了房東充分的信任。並不是說比起酒店，Airbnb上的寄宿家庭更加值得信任，而是因爲酒店建立起來的信任優勢正在逐漸被瓦解。也正因爲這點，寄宿家庭才能夠在其他方面例如價格、便利性和環境優勢等方面與傳統酒店一爭高下。”
對於傳統意義上的流媒體服務來說，Netflix革命性的改變是將服務本身商品化：星期日晚上九點的節目和星期二上午十一點以及星期五晚上六點的節目並無不同，Netflix上沒有黃金時間檔。因此，Netflix將改變原來的電視劇播出方式。Netflix將電視節目的每一分鐘進行最大化利用，就像最大化利用一場演出一樣。
值得一提的是，我實際上並不確定這一戰略對於演出是否最佳：我懷疑在預約觀看環節、直播Twitter環節等方面Netflix都有利可挖。另外，Netflix的時間商品化模式向內容創作者和消費者發出了一個重要信號：服務纔是第一位，並且服務把內容生產方和消費方進行有效連接。
吸引利潤保護法
當你認爲Netflix不是一個電視網絡，而是一個創作者可以受到消費者關注的市場環境，有些事情就變得顯而易見。Netflix與Uber、Airbnb等一樣正在改變原來的行業環境。
Netflix：
1.是一個無限可擴展的網絡
2.將原有的約束商品化
3.定位爲產業轉型的主要受益者
在吸引利潤保護法的影響下，這三個特性共同作用併產生價值。最早這一保護法是Clayton Christensen在2003年的著作《The Innovator’s Solution》中提出：
“以前，誘人的利潤保護法闡明瞭，在價值鏈中，存在着必要的模塊化重合和互相依存的框架建構。在互惠互利的商品化過程中，商品化的存在其實是爲了優化那些表現欠佳的產品。該法律表明了，當模塊化和商品化行爲導致了價值鏈中某一環節上的利益缺失，一個能夠獲取可觀收益的機會也會隨着專利產品的發展而出現。”
這有點拗口，但是書中的例子證明了這一保護法如何強大：
“如果你把它應用到硬件環境下：因爲歷史上的微處理器性能並不好， 然後其內部結構申請過專利並且已經優化過，這意味着計算機的架構應該模塊化使得允許微處理器可以整合優化。但是在手持移動端設備比如黑莓，它的設備本身不夠好，也沒有一個適合所有黑莓信號的通用英特爾處理器裝入黑莓內部。但是與之代替，處理器本身模塊化並整合成了只有黑莓需要的功能而沒有黑莓不需要的其他功能。因此，下一款產品將會繼續模塊化並整合來優化不夠好的部分。”
發現了嗎？Christensen在iPhone問世四年前就解釋了爲什麼英特爾會在移動端失敗，而ARM微處理器具有優勢。競爭的基礎從純性能處理器轉變成了低功耗系統的芯片架構，從集成的Intel變成了模塊化的ARM。前者造就了黑莓，後者造就了iPhone。
更確切的說，就是打破以前的整合功能和模塊，並且允許新進入者整合價值鏈的不同部分，從而獲得新的價值。這與Airbnb、Uber和Netflix獲得價值的原因相同。
Airbnb、Uber和Netflix如何獲得價值
如上所述，我上週談論了Airbnb：信任商品化打破了原來的物理性質，Airbnb建立起了房東和租客之間的信任機制，從而成爲一個連接全世界主客的租房網絡平臺。
Uber同樣也具備信任商品化這一特性（正如所有的共享公司）。比起Airbnb，Uber更重要的是如何將服務進行商品化調度以及將汽車司機進行模塊化處理。
Netflix也推出了相似的策略：通過將時間和配送流程商品化，公司把產品和客戶管理整合成爲一體化。
我們可以看到這三家公司有着共同的元素：三家公司都對服務進行模塊化處理，從而拉近了他們與客戶的距離。換句話說，提供了新價值的這些公司都像各自領域的CRM公司：Airbnb 對應旅行者，Uber 對應乘客，Netflix 對應無聊的人。
我認爲我有一點低估了Netflix：涉及到電視價值鏈時，正是高度差異化的內容創作者保留着最大的權力（再某種程度上Airbnb房東和Uber司機顯然沒有）。另外，Netflix正面臨着傳統付費電視和HBO電視網絡的雙重壓力。
Netflix的收視率正在提高，但是HBO仍舊是觀衆必看的電視網絡。關於這個偉大的公司（HBO），《好萊塢記者》寫到：
“所有的新貴競爭者都爭相希望和他們簽約，頂級內容生產商透露HBO仍然是最理想的地方，因爲它有觀衆，預算，宣傳效果以及能夠將好想法變成好的電視節目的豐富的經驗。’當有人告訴你說他們想要去別的地方時，他們其實是在撒謊，或者他們沒有得到與HBO簽約的機會，’一個不願意透露姓名的代表抱怨道，‘他們是精英中的精英，如果你成功與之簽約，那就說明你是最好的。”
這是HBO的巨大優勢：當涉及到訂閱服務時，行業第一纔是最重要的。不過，你仍可以把整合想得更遠。《好萊塢記者》還寫到：
“HBO面臨的最大風險正是自己製造的。100多個項目亟待發展，HBO正越來越成爲自身成功的犧牲品。人才閉塞將導致下一位Lena Dunham或David Chase去向別處。這一瓶頸是電視網絡的主要缺陷。競爭對手，包括Netflix和亞馬遜，正在尋覓那些被HBO漫長的等待隊列中嚇退的團隊，大力向他們宣傳自己的高效率。據說就是這種高效率導致Kyle Chandler和Brit Marling加入Netflix而不是HBO的關鍵。”
這是來自新進入者的自由：Netflix不僅客戶體驗進行整合，並且還將內容創作模塊化；以此類比，Uber將客戶體驗進行整合，將Uber司機進行模塊化配置，這纔是Uber員工訴訟Uber真正風險的原因。整合利潤是陰，而模塊化效率是陽，最有前途的公司則創造了有史以來的最大突破。
本文編譯自BEN THOMPSON 《NETFLIX AND THE CONSERVATION OF ATTRACTIVE PROFITS》 ——STRATECHERY
本文編譯自：stratechery.com