商業週刊／一張信用卡 啓動北富銀「聽懂客戶」革命
文／王姿琳
今年春天，臺北富邦銀行推出的信用卡J卡，上市後連續120天，每天都有超過2,000份申請，「這是臺北富邦歷史上從沒有發生過的事情，」北富銀總經理程耀輝說。
一位國銀信用卡處處長分析，一般來說，民營銀行平均每天可發出數百至1,000張信用卡，但，這是該行所有信用卡合計，若是單張卡片每天有2,000張申請，「算是相當不錯的成績。」
過去，北富銀的信用卡髮卡量，排名一向在全體銀行的第6或第7位，程耀輝坦言，這確實是北富銀的弱項。做不好的關鍵在於，老銀行裡，有2種腦袋。
法人金融業務以「客戶」爲導向，例如鴻海的負責人是黃小姐，一旦鴻海有什麼問題，找到這位黃小姐，就可以全部搞定。但，面對消費金融客戶時，就習慣以「貢獻度」角度出發，從未想「客戶」。
以鴻海創辦人郭臺銘爲例，假如他大學時期在臺北富邦銀行開了一個帳戶，現在戶頭只剩下新臺幣3,000元，在銀行內部就會被推斷是不怎麼樣的客戶，「但他明明是臺灣首富啊！」 程耀輝說。
「你的信用卡、房貸、信貸、保險、理財，有一個人可以幫你全部講完嗎？」程耀輝反問我們。更荒謬的是，2年前，他剛接任北富銀總經理時發現，有的客戶信貸利率爲5.99％，但信用卡循環利率卻多出近1倍，明明是同一個人，信用利率差異卻很大。
這次，程耀輝推動北富銀髮這張新卡，他想着，能否藉此讓大家開始換腦袋。
先問「爲什麼痛？」用40個接觸點，理解客戶
J卡訴求的是，結合國人喜好「現金回饋」的特點，推出赴日旅遊3％回饋的旅日神卡，但北富銀要如何讓這張卡被埋單？
他的第一步，就是要求員工去做接觸點調查，不是先問大家爲什麼而滿意，而是先問客戶爲什麼感到痛苦。
這場接觸點調查，把客戶的體驗流程，拆解成不同的項目，在每一個可能和客戶接觸的地方做問卷。
北富銀個金行銷部協理李志鴻解釋，他們將信用卡體驗流程拆成知悉、申辦、使用、繳費四大項目，其下又各自細分6至7個子項，例如使用項目下的「領卡」，就可再細分爲線上與線下通路，合計共30至40個接觸點，以蒐集客戶的真實心聲。
透過接觸點調查，這張信用卡上市120天內幾乎天天迭代更新。
最經典的，就是「龜苓膏」案例。
聽用戶回饋改善服務天天修正創「龜苓膏」改革
李志鴻解釋，信用卡現金回饋分成兩種形式，一種是直接折抵當月繳款金額；另一種、也是多數銀行採納的方式，就是次月回饋，但前提是，次月必須有刷卡消費紀錄，否則此筆回饋就歸零，因而被戲稱爲「龜苓膏」。
舉例來說，王小姐在8月中收到7月份刷卡消費一萬元帳單，若以3％回饋計算，這筆300元現金回饋，照理說，將在10月中、也就是收到9月份帳單時入帳。但問題是，若王小姐在8月份沒有消費紀錄，這筆300元就會直接被取消。
李志鴻說，客戶不喜歡這樣的機制，認爲折抵期限太短，內部因此決定立刻調整，將現金回饋折抵期限拉長爲6個月。一位民營銀行高層指出，北富銀主動延長折抵期限，算是開了業界第一槍，後來也有部分業者跟進。
北富銀也並非全盤接收所有建議。李志鴻解釋，會以量化數字去評量。例如，超過一定比率客戶反映的項目，或是迴文、推文的數量很高，纔有機會進到修正與討論的階段。
.然而，發現痛點後，要再透過跨部門協調，讓客戶滿意，組織架構都要連動。
程耀輝解釋，北富銀的組織，已從過去的產品導向轉爲客羣導向，並將客羣分爲高淨值、富裕、大衆、年輕與小企業等5種類型。「每種客羣的需求都不同，」李志鴻說明，因此，在執行專案時，就會依據不同客羣發展出不同客製化流程。
甚至，連組織內的溝通方式都要變。
採訪當天，程耀輝向商周記者秀出自己的手機介面，討論J卡的就有兩個羣，一個是包含全行科長級以上的大羣，共有500人；另一個，則是包括IT、大數據分析、業務和中後臺所有部門主管共14人的小羣。他解釋，大羣用來接收訊息，小羣用來討論做法。因爲大羣成員散佈全臺，接觸到的人多，意見反應的速度快，但，太多人溝通，容易拖慢決策速度，所以，小羣決定出大方向後，再由各部門主管回到各自的羣組啓動專案。
過去，民衆常在出國旅遊前，打電話到銀行調高信用卡額度，而北富銀在推出J卡時，同步推出「一鍵調額」的功能，就是爲了讓民衆直接在Line上處理，無須再進線客服。
程耀輝回憶，當天一早討論這個服務，中午就做完上線，很多人就在羣裡比贊或發紅包（編按：指臺北富邦銀行與M+ messenger合作的「旺紅包」功能，可在羣組中直接轉帳）給IT的主管，「這比你年底再來做績效考覈，太晚了！這是real time（即時）的獎勵。」
「先開會，再建羣」成了北富銀最新的管理模式，「開完會就問大家有沒有問題？沒有，那就建羣，把剛剛的重點再講一次，這溝通就起來了嘛！」特別是，程耀輝認爲，「這年頭『奇檬子』很重要，要是沒有這個紅包的發錢機制，羣的向心力不會這麼強。」
一位國銀高層點評，北富銀在信用卡市場上的表現只能算是「穩健」，並沒有太多讓人印象鮮明的卡片。但J卡問世後，其有效卡數的成長率連3個月居國銀之冠。
員工也有接觸點調查廢除糟制度，學會「聽懂」
訪問終了，我們問這位領導人，一張信用卡，帶來這麼大的改變，對一個領導人而言，最艱難的事是什麼？
他回答，「這天下沒有難的事情，難那個字要從字典裡面把它delete掉。」
他說，只要相信「道」，後面的「術」也就不難了。他的「道」是：相信客戶的心聲！
他說，爲了要讓大家習慣，以客戶角度想事情，他也要人資部門這樣對待員工。
比如，他們針對員工實施接觸點調查，題目會包括：你每天想不想來公司上班？ 調查後發現，許多員工對「強制分配」與「末位淘汰」這2件事情非常感冒，也就是每年績效考覈時，都有一定比率的人要被打成「需要改善」，績效不佳者就要被資遣。「太多人抱怨，內部經過討論就把它取消了！」 就這樣取消了，不怕競爭力下滑？他卻說，企業該努力做的是協助大家改善，而不是淘汰人。就像是客戶有痛點，你就該拿出解決方案。說到底，「道」都相通，成敗關鍵就取決於，你有多信仰，多肯貫徹實踐。
小檔案＿臺北富邦銀行成立：1969年董事長：陳聖德總經理：程耀輝成績單：2018年稅後淨利188.26億元、EPS 1.75元地位：36間國銀中，資產排名第7
【box】北富銀爲何放棄滿意度調查，改做接觸點調查？
很多企業慣用滿意度調查理解產品服務好壞，但北富銀選擇放棄，因爲「滿意度可以設計的嘛！」程耀輝解釋。
他說，滿意度調查因爲和個人與部門的績效考覈掛鉤，設計題目的人本身就會偏心。他以過去在花旗銀行的經驗爲例，當時，每個人胸前別針都寫「一」，客戶問他們「這個一的功用是什麼？」他們說「請在滿意度調查時給我們一！」後來才知道，「1」在滿意度調查中代表「非常滿意」。那年，他們還因此獲得花旗銀行全亞洲滿意度的第1名。
「但這沒有意義嘛！」大家更應該去知道，客戶的痛點在哪裡？「因爲最好的產品設計者就是客戶，最好讓他來告訴你（該怎麼改）。」臺灣大學國企系教授謝明慧說，接觸點調查和滿意度調查最大的差異在於企業思維的轉變，重點是顧客而非產品，因此，在發展接觸點調查時，績效獎酬制度也得同步調整，不再僅與單一部門或產品掛鉤，纔可能真正讓客戶滿意。 （文●王姿琳）
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