商業週刊／臺灣大車隊迎戰Uber 淨利創三年新高
▲臺灣大車隊總經理李瓊淑(右)、政大商學院副院長、政大EMBA執行長邱奕嘉(左)。（圖／商業週刊／攝影程思迪）
2013年，本土計程車龍頭臺灣大車隊遇到共享汽車老大優步（Uber）的挑戰，逼出轉型危機感。透過轉型，大車隊去年淨利年增5成，創下近3年新高，走出低潮。
一場優步大戰，讓臺灣大車隊省思：即便優步不來，遲早有一天其他大廠也會來臺。然而，它不如外來者具有龐大的資金撐腰，可以打補貼戰，這促成它更挖掘在地優勢：深耕車主與消費者兩種用戶需求，然後打造生態系，把彼此綁得更深。
過去，我們在發展多元的新服務時，會以企業能力或市場規模去判斷要做什麼；現在，成功者是以用戶體驗爲出發點去思考，比如，臺灣大車隊就是從乘客用車需求前後，逐步發展出酒後代駕與包車旅遊等服務。
《商業週刊》邀請臺灣大車隊總經理李瓊淑與政治大學EMBA執行長邱奕嘉，進行策略相對論，談遇到新經濟來襲，大車隊的突圍抉擇。
邱奕嘉問（以下簡稱問）：企業的過去與未來，其實是在同一條發展軸線上。先看一下過去，當年，臺灣大車隊切入計程車產業時，其實是以創新者之姿切入，你們如何變成第一大？
李瓊淑答（以下簡稱答）：在董事長林村田接手前，前面兩任經營者，都面臨虧損出場，因爲臺灣大車隊是用衛星定位派車，成本高出傳統車行。
他接手時認爲，如果只跟司機抽成收錢，這個事業是做不成功的，他得用平臺觀念來經營車隊，車隊要先幫司機賺錢，不是從司機口袋一直拿錢。
他做了兩個顛覆。第一，張貼車身廣告；第二，降低司機月租費門檻，一個月僅收1500元（過去收取3000元），每派出一個任務收10元媒合費用。過去消費者用電話叫車，車隊要付20元給電信商，因爲他出身通信界，熟知業界規則，他蒐集各家電信商比價，把叫車專線改爲55688，由客人付錢，車隊跟電信商各分獲利。這樣，整個收入結構不一樣，過去，車隊全部收入來自司機，現在有廣告與電信收入。
問：這是羊毛出在狗身上，由豬埋單的概念。平臺策略經營，最先遇到的挑戰就是：先有雞還是先有蛋，司機人數上來了，你們怎麼發展乘客端？
答：其實，司機要的還是更多的叫車數，當時，我們積極開發企業會員及高鐵排班，車隊很早就引進隊員管理，我們請司機去管理司機，讓他的服務品質、態度是好的，服務不好就退隊。很多企業客戶因爲司機素質好，願意跟我們合作。
但是，車隊相對要付出龐大的現金流，因爲企業跟車隊是月結，但是司機服務完馬上可以從車隊拿到錢，所以每個月都要準備至少4、5000萬元的現金流支應。
問：車隊用各種服務綁住司機，平臺模式只要達到某個經濟規模，獲利就會倍數成長，但是2013年新競爭者優步來臺，對你們的影響是什麼？你們如何因應？
答：2015年，優步確實對我們開始有影響，我們發覺叫車進線數停滯了，但是我們所有的服務與收入，都是來自司機，如果乘客被瓜分，第一個影響的就是媒合收入，這是最大危機。
危機也是轉機，在公部門，我們就極力抗爭，所以政府就把優步列管納稅。今天看來，（優步的威脅）也不是壞事，讓我們整個團隊開了眼界，不再只是臺灣local（本土）公司。我們的競爭對手是世界級龐然大物，第一件事，我們就把App弄得更好；還有因爲優步的關係，非現金支付這件事情，才真正推動（編按：過去車隊司機寧可收現金，不願乘客刷卡支付）。
目前，非現金支付金額已經佔比（車資）兩成，甚至高於一些超商的非現金支付比率（編按：超商約10％至15％），我們幫司機做了一張隊員卡（存放多元支付來的車資），這等於是司機的虛擬錢包。司機最基本的花費就是加油錢，車隊就跟加油站談，讓司機可以拿着虛擬錢包去加油，車隊再跟加油站月結，藉由導客過去，車隊還有媒合費用，這等於是新收入。
另外，我們也一直在發展（給司機的）汽車維修、賣車與租車服務，降低司機的養車成本，創造競爭的差異（編按：讓司機想留在車隊）。
問：車隊陸續做了旅遊、汽車維修、家庭修繕甚至洗衣的服務，有些成功、有些失敗。你們怎麼取決要開展哪些服務，該先服務司機還是乘客？
答：前期，我們的商業模式都繞在司機端，建立司機的生態系，使得司機走不掉。後來，我們也想開始往乘客端走，像是做臺灣大裝修，或者在車上賣蜆精與CD等產品。
當時想法很簡單，司機加入車隊之前，可能有一技之長，（我們）想媒合居家維修，讓司機在空車期有收入。這想法錯在兩點，第一、這是跟原本服務互斥的，司機去裝修就不能開車了；第二、裝潢完之後，售後服務保固的問題很多，這不是我們的專業，也沒有整合資源進來，後來就把這個事業給停掉了。
至於賣東西，後來發現如果司機在車上推銷，會讓乘客在整個乘車過程不是很舒適，所以就改成放MID（車上多媒體）銷售。
我們也有做得成功的服務，（政府）開放陸客來臺時，我們成立臺灣大旅遊，輔導司機考導遊證照，然後教他外語，幫他接外國客人，這個就跟原本的服務很相關。後來，我們又繼續發展機場接送機與陪病看診服務。
現在，媒合服務僅佔營收3成，另外7成都是新長出來的收入。
若政府沒管制Uber……會很辛苦，但不做正面競爭
問：傳統談相關多角化會比非相關多角化來得容易成功，這句話沒有錯，「相關」在舊經濟指的是企業的能耐或產品服務相關，現在講的「相關」是跟「用戶體驗」的相關，你們是將用戶體驗，更細分市場一段一段做進去。但我也直問，若優步沒受到管束，大車隊還可以持續成長嗎？
答：假設，當時政府沒出手，我們會很辛苦。但是，我不會跟它正面競爭，車隊的資本額很小，做不起補貼，我的立足點是在地優勢，就像上述的服務，我也體會到，走了優步後，難道滴滴不會來嗎？Grab（東南亞共乘巨頭）不會進來嗎？
世界變化太大，未來，我希望把客人跟自己綁得更深。
我們現在要跨入乘客端去創造新生態系。若要跨入乘客端，有一個很重要的關鍵就是行動支付，現在有10萬人用信用卡綁定車隊的App。假設，他願意拿着車隊App到車隊合作商家去消費，我回饋給他搭車金，他就更願意搭車隊的車子。
車隊已經成立一個大數據單位，專門在分析客人的形貌，將生活大管家裡面的居家清潔與洗衣服務，都推播給需要的顧客，這些服務（我）也不用自己來，可以孵化適合的新創企業來做。我現在在做的就是，用流量去創造一個生態系，雖然挑戰很多，不過，我對未來很有信心。
相較於對手花大錢補貼，臺灣大車隊的對應之道，是把資源放在司機端，完善司機最需要的汽車維修、生活福利社與汽車買賣租賃等，降低司機的總體交易成本，搭建司機端的生態鏈，以長出更多新收入。
若是優步沒受到管束，車隊是否會倒？我認爲，它的乘車媒合收入確實會受到優步影響，但，正因爲擁有多重收入，使得它仍有成長空間，不至於倒閉。
現在，臺灣大車隊逐步跨入乘客端的服務，先從乘客的各類交通需求出發，未來還計劃跨入乘客的生活服務產業。
新經濟時代，企業的成長策略，必須從專注核心能耐，轉移到專注用戶本身，因爲核心能耐可以借力使力獲得，但專注用戶才能贏得忠誠度。
不過，專注用戶有最關鍵3件事：首先，企業要了解到底要抓什麼用戶；再者，切入新業務的過程又不能讓原本用戶體驗變差；最後，想借力使力時，還得思考哪些能耐必須自有，哪些必須借力使力，挑戰極大，卻是不得不走的一條路。
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※更多報導，詳見《商業週刊》1601期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。資料來源：臺灣大車隊 整理：曾如瑩