《商業週刊》美廉社年收百億關鍵字：「夠了」

傳統店躍進8代店_美廉社旗下心樸市集嘗試販售熟食，反應若佳再導回美廉社，被內部稱爲「美廉社8代店」。(郭涵羚攝)

5月14日，日本經濟新聞登出一則消息：日本前三大商社住友商事公告，將斥資45億日圓（約合新臺幣12億元），取得美廉社22%的股權。

這則短短3百多字的新聞稿一出，頓時引發臺灣媒體轉載，網路上與同業間的討論聲量更持續高漲。大家都好奇：住友究竟看中美廉社哪一點？

「美廉社向來低調，但最近動作不斷，明顯是到了品牌轉捩點或爆發期，」一名從業近30年的零售業主管分析，業界關注的第一個焦點，是去年7月，美廉社所屬的三商家購由母公司三商行分割後，先是宣佈年營收突破百億大關、IPO消息頻傳、開啓線上購物「Go美廉」，如今又讓日商入股，「像蹲着練功十幾年，準備要跳起來了！」

而第2個焦點，在於住友並非首次進軍臺灣零售業。事實上，十幾年前曾在北臺灣引領風潮的日系超市「善美的超市」，背後股東就是住友。2006年，善美的被超市龍頭全聯購併，其完善的生鮮供應鏈，不僅成爲全聯由乾貨跨足生鮮的第一步，就連當時專攻肉品的大將淺見三夫，至今也仍擔任全聯顧問。如今，住友透過市佔率第2的美廉社重返零售市場，背後意義頗耐人尋味。

最強能耐：找最適滿足點

設備、人事極簡，專注獨家商品

「我們從2012年開始跟住友合作Tomod's，本來就有互信基礎，另一個主因就是市場定位，（美廉社）可以彌補對方的缺口！」美廉社總經理邱光隆在接受《商業週刊》獨家專訪時直言。

究竟是怎樣的市場定位，讓創立之初即遭受全聯夾殺、被市場喻爲「小蝦米對抗大鯨魚」的美廉社一路成長到百億規模，還順勢與日商攜手？

走進空間狹小的美廉社，從牆上樸實的手寫促銷海報，到櫃檯前散裝販售的白米與雞蛋，乍看之下，一切似乎都與12年前「現代柑仔店」的定位沒什麼不同。

「因爲我們最核心的商業模式，就是在『夠了』這兩個字，」邱光隆說。

他的構想，是將馬斯洛的人類需求五層次理論挪用到消費情境：一個人願意支付多少錢購物、買到品質如何的東西纔會滿足，完全是因他的收入而異。而美廉社的策略，就是精準掌握金字塔底層最大宗消費者的「夠了」需求，滿足感太少，客人會抗議；滿足感太多，一來對目標客羣沒有意義，二來可能導致成本增加，「我們要做的，就是最多數人心目中的acceptable（可接受的品質），放棄那批要求更高的客人。」

換句話說，看似毫無變化的店面，就是精算出那條「夠了」的線，省略所有相對不重要服務的結果。

舉例來說，門市位於住宅區巷弄間，外觀毫不光鮮，卻能將租金佔成本比率壓至個位數。接近兩百公分的貨架看似影響空間感，卻能直接將所有存貨往上堆，一來方便快速補貨，二來還可省去建置倉庫和後臺辦公室的成本，因爲幾乎所有班別，各門市都只安排一人。

美廉社在店租、人事、設備上極其精簡，將火力集中在消費者最關心的環節：商品。爲避開價格戰，邱光隆直接成立進口部門，從丹麥、芬蘭、智利各地進口商品，如啤酒和零食等，毛利約爲國內同品項的兩倍。如今，獨家商品數量和營收佔比皆已達近兩成，在業界僅次於好市多。

逆向邏輯：子品牌當實驗場

賣熟食、烤麪包，策略成功就導回

上述定位明確的種種「不變」，讓美廉社在2012年由虧轉盈，往後連續4年，營收成長率皆兩位數成長。那改變的部分呢？答案，藏在店外。

「我從本業快要轉虧爲盈的時候，就開始思考發展多品牌了，」邱光隆笑道。細數其發展時間軸，包括2012年首次與住友合資Tomod's藥妝、2014年開幕大美折扣超市、2016年推出單價較高，強調健康有機的心樸市集等，平均每2年就有一個新品牌問世。

因爲美廉社力行「夠了」哲學，省略相對不重要的服務，坪數小、結構單純更有益於加速展店，衝高市佔率。換言之，店內創新實驗的空間也會相對受限；於是，實驗性任務，就交給新品牌擔任，新品牌把實驗成功的做法，帶回美廉社，爲後者的進化做準備。

如大美折扣超市率先販賣熟食、現場烘焙麪包等，策略成功再導回美廉社，降低試錯風險，「例如心樸市集，我們內部甚至有個稱呼，叫它（美廉社）八代店！（意指跳過時間軸直接進化）」

那麼，當這間策略特殊的實體零售，面臨新零售浪潮來襲、各家業者羣起建置電商的挑戰時，它又會如何應對？

婆媽行銷：到門市才能取貨

不像電商的電商，上線首月就賺

「論資金跟品牌，我們一定打不贏人家啊，也想過是不是乾脆不管電商算了！」一手催生線上平臺「Go美廉」的行銷協理蔡達倫笑道。歷經長達2年的反覆討論，成果在2月問世，上線初期，來自門市人員和客戶最多的意見回饋卻是：「這怎麼長得不太像電商？」

這個邱光隆口中「看起來很陽春」的電商，脫胎於美廉社既有的換金幣行銷活動，宗旨是舉凡加入會員，就可依照來店次數累積金幣，去兌換棉被、電視、除溼機、熱水器等店內沒有銷售的實用物品。蔡達倫透露，推行四年下來，他們已累積了大量的數據：「這讓我們知道，美廉社沒有賣、但美廉社客人會很喜歡的東西有哪些。」

有了數據庫做爲選品基礎，他更進一步，找上智能櫃公司「掌櫃」合作。伴隨着一個個200多公分高的巨型橘色櫃被搬入門市，點進官網，會員就能從中選購店內沒販賣的產品，產品送達距離最近的門市後，會員可到店裡，付款給美廉社店員，再到智能櫃自助取貨。

「這一點也不fancy（豪華），但卻是最適合我們的方式！」邱光隆分析。

第一、 多數實體通路轉做電商，至少得花營業額20%做行銷費用，在線上重新尋找客人，以美廉社百億規模換算，至少就得花20億元。但現在的做法，是直接鎖定平均一週來店消費1、2次的100萬活躍會員，連數位廣告都不用刊登。

第二、 物流配送由掌櫃負責，店內不用新增多餘人力。省去金流，堅持讓客人到門市付款，則是藉機再次強化門市店員與社區婆婆媽媽關係的優勢。爲了讓店員們自發性推廣電商，平臺與實體門市的業績甚至採合併計算。

第三、 因降低架構金流物流的成本，又將600間實體門市做爲倉儲點，儘管基期仍低，但上線第一個月即獲利。

實體零售面臨鉅變

「認清自己是誰」反成關鍵

「這模式說穿了很簡單：讓同一羣人從口袋掏出來的錢從10塊增加到20塊，遠比把會員從100萬增加到200萬要有效率。」邱光隆直言。

初試啼聲的另類電商獲得初步成功，又有日商成爲合作伙伴，但美廉社的眼前，也並非萬里無雲。

農曆年後，全聯董事長林敏雄在春酒時宣佈，由於都會區找點難度提升，全聯展店目標將從平均200坪以上的標準店型，改爲100坪以下的小店。龍頭大舉壓境，即便雙方商品結構不同，但對美廉社而言，仍是不小的壓力。

對此，邱光隆坦言，這類雙方強碰的戰局早已發生過。3年前，位於新莊的泰山全興店旁，直接開了一間300多坪的全聯，「扣掉停車場，他還有我的4倍大，誰看了都會爲我掉眼淚！」他只好建議店長加設冰箱、將飲料零食等導客商品放在門口，再次強化其便利性。

有趣的是，這間小小的門市，第一年大衰退2成5，到了第3年，竟又再次開始賺錢。

原來，客人們自動進行了分流——大批採購生活用品的，會到全聯停車購物，而想買完東西立刻離開的，仍會選擇2分鐘即可逛完的美廉社。

「所有人都焦慮新零售，我也焦慮啊，但越是這種時候，你越要認清楚自己是誰，你的品牌定位究竟是什麼，」邱光隆說。

他透露，這也是正是住友決定入股的原因，日本國民所得約爲臺灣的3倍，但兩邊消費金字塔結構相似，都面臨人口老化與M型社會的問題。而美廉社主打「現代柑仔店」、專營社區鄰里的在地化路線，不僅吻合日本日漸興盛的底層需求，也可快速複製到其他亞洲開發中國家展店。

時至今日，曾經的小蝦米美廉社，已靠着明確的市場定位走向百億大關，預計下半年前上線兩個新品牌、未來還要走向IPO。這或許也提醒了我們：在紛亂的局勢中，先要認清自己，才能認清眼前的路。

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※精彩全文，詳見《商業週刊》1593期。

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